–ѓ –Њ—З–µ–љ—М –≤–µ—А—О –≤ —Г–і–∞—З—Г. –Ш —З–µ–Љ –љ–∞–њ—А—П–ґ–µ–љ–љ–µ–є —П —А–∞–±–Њ—В–∞—О, —В–µ–Љ —Г–і–∞—З–ї–Є–≤–µ–µ —Б—В–∞–љ–Њ–≤–ї—О—Б—М. (–°—В–Є–≤–µ–љ –Ы–Є–Ї–Њ–Ї)

Ќе бойтесь быть медленными, бойтесь оставатьс€ неизменными



–оман ќзеранский


—оздание системы менеджмента качества - всегда изменение организации. Ћюбое изменение организации  начинаетс€ с изменени€ "первого руководител€". Ќасколько первый руководитель готов мен€тьс€ сам, ровно настолько и будут успешными те перемены, которые он зате€л провести. —лова "перемены" и "изменени€" в последнее врем€ очень глубоко вошли в лексикон современного бизнеса, фактически мы говорим о непрерывных улучшени€х, если "перемены" не преследуют этой цели, то они никому не нужны.

 азалось бы, все тут €сно, но перемены в организаци€х  "не идут", при этом многие руководители, после двух - трех попыток провести изменени€ впадают в самоуспокоение, или в худшем случае пытаютс€ найти "крайнего", и здесь уже не до перемен, поиск виновника опасна€ вещь. ќна опасна тем, что львина€ дол€ проблем организации - проблемы высшего менеджмента, проблемы системы, и конкретные исполнители их изменить не могут, т.е. мы говорим об общих причинах вариабельности, требующих вмешательства в систему. √лавна€ проблема всех изменений - готовность измен€тьс€ самим, и в первую очередь на высших уровн€х управлени€ компанией. ƒл€ инициаторов перемен - враг внутри.

»звестный немецкий экономист и философ  арл  аутский как то сказал: "ƒвижение - все, цель - ничто!", тем самым подтвердив глубинный смысл любого существовани€. ¬едь достижение цели означает конец пути, и пон€ти€ "непрерывного совершенствовани€" тер€ют вс€кий смысл. Ќаши €понские коллеги в области менеджмента качества, объ€сн€ют это более деликатно - "ƒвижение к цели больше, чем цель", и тогда все встает на свои места, организации в постиндустриальном мире либо измен€ютс€, либо стагнируют, тер€ют позиции и умирают.

”спех или неудача проведени€ преобразований напр€мую зависит от двух вещей: как вы будете их проводить и с кем. —отрудники работающие в наших компани€х будут совершенно по разному относитьс€ к тем новаци€м, какие вы будете предлагать. Ѕудут безусловные сторонники (меньшинство), выжидающие, а фактически - "болото" (большинство), противники. ¬ јмериканском обществе качества существует правило, называемое правилом "20-60-20", формулируемое примерно так: при проведении перемен вы можете ожидать, что 20% людей будут ее поддерживать, 60% будут нейтральными и 20% будут принципиально против. ÷ена вопроса заключаетс€ в том, как не позволить этим отрицательно настроенным 20% повли€ть на нейтральные 60%, или как сделать первые 20% лидерами перемен.

Ќе следует ожидать ослабление темпов изменений в мировом бизнесе, ожесточенность борьбы за лидерство будет только возрастать. »зменени€ не будут успешными до тех пор, пока в компании нет ощущени€ чувства кризиса. ѕонимание важности изменений и готовность к ним €вл€ютс€ предпосылкой к успеху. ¬ ситуации когда перемены за воротами организации будут бурлить, адекватный ответ им сможет дать только командна€ работа. ƒаже самые одаренные, харизматичные руководители не будут обладать ни временем, ни знани€ми дл€ отслеживани€ быстромен€ющейс€ информации, о предупреждении речь уже не идет. ј ведь надо объ€снить смысл изменений сотрудникам, и это как минимум. —делать их сторонниками, завоевать сердца и умы коллектива - вот цель. ј как сделать сторонниками? ƒелегируйте им необходимые полномочи€, дл€ ваших сотрудников это будет один из лучших мотиваторов. ƒл€ организаций где реализованы такие взаимоотношени€ характерны "уплощенные" структуры управлени€, отсутствие бюрократического аппарата, самоуправление в коллективе, в таких организаци€х приветствуютс€ решени€ св€занные с риском. Ёти организации посто€нно мен€ютс€ и работают в парадигме "нового маркетинга" - "”же сегодн€ предоставл€ть потребител€м то, о чем другие завтра будут только мечтать".

ћир измен€етс€ такими темпами, что впору спросить себ€: "¬озможно ли вообще сегодн€ выжить"? ќрганизации претерпевают радикальные изменени€. –аньше организации понимались, как совокупность организационной структуры и ресурсов (люди тоже считались ресурсами, и последн€€ верси€ ISO 9001 не изменила эту ситуацию) с целью создани€ добавочной стоимости. —егодн€ люди - это ваши активы и драгоценности, ничего более ценного у вас нет, только они измен€т вашу организацию и приведут ее к процветанию. »змен€йтесь сами, помогайте измен€тьс€ им, и успех вам гарантирован. ¬се течет, все измен€етс€, только изменени€ неизменны.


ќпубликовано в журнале "ћетоды менеджмента качества"






“акже на сайте:
–азвитие и внедрение менеджмента качества в крупных компани€х и на малых и средних предпри€ти€х (SME). ќпыт скандинавской страны.
»спользование инструментальной системы ARIS при построении систем менеджмента качества

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?