Постоянно совершенствоваться. Это значит: постоянно улучшать организационные бизнес-процессы за счет применения новых эффективных методов и технологий.

Совершенство - "шесть сигм"


Джон Морган1


В каком состоянии ваши процессы?

Использование контрольных карт может показать ряд важных вещей, помогающих принимать более эффективные решения. В частности, они могут помочь вам определить состояние ваших процессов или преобразовать ваши оперативные совещания.

Американский статистик Дон Уилер дает следующее определение "состояния процессов".

В идеальном состоянии процесс статистически управляем и отвечает требованиям потребителей. Если вы используете на своих оперативных совещаниях "систему светофоров", тогда у вас горит зеленый свет, и в дискуссиях нет нужды. Продолжая использовать контрольную карту, вы можете вести мониторинг процесса и получать подтверждения, что он остается идеальным.

Пороговое состояние описывает процесс, статистически управляемый, но не отвечающий требованиям потребителя. Это желтый свет, спрашивающий, какие действия нужно предпринять или запланировать, чтобы привести процесс в идеальное состояние. Продолжая использовать контрольную карту, вы можете вести мониторинг эффективности ваших усилий по улучшению процесса и получать подтверждения того, что они работают.

Когда процесс "на грани", он отвечает требованиям потребителя, но вышел из-за статистического управления. Иными словами, в нем возникли особые причины, и он сделался непредсказуемым. В любой момент он может соскользнуть в хаос.

"Хаос" указывает на процесс, который статистически неуправляем и не отвечает требованиям потребителей. Когда процесс в состоянии хаоса или на грани этого, у нас загорается красный свет. Постоянное использование контрольных карт может помочь вести мониторинг устранения особых причин и возможного улучшения процесса. Существенно важно устранить из процесса особые причины до того, как вы начнете изменять его, поскольку в противном случае они расстроят ваши попытки улучшений.

SPC - только один из инструментов, применяемых в подходе "шесть сигм".

Есть множество других, в том числе диаграммы рассеивания, регрессия, проверка гипотез, дисперсионный анализ, планирование экспериментов и построение "графиков с усами". Какими инструментами вы воспользуетесь, будет зависеть от обстоятельств. Это касается также и нестатистических инструментов, там, где тип улучшений, который вы ищете, непрерывный или дискретный, будет иметь значение.

Итак, при использовании подхода "шесть сигм" необходимо выполнить  ряд ключевых элементов:

● реально сосредоточиться на потребителях и выявить их ключевые требования к качеству;

● убедиться, что наши процессы спроектированы
и управляются так, чтобы отвечать ключевым требованиям потребителей;

● быть уверенным в том, что у нас есть подходящие способы измерения, чтобы понять, насколько хорошо удовлетворяются требования потребителей, и насколько хорошо потребители чувствуют, что мы удовлетворяем их требования;

● и, конечно, надо убедиться, что наши люди хорошо подготовлены, что они способны и чувствуют себя способными пересмотреть процессы и улучшить их работу. Это невозможно без инвестиций в обучение и развитие.

И ничего этого не случится без хорошего лидера и поведения менеджеров. Об этом говорил и Альберт Эйнштейн: "Серьезные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, нельзя решить на том же уровне мышления, который их вызвал". Что действительно нужно, так это мышление в духе концепции "шесть сигм", и Джек Уэлч из General Electric (GE) (диверсифицированная компания, занимающаяся производством, технологией и услугами) демонстрирует это мышление множеством способов. "Мы собираемся переместить парадигму с ориентации на продукцию к ориентации на процессы, так, чтобы они производили только совершенную (или очень близкую к этому) продукцию", - говорит Уэлч.

Важно, что Джек в качестве лидера, на собственным примере показывает постоянное пребывание подхода "шесть сигм" в повестке дня и эффективное развертывание этой стратегии во всей организации в качестве общего языка для GE. И действительно менеджеры не могут получить повышение, пока не закончат жесткую программу обучения и не становятся во главе собственных проектов улучшения. Все это помогает им сконцентрироваться на том, что важно.

Проблемы лидерства и поведения менеджеров - это, вероятно, наиболее серьезные проблемы менеджера по качеству. Эти проблемы представляют большую угрозу для успешной реализации подхода "шесть сигм". Как мы уже отмечали, похоже, что менеджеры не нуждаются в данных, чтобы принимать хорошие решения. "Да зачем нам нужен систематический подход к улучшениям? - говорят они. - У нас же нет времени".

Мой ответ прост. Время у вас должно быть, ибо вы так много его тратите, делая одни и те же ошибки, переделывая и выполняя на ходу временные исправления. Это ваш выбор: управлять по-прежнему с помощью "шестого чувства", "внутреннего чутья" и эмоций, либо управлять на основе фактов, используя подход "шести сигм".

"Шесть сигм" и модель делового совершенства

Существует множество параллелей между подходом "шесть сигм" и моделью делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества ЕФМК (EFQM). Как показано на схеме 2, это взаимодополняющие подходы. Концепция "шесть сигм" касается каждого из девяти критериев EFQM, но существует очевидная прямая связь с лидерством, устанавливающим стратегические цели и достигающим совершенства в результатах с помощью высокоэффективных и высокопроизводительных процессов. И действительно, двое из первых обладателей Национальной премии качества Малкольма Болдриджа (в США, эквивалента модели ЕФМК) - Motorola и Allied Signal - сторонники подхода "шесть сигм", а Motorola даже первой выдвинула эту идею.

Связи критериев начинаются с лидерства. Как мы уже говорили, подход "шесть сигм" требует очень решительного лидерства. В дополнение к качествам, о которых уже говорилось, лидерство должно установить рамки для системы менеджмента в данной организации. Эта система менеджмента строится вокруг процесса совершенствования подхода "шести сигм" и поэтому основана на управлении по фактам.

Организации потребуется стратегия, сфокусированная на покупателе и достигающая результатов при выполнении ключевых требований подхода "шесть сигм". Ей также понадобится развернуть свою стратегию через ключевые процессы, идентифицированные в критерии 2d и различные виды деятельности в процессах, охваченных критерием 5-й модели EFQM.

Особенно важно вовлечь людей. Их нужно обучить методологии, инструментам, методикам, приемам и поддерживать и поощрять в работе по внесению улучшений в процесс. Делегирование полномочий - существенный элемент этого. Люди должны чувствовать себя способными и быть способными нести ответственность за свои процессы и улучшение их работы.

Существуют также четкие связи в критериях партнерства и ресурсов. В методологию и подход "шесть сигм" ресурсы нужно инвестировать. А партнерство с поставщиками и покупателями может быть выковано в совместных командах по улучшению, использующих методологию подхода "шесть сигм". Есть ли лучший способ улучшить структуру в вашей организации, чем вовлечь в нее ваших ключевых поставщиков и покупателей? Случай GE Capital (см. далее) показывает, что компания делает в этой области, работая также с местными малыми и средними предприятиями (SME), чтобы распространять эту идею.

Связи с результатами ясны. Целостный подход обеспечивает превосходные результаты. И какие результаты! GE cэкономила в 1999 г. 2 млрд долларов, инвестировав в обучение всего 465 млн.

Чтобы завершить это сравнение двух подходов на высоком уровне, стоит взглянуть, как близко "фундаментальные концепции делового совершенства" соответствуют базовым ценностям подхода "шесть сигм".

Ориентация на результаты. "Шесть сигм" движутся результатами, четко сфокусированы на покупателе и нуждах всех заинтересованных лиц.

Фокус на покупателе. Подход "шесть сигм" сосредоточен на удовлетворении ключевых требований покупателя. Покупатель придает значение дефектам, а не организации.

Лидерство и постоянство цели. Подход "шесть сигм" можно реализовать с успехом, только когда есть подлинное лидерство и преданность менеджмента делу улучшения.

Менеджмент, основанный на процессах и фактах. Измерения и менеджмент на основе фактов лежат в сердце процесса улучшения с использованием подхода "шесть сигм".

Развитие и вовлечение людей. Подход "шесть сигм" создает основу общего языка и общих ценностей. Они требуют культуры активных улучшений, которой можно достичь только посредством развития, делегирования полномочий и вовлечения сотрудников организации.

Постоянное обучение, новаторство и улучшение. Подход "шесть сигм" требует постоянного обучения, инноваций и улучшения. Иначе бездефектности продукции и услуг достичь нельзя.

Развитие партнерства. Подход "шесть сигм" признает необходимость работать с потребителями и поставщиками для развития потенциала взаимовыгодных отношений. Совместная деятельность по улучшению - общая черта зрелых организаций, практикующих концепцию "шесть сигм".

Ответственность перед обществом. Организации, использующие подход "шесть сигм", и здесь признают свою ответственность. Бездефектные процессы, продукция и услуги сами по себе оказывают благотворное влияние на общество, не в последнюю очередь за счет создания рабочих мест, когда доля рынка растет вследствие успешного достижения упомянутых результатов. И, как показывает исследование конкретных случаев, есть возможность поделиться этим успехом с другими.

Следующие шаги

Перед тем, как приступить к развертыванию подхода "шесть сигм", важно выяснить следующее:

     ● готов ли бизнес к запуску "шести сигм"?

     ● преданны ли делу глава компании и менеджерская команда и готовы ли его возглавить?

Если ответ на любой из этих вопросов - отрицательный (нет), тогда, быть может, лучше поискать другой подход. Чтобы концепция "шесть сигм" была эффективной, нужны преданность им и лидерство со стороны высшего руководства. Если ответ - положительный (да), тогда:

     ● назначьте специального менеджера программы "шесть сигм" с полной загрузкой;

     ● разработайте правильную методологию, быть может, опираясь на методы решения проблем и инструменты, уже используемые в организации;

     ● назначьте и обучите ряд лидеров проектов и членов команд; помните, что лидерам понадобится посвящать этому значительную долю своего времени (а может быть, и все время);

● отберите малое число (пять или шесть) значимых проектов, поддающихся управлению и расставьте приоритеты;

● если ваш менеджер программы не имеет значительного опыта работы с "шестью сигмами" в другой компании, ищите помощи у опытных внешних консультантов.

Подход "шесть сигм" - нелегкий выбор, но перед вами волнующее и полезное путешествие.  



"Шесть сигм" для удовлетворенности покупателя

Для GE Capital удовлетворенность клиента - движущая сила в новом тысячелетии. GE Capital Global Consumer Finance (GCF), ведущий финансовый кредитор потребителей, стала в Соединенном Королевстве пионером в серии инициатив по достижению совершенства в обслуживании клиентов, основывая все это на знаменитом подходе к качеству "шесть сигм". Но что это собственно такое, и что это значит для клиентов?

"Шесть сигм" - это программа качества, сфокусированная на удовлворенности клиента путем вскрытия и минимизации любых ошибок в наших операциях", - объясняет Стюарт Синклер, глава GCF. "шесть сигм" были введены GE в 1995 г. и стала теперь составной частью культуры компании. Инвестиции в программу возвращаются в форме роста экономической эффективности операций, высокой удовлетворенности покупателей и значительного снижения затрат для компании и ее клиентов.

Совершенствование процесса с использованием "шести сигм" широко распространено в мире промышленного производства, где команды разработчиков действуют в тесном контакте с выбранными поставщиками с целью построить взаимотношения и поощрять непрерывные улучшения в трех ключевых областях: качество, затраты и дисциплина поставок. Теперь впервые подход, использующий "шесть сигм" был введен в области финансовых услуг, чтобы помочь предприятиям улучшить методы проведения операций и обслуживания клиентов.

Инициатива, под названием "Технология добавленной ценности 6 сигм" (Six Sigma Added Value Engineering - 6SAVE) была введена недавно в GCF чтобы помочь поставщикам сократить издержки и улучшить его показатели путем выявления и устранения неэффективных и неприбыльных областей в своем бизнесе. Эта услуга предлагается поставщикам GCF бесплатно.


Команда из трех специалистов-консультантов GCF работает совместно с аппаратом в крупных компаниях-поставщиках, определяя простые шаги к повышению эффективности компании и производительности труда. Команда GCF состоит из бывших консультантов по производству, которые были приглашены с целью приспособить свой опыт автомобильного производства к нуждам финансовой отрасли. Их цель - долгосрочные изменения, которые ничего или почти ничего не будут стоить поставщику.

"В этом конкурентном окружении мы стремимся предоставить нашим клиентам услуги высшего качества", - говорит м-р Синклер. "Мы не сможем этого сделать, не имея стопроцентной поддержки и работы в партнерстве с нашими поставщиками; поэтому мы запустили бесплатную программу, которая поможет им поддерживать конкурентоспособность путем эффективной экономии затрат. Мы уже провели пилотную инициативу и подтвердили, что она дает быстрые и ощутимые результаты. Такой сфокусированный способ работы - проверенный путь к достижению реальных улучшений в любой организации".

В течение начальных пилотных исследований в декабре прошлого года команда 6SAVE в GCF работала в тесном контакте с GE Mail Services с целью разработатть новую компоновку, использующую принцип "точно вовремя". Команда была собрана из всех секторов бизнеса, от рядового аппарата до старших менеджеров. GCF работала с GE Mail Services, чтобы познакомиться с ее основными целями бизнеса, требованиями покупателей и рутинной рабочей практикой. Произведя ревизию и изменив существующую рабочую практику, команда достигла роста производительности в 37,6% всего за пять дней.

"Если бы в начале недели вы спросили меня, сможем ли мы достичь повышения производительности свыше 30% и снижения на 40% времени запуска с минимальными инвестициями, ответ был бы "нет", и я был бы совершенно счастлив при более низких цифрах. Я очарован, так как мы оставили эти цели далеко позади, а экономия на затратах и повышение эффективности, очевидно, громадные", - говорит Бернард Крукс, директор GE Mail Services.

GE Capital готова распространять свой "секрет успех" с "шестью сигмами". В конце прошлого года компания запустила специально подготовленную программу обучения под названием "снижение затрат через качество", которая снабжает руководителей малых и средних предприятий ключевыми деловыми навыками по сокращению затрат и улучшению показателей с помощью организации команд и обучения.

Программа финансировалась Программой 4 Европейского Социального Фонда и разрабатывалась совместно с Business Link Leeds, городским советом Лидса, Park Lane Colledge, Leeds TEC и университетом Лидса.

Иэн Пэк, директор Metal Formers, базирующейся в Лидсе промышленной компании, недавно посещал четырехдневный курс. Его привлекли ключевые проблемы программы - сокращение затрат путем повышения качества.

"Шесть сигма" отличается от других подходов к качеству, которыми я пользовался в прошлом. Если другие программы смотрят внутрь, "шесть сигм" полностью ориентирована на покупателей. Завершив обучение, я смогу спроектировать услуги нашей компании так, чтобы они удовлетворяли требованиям покупателей более эффективно, что означает улучшение деловых отношений".

Джеймс Роджерс из городского совета Лидса учится быть наставником, чтобы помогать предприятиям внедрять новые методы в области качества и извлекать из них выгоду. "Я жду времени, когда начну помогать местным предприятиям развиваться и богатеть, что в свою очередь стимулирует экономику города. Более того навыки, которым я научился как наставик, можно применить и в моей собственной организации, чтобы помочь городскому совету Лидса в предоставлени услуг наибольшей ценности", - говорит он.

Обучение открыто также для сотрудников аппарата и поставщиков GCF, желающих обновить свои навыки или нуждающихся в помощи, чтобы удовлетворять выскоим стандартам качества в компании. "Внедрив "шесть сигм" сами, мы теперь более, чем когда-либо сфокусированы на высоком качестве обслуживания клиентов. Программа обучения запустила цепную реакцию. Наши собственные поставщики теперь стремятся ввести "шесть сигм", - говорит Джекки Уизнел, директор продаж Work Incorporated, поставшика GE Capital.

"Малые и средние предприятия во всех секторах сталкиваются с сильным конкурентным давлением, вынуждающим повысить уровень качества. Более высокие стандарты помогут повышать эффективность и сохранить бизнес с имеющимися клиентами, а также создать рабочие места, укрепляя перспективы продаж на расширенных рынках", - говорит м-р Синклер.



1 Джон Морган (John Morgan) - директор  Catalist Consulting компании, занимающейся тренингом и консультированием, а также специализирующейся в совершенствовании предприятий и соавтор





Также на сайте:
Согласованность политики и стратегии организаций
О стандартизации и креативности персонала

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Элитная паркетная доска Kahrs от Лидер-Паркет тут
  • ave-parket.ru


Как сюда попасть?