Любые попытки двигаться вперед, не располагая соответствующими процессами, означают отступление. (Дж. Харрингтон)

Почему тенденции управления быстро исчезают

Фред Дворак, The Wall Street Journal Online

Перевод - Артемий Двоицкий

Как-нибудь задайтесь вопросом, что случилось с такими модными бизнес-идеями как "Всеобщее управление качеством" (TQM), или "Реинжиниринг бизнес-процессов" (Business Process Reengineering), или "Обучающаяся организация" (Learning Organization)? Почему те или иные тенденции управления подобно мощному цунами накрывают деловой мир, и тут же быстро исчезают?

Недавние академические исследования в области управления и управленческих технологий утверждают, что отчасти в этом виноваты консультанты в сфере управления. Это явление даже удостоилось меткой метафоры - "мода серфингистов", когда консультанты азартно мчатся предлагать услуги по внедрению новомодного бизнес-подхода, пока идея горяча. При этом многие из них не имеют экспертных компетенций в предлагаемой области.

По словам соавторов этих исследований, профессоров Университета Макджилла (McGill University management-studies) Роберта Дэвида и Дэвида Странга,  в то время, когда очередное повальное помешательство новой бизнес-идеей вызывает обвальный спрос на оказание компетентной помощи менеджерам организаций, к ним устремляются те самые "незначительно компетентные" серфингисты. В результате волна некомпетентных консультантов вносит свой вклад в последующее разочарование компаний, внедряющих новые бизнес идеи. В конечном счете, интерес идет на убыль и очередному буму приходит конец.

Существуют также другие взгляды на проблему. Некоторые эксперты рассматривают ее предполагая, что менеджмент является изначально чудаковатым сообществом. Другие -  с точки зрения коммерческой тактики консультантов и гуру управления, которая вызывает у менеджеров чувство отчаяния из-за отставания от современных методов управления.

Любой руководитель может засвидетельствовать, что академики, консультанты и СМИ генерируют постоянный идейный поток методик и подходов по управлению фирмами. В 2003 году даже вышла книга "Что является Большой Идеей?", где был представлен список из 140 идей управления.

А идеи всё прибывают и проживают свой век еще быстрее, чем когда-либо. В 2000 году группа профессоров Университета Штата Луизиана изучили 16 модных идей менеджмента за прошлые 50 лет и обнаружили, что циклы жизни бизнес-идей сжимаются. Если в 1950-70-е годы требовалось больше десятилетия для возбуждения интереса к идее и достижения максимума по упоминаниям её в прессе, то к 1990-ым годам этот интервал сжался и не превышал уже трех лет.

Вернемся к исследованию Дэвида и Странга. Показателен пример поведения консалтинговой сферы, которая предлагала советы по TQM и внедрению программ качественного усовершенствования внутри компаний. Идея TQM взлетела в начале 1990-х отчасти вдохновленная успехом качественно-сознательных японских производителей, таких как корпорация Тойота, но к 2000 году TQM значительно сдала позиции (рис. 1).

Рисунок 1. Динамика цитируемости TQM в СМИ с 1989 по 2000 г.г.  

Господа Дэвид и Странг обнаружили, что в 1992 году, когда интерес к TQM быстро развивался, только 12 % из 178 консультантов, предлагавших услуги по внедрению TQM, имели квалификацию в сфере проверки качества, подтвержденную членством в ведущем органе по качеству. К 1995 году вообще сложилась ситуация, когда подавляющее большинство консультантов, предлагающих услуги по TQM были "универсалами", а не фирмами, которые сосредоточились на качестве. Такое положение вызвало многочисленные нарекания менеджеров на ценность программ TQM и наступившее разочарование. Между тем Дэвид и Странг планируют провести довольно скандальное исследование, чтобы отследить на примере других громких бизнес-идей: повторили ли свою тактику многие консалтинговые фирмы, которые оказывали услуги по TQM в момент бума и свернули эту деятельность в этом направлении к 2000 году? Роберт Дэвид говорит, что большинство из "универсалов" TQM были небольшими, малоизвестными фирмами. Из брендовых он упомянул A.T. Kearney и Бостонскую Консалтинговую фирму.

А теперь сосредоточимся на комментариях стороны, на которую "совершили наезд" уважаемые исследователи.

Глава аэрокосмического департамента консалтинговой фирмы Bain and Co Майкл Голдберг, например, недоумевает, когда видит, как TQM применяется ко всему спектру корпоративных проблем: "Консультант, который применяет то же самое решение для каждой проблемы, подобен молотку, ищущему гвоздь," - заявил он.

Бостонская Консалтинговая фирма отказалась комментировать.

Хеннер Клейн, руководитель A.T. Kearney, заявил, что его фирма исходит не от модных увлечений, а из тенденций управления. Фирма действительно свернула количество услуг по TQM в конце 1990-х, потому что TQM никогда не было существенной частью бизнеса компании. "Работа по TQM составляла меньше 1 % дохода глобального консалтингового бизнеса в 1992-1993 годах, между тем 98 % клиентов фирмы оценили услуги A.T. Kearney, как хорошие или превосходные в 2005 году," - почему-то такие цифры назвал г-н Клейн. Безусловно, причуды управления также питаются и "обеспокоенными" клиентами, и гуру управления, которые раздувают новые идеи, подытожил Клейн.

"Консультанты должны развить идеи и уметь вовремя оседлать тенденции, - сказал Томас Давенпорт, профессор Колледжа Babson, который прежде работал над исследованиями для Ernst and Young and McKinsey and Co, - большинство консультантов не будут развивать экспертные компетенции в технике управления без соответствующего интереса среди большого процента клиентов".

"Есть неизбежный период, когда вы пробуете бежать перед локомотивом," - добавил  г-н Давенпорт, известный сторонник идеи "Реинжиниринга бизнес-процессов", которая стремится переосмыслить много основных корпоративных задач. Теперь г-н Давенпорт (кстати, соавтор упомянутой книги "Что является Большой Идеей?") говорит, что идеи реинжиниринга  были подорваны чрезмерными обещаниями, приводящими к неблагоразумным ожиданиям.

Впрочем, Дэвид и Странг отмечают, что, несмотря на уменьшение общественного внимания к TQM в середине 1990-х годов, к идее стало присоединяться больше специалистов. В результате, возможно, позже программы внедрения TQM оказались более успешными.

Какова мораль из всего этого для деловых лидеров, оценивающих и примеряющихся к последней новомодной причуде управления? "Не мчитесь, задыхаясь, во весь опор за очередным модным бумом, берегите дыхание".





Также на сайте:
Кто же на предприятии тормозит идею постоянного улучшения?
Управлять как Toyota

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?