Способность менять и совершенствовать процессы фактически сходит на нет, если участникам не известны основные стандарты операций. (Майкл Коленсо)

О стандартизации и креативности персонала



В этой статье мы обобщили одну из тем, рассмотренных в книгах Й. Кондо "Управление качеством в масштабах компании" и "Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента" [1, 2], ныне доступных русскоязычному читателю.

Необходимость разработки, внедрения и управления различными стандартами для выполнения работ, т.е. стандартизации часто придается особое значение с точки зрения возможности повышения эффективности работы и обеспечения качества. В широком смысле слова стандартизация относится не только к нормированию технических характеристик производимой продукции, но и к производственной деятельности. Общепризнанно, что без стандартизации продукции невозможно гарантировать ее качество и надежность, а также сокращать затраты на ее послепродажное обслуживание и повышать производительность труда. Между тем, при оценке роли стандартизации производственной деятельности приходится сталкиваться с несколькими трудностями.

Первая трудность состоит в том, что стандартизация не согласуется с мотивацией, поскольку она сужает область творчества людей, выполняющих работу. При взаимодействии работника и работодателя можно выделить три формы мотивации: принуждение, договор и самомотивацию [3]. Мы должны стремиться к тому, чтобы наделять работников максимальной свободой в выборе средств и методов, которыми они пользуются при выполнении работы. Чем больше у них свободы, тем выше чувство ответственности, и тем больше проявляют они свой творческий потенциал. Мешает ли этому в действительности стандартизация методов работ?

В качестве второй трудности (даже после того, как значительная часть времени и усилий потрачена на стандартизацию методов работ) можно отметить несоблюдение во многих случаях разработанных стандартов. В частности, по данным Агентства промышленности, науки и технологии Японии, несмотря на инструкции, принятые во многих японских компаниях и предписывающие обязательное выполнения внутренних стандартов, приблизительно 50 % из них не имеют каких-либо конкретных процедур, обеспечивающих эффективное действий этих правил [1].

Разработка стандартов требует времени и усилий - это трудоемкая работа. А какие чувства возникают у авторов, если разработанные ими стандарты не выполняются? И почему же работники не используют разработанные стандарты? Так ли это сложно для рабочих - на своих местах выполнять установленные стандарты?

Рассмотрим пример структуры стандартов для производственных процессов (рабочие стандарты). Рабочие стандарты могут различаться, хотя, как правило, включают три элемента:

img1

Рис. 1

  1. Цели работы - например, для производственного процесса к ним относят требования по качеству или стандарты качества для промежуточной или конечной продукции, которая должна изготавливаться в ходе процесса.

  2. Требования по выполнению работы - требования, которые необходимо выполнять в ходе работы; требования, обеспечивающие безопасность работников и качество продукции.

  3. Средства и методы, используемые в работе.

Из этих трех элементов первые два требуют скрупулезного выполнения независимо от того, кто отвечает за работу. Другими словами, каждый должен изготавливать соответствующую продукцию и соблюдать требования безопасности. К тому же очевидно, что чем меньше ограничения по второму элементу, тем выше степень свободы при выполнении работ, тем быстрее она выполняется и степень риска снижается (рис. 1). Поэтому мы должны рассматривать эти условия с большой тщательностью и стремиться к максимальному их устранению.

Рабочие стандарты на ответственные и опасные виды работ, как правило, соблюдаются более жестко по сравнению с остальными работами не только потому, что они требуют более тщательного наблюдения или контроля, но и потому, что каждый работник больше всего беспокоится о своей собственной безопасности.

А как быть с третьим элементом? Должны ли стандарты на средства и методы работы соблюдаться также неукоснительно, как и для второго элемента? Стандартизация средств и методов выполнения работ и принуждение людей к их выполнению позволяет им легко избежать ответственности за брак. Возникающие ошибки работники могут объяснить тем, что это не их вина, поскольку они использовали в работе вышеназванные методы и инструкции. Необходимо надежно себя от этого обезопасить.

Таким образом, стандарты на средства и методы работы, разработанные в результате тщательного учета всех аспектов и особенностей выполнения процессов, должны быть наиболее продуктивными и эффективными для всех, кто ими пользуется, и поэтому каждый должен выполнять их, по крайней мере, разработчики стандартов. Однако существуют сомнения в эффективности любого конкретного стандарта для всего персонала, поскольку каждый работник обладает собственными различиями, особенностями и привычками, индивидуальным уровнем креативности.

Именно такая стандартизация действий отсутствует в спорте. Если бы такие оптимально эффективные стандарты деятельности существовали в спорте, каждый смог бы поставить мировой рекорд, выполняя эти стандарты, и отпала бы необходимость в олимпийских играх. Для роста в спорте мы должны в первую очередь усвоить основные движения с помощью книг или уроков, но само по себе это не поможет нам ставить мировые рекорды. Для того чтобы постоянно повышать свой личный результат, не остается никакого другого пути, как осваивать эти основные действия в результате упорной работы - путем постоянных тренировок и поиска уникальных открытий, которые помогают найти метод, который наиболее вам подходит.

С точки зрения перспективы третий элемент рабочих стандартов следует поделить на два вида: первый - обучающие материалы для новичков, эквивалентные основным спортивным понятиям, описанным выше; второй - рабочие стандарты, устанавливающие методы выполнения работ для опытных рабочих. Эти стандарты не следует путать один с другим. Их нужно рассматривать не в качестве инструкций, которым необходимо неукоснительно следовать, а как подсказки по выполнению работ.

img2

Рис. 2

Руководства для новичков предназначены для освоения основных операций рабочими и повышения эффективности их обучения. Поэтому они должны быть написаны в максимально доступной и ясной форме. На заключительном этапе обучения важно довести до всех обучающихся ту мысль, что рабочие методы, которым они были обучены - не более чем просто базовые действия, после освоения которых работники должны попытаться улучшить и приспособить их к индивидуальному физическому складу и характеру. Их необходимо научить тому, что эти методы позволят им повысить квалификацию и что их компания активно поддерживает и поощряет такой подход (рис. 2). С другой стороны, заставлять новичков выполнять основные действия так, как их учили, приводит не только к их увиливанию от ответственности за результаты работы, но также мешает им повышать свою квалификацию.

Когда мастерство рабочих повышается, они предлагают собственные идеи в развитие базовых действий для практической выработки методов работы. Их можно включить в рабочие стандарты для опытных рабочих. Необходимо, чтобы была разработана система записи подсказок, предложенных отдельными работниками и коллективами, которая должна всячески поощряться. В то же время, необходим контроль, гарантирующий выполнение требований по элементу 2 и предложения и записи правильных методов работы.

Поскольку можно будет объединить большую часть методов работ, записанных таким образом в базовые действия, эти действия также необходимо периодически пересматривать далее, повышая их результативность.

Таким образом, стандартизация и креативность персонала не являются взаимоисключающими вещами, а наоборот, дополняют друг друга. Благодаря стандартам, реально происходит вовлеченные в работу людей. Они помогают полностью использовать творческий потенциал работника, находить методы лучшего выполнения работ и предпринимать действия по расширению и улучшению средств и методов, используемых в работе. И поскольку в результате мы можем рассчитывать на рост квалификации рабочих, менеджеры и сотрудники должны поощрять и помогать друг другу как можно чаще. Только в этом случае можно обеспечить создание партнерских отношений в коллективе и переход креативности отдельных работников к креативности всей организации [4].

Вполне возможно, наши читатели встретят эти идеи с большой настороженностью - ведь инструкции и так не соблюдают, а мы еще предлагаем придать им справочный характер.

Нужно признать, что пересмотр отношения к инструкциям означает по сути пересмотр всей системы мотивации, и прежде всего отказ от принуждения.

Главная мысль состоит в следующем: обязательными являются цели и требования (ограничения), а средства и методы их достижения должны носить справочный характер. При этом меняется и смысл "обязательности". Цели и требования обязательны в том смысле, что их недостижение и невыполнение влекут обязательный анализ причин и выработку корректирующих действий. Но никто не может сказать: "Я не выполнил требования, не достиг цели потому, что соблюдал инструкции".

Описанные "мелочи" показывают, какие глубокие перемены должны мы осуществить в нашем менеджменте (и не только менеджменте качества), чтобы действительно достичь высокого качества.

Приведем пример. На одном заводе в ночную смену, когда не было контролеров и технологов, рабочие добивались блестящих результатов. А в дневную смену под контролем ОТК, технологов шел один брак. Расследование показало: в ночную смену рабочие отказывались от применения стандартных инструкций и устанавливали "свои" параметры технологических процессов. Утром перед окончанием ночной смены они возвращали все параметры в стандартные положения. Дальнейшее очевидно.

В заключении, мы - редакторы и переводчик двух книг Й. Кондо - можем смело сказать: в нашу литературу вошли две блестящие книги, написанные очень искренне и с большим желанием передать опыт того, "большого эксперимента в области качества", который Япония осуществила в интернациональном масштабе. Все тайны "японского чуда" раскрыты. Вопрос один - захотят ли наши бизнесмены и менеджеры воспользоваться этим благородным подарком дружественного нам проф. Й. Кондо?

Мы благодарны проф. Йосио Кондо за представленные нам возможности перевода и издания этих книг, а также за блестящие их презентации, сделанные их автором во время семинара, прошедшего в Нижнем Новгороде (г. Кстово) "Всеобщий менеджмент качества (TQM) и модели организационного совершенства" 17-19 сентября 2002 г. [3].

  1. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. Под ред. Й. Кондо. Пер. с англ. - Нижний Новгород, СМЦ "Приоритет", 2002. - 206 с.

  2. Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития. Пер. с англ. - Нижний Новгород, СМЦ "Приоритет", 2002. - 252 с.

  3. "Всеобщий менеджмент качества (TQM) и модели организационного совершенства" / Материалы международного семинара 17-19 сентября 2002 г. - Нижний Новгород, СМЦ "Приоритет", 2002. - 186 с.

  4. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: ОАО Типография "Новости", 2000, 432с.





Также на сайте:
Система тотального менеджмента качества
Заключение

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?