Процессный подход. Желаемый результат достигается более эффективно, когда надлежащими ресурсами и видами деятельности руководят как процессами.

Процессный подход в системе менеджмента качества



Ерлан Аскаров  доцент КазНТУ им. К.Сатпаева



Одним из важнейших достижений современной доктрины достижения качества является прин­цип процессного подхода к выполнению работы. Разработчики последней версии международных стандартов сертификации системы качества серии ИСО 9000  подчеркивают, что основным дости­жением этой версии является именно процессный подход в достижении качества.

Стандарт ИСО 9001 - цитата: "Настоящий стандарт отстаивает применение принципа "процессного подхода" при разра­ботке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью по­вышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и управлять много­численными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодей­ствием, а также их менеджмент процессов могут считаться "процессным подходом".

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении внутри системы менеджмента качества такой подход подчеркивает важ­ность:

  • понимания требований и соответствия им;

  • необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности;

  • достижения результатов в рабочих характеристиках процессов и эффективности;

    -постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении."

Что такое про­цессный принцип достижения качества?  Если говорить простым языком - это рассмотрение  действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество людей - работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад и общий результат работы зависит от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться на общем результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.

До появления массового производства по системе Ф.Тейлора работа в основном носила ремесленный цеховой характер. Как происходил такой трудовой процесс?   Работу делали бригады ремесленников, в которой все работники достаточно хорошо знали все элементы технологического цикла. Изделие обрабатывалось в одном месте, причем пока не был выполнен текущий технологический переход,  следующий не начинался. Многие переходы выполнял один и тот же мастер. В таком виде производства процессный подход выполнялся в полной мере. Данный вид производства делал очень качественную продукцию, но имел низкую производительность труда.

Ф.Тейлор, предложив идею массового машинного производства, разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает  расчленение всего технологического процесса на отдельные операции ( принцип дифференциального производства) , которые выполняются постоянно закрепленными работниками, причем операции могут выполняться параллельно ( одновременно) и в разных местах. При таком типе производства получается очень высокая производительность труда. Но теряется процессный подход - каждый работник выполняет только одну операцию, которой он обучен и совершенно не знает, для чего он ее выполняет и не видит готовое изделие, работники находясь в разных местах ( цехах) даже могут быть не знакомы друг с другом, детали, которые они изготавливают, собирает другой работник, также с ними не знакомый. Получается, что каждый делает свою часть работы, за которую он отвечает, и совершенно не заботиться об общем результате работы всех участников процесса. Как сказал великий сатирик А.Райкин: "Пуговицы пришивает один, рукава другой, карманы третий, а за качество всего пиджака конкретно не отвечает никто."

В эпоху тотального качества возникла необходимость возврата процессного подхода при сохранении достигнутой высокой производительности. Рассмотрим основные принципы внедрения процессного подхода в работу современной организации.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и дея­тельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как про­цесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-про­цессов, участниками кото­рых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры пред­приятия.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов дея­тельно­сти, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой ор­га­низации, потребителя, клиента или заказ­чика. Обычно на практике применя­ются следующие виды бизнес-процессов:

- основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по те­кущей деятельности предприятия по производству продукции или ока­занию ус­луг;

- обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение произ­вод­ственной и управлен­ческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функ­ций.

При применении процессного подхода структура управления предпри­ятием включает два уровня:

- управление в рамках каждого бизнес-процесса,

- управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-про­цессов являются пока­затели эффективности, среди которых можно выделить:

- затраты на осуществление бизнес-процесса,

- расчет времени на осуществление бизнес-процесса,

- показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо приме­нять цикл Деминга- Шухарта " Plan- Do - Check - Act" (PDCA). Это планирова­ние - осуществление - проверка - действие. Использова­ние этого цикла позволяет реально реализовать процесс непрерывного улуч­шения процессов, направленный на повышение эффективности ра­боты организации.

На основе процессного подхода организация должна определить про­цессы проек­тирования, производства и поставки продукции или ус­луги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребно­стей заказчи­ков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление са­мим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректи­рующие и предупреж­дающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использо­вания ре­сурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за ис­пользованием каждого вида ресурсов и поиск возможно­стей для снижения затрат на производство продукции или оказание ус­луг.

Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно в настоящее время применяют два основных типа управления - иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается , что органическая система более предпочтительна в современных условиях.

После определения структуры предприятия и системы его управления можно выделить все бизнес - процессы , которые здесь протекают.

На рисунке 1. показана примерная структура производственного предприятия. Вся деятельность любой ор­га­низации состоит из совокупности процессов. Грамотная структура управ­ления предприятия позволяет хорошо отслеживать все процессы, проис­ходящие в нем, определять ответственность за каждый процесс, произве­сти полное документирование всех процессов, вести постоянный монито­ринг за процессом, своевременно проводить корректирующие и профи­лактические мероприятия.

Исходя из приведенной схемы можно выделить все процессы, не­обходимые для эффективной деятельности предприятия. На рисунке 2. показана схема процессов, протекающих на предприятии. Она состоит из 4 уровней. Процессы предприятия (1 уровень) состоят из основных, img1

img2

вспомога­тельных и обеспечивающих процессов (2 уровень), которые в свою очередь состоят из производственных, проектно-конструкторских, процесса сбыта и финансирования, кадрового процесса, процесса матери­ально- технического, документного и ин­формационного обеспечения (3 уровень). На 4 уровне находятся непосредственно функциональные про­цессы  предприятия.

П1 - производство продукции,

П2 - технологическая подготовка производства,

П3 - подготовка оборудования,

П4 - подготовка инструмента,

П5  - подготовка оснастки,

П6 - метрологический контроль

ПК1 - текущая проектная работа,

ПК2 - разработка перспективных проектов,

ПК3 - исследовательская работа, определение направлений разви­тия,

СБ1 - реализация продукции,

СБ2 - маркетинговые исследования,

СБ3 - рекламная работа,

СБ4 - разработка ценовой политики,

СБ5 - определение финансовой политики предприятия, формирова­ние производственно - финансовых планов,

СБ6 - регулирование финансовых потоков и их распределение,

К1 - формирование кадрового потенциала организации,

К2 -  служба профессионального обучения ,

К3 - переподготовка и повышение квалификации

К4 - социальные и бытовые вопросы

К5 - воспитательные вопросы

МТ1 - снабжение производства материалами,

МТ2 - снабжение производства комплектующими,

МТ3 - снабжение производства оборудованием, инструментом и ос­на­сткой,

МТ4 - снабжение производства запасными частями для оборудова­ния и оснастки,

МТ5 - снабжение электроэнергией,

МТ6 - снабжение производства водой, воздухом, паром,

Д1 - организация единой информационной сети предприятия, снаб­жение научно-технической и нормативной литературой,

Д2 - организация документооборота, контроль исполнения, регистра­ция и хранение документации,

Д3 - информатизация внешних и внутренних потребителей и партне­ров о деятельности организации ( информация в СМИ, своя газета, Ин­тернет - сайт и т.д.).

Необходимо определить ответственность каждой структуры пред­при­ятия, каждого ответственного лица за конкретный процесс, поэтому составляется матрица ответственности, графическая схема, где показывают, кто за что отвечает.

 Теперь имея перечень всех процессов, можно решать вопросы их регламентации, то есть полностью описать действия по реализации про­цесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего озна­комления и использования. В перечень этой документации входят долж­ностные инструкции, маршрутные и технологические карты, процедуры и т.д.

Стандарт ИСО 9001 требует составление 6 обязательных и дополнительных процедур. Документ - процедура - это как раз и есть материализованный объект системы качества, подтверждающий применение процессного подхода в работе.

        Можно рекомендовать следующий перечень процедур для производственной организации, таблица 1 . ( некоторые схожие бизнес- процессы объединены в одну процедуру, в обозначение процедуры вводим аббревиатуру предприятия, например завод " Альфа" - АЛ).


Таблица 1.

№№ Бизнес-процесс процедура Наименование процедуры
1 П1 П-АЛ-01 Производство продукции

2 П2, П3, П4, П5 П-АЛ-02 Технологическая подготовка
3 П6 П-АЛ-03 Метрологический контроль
4 ПК1 П-АЛ-04 Текущая проектная работа
5 ПК2, ПК3 П-АЛ-05 Разработка перспективных проектов
6 СБ1 П-АЛ-06 Реализация продукции
7 СБ2, СБ3 П-АЛ-07 Рекламно-маркетинговая  работа
8 СБ4, СБ5 П-АЛ-08 Формирование финансовой политики
9 СБ6 П-АЛ-09 Регулирование финансовых потоков и их распределение
10 К1,К2,К3,К4,
К5
П-АЛ-10 Формирование кадрового потенциала организации
11 МТ1, МТ2, МТ3, МТ4,
МТ5
П-АЛ-11 Процессы снабжения
12 Д1, Д2, Д3 П-АЛ-12 Процессы информатизации
13 Обязательные
процедуры
П-АЛ-13 Управление документацией
14 П-АЛ-14 Управление записями по качеству
15 П-АЛ-15 Проведение внутренних аудитов
16 П-АЛ-16 Управление несоответствующей продукцией
17 П-АЛ-17 Корректирующие действия
18 П-АЛ-18 Предупреждающие действия.

  Рассмотрим структуру ор­ганизации, оказывающую услуги, например высшее учебное заведе­ние (ВУЗ). Современный ВУЗ является весьма сложной по струк­туре организацией,  решающей достаточно сложные за­дачи. Структура управления ВУЗа пока­зана ни рисунке 3.

          Образовательный процесс в ВУЗе можно представить в виде сле­дующей 4-х уровневой функ­циональной схемы, рисунок 4.

       У1 - довузовское образование (колледж), работа в средних школах,

У2 - высшее профессиональное образование (бакалавриат, магистра­тура),

У3 - послевузовское образование (аспирантура, докторантура),

У4 - дополнительное образование (второе высшее, повышение ква­ли­фикации),

img3

img4

ВМ1 - разработка типовых программ по дисциплинам,

ВМ2 - разработка рабочих программ по дисциплинам,

ВМ3 - разработка паспорта специалистов,

ВМ4 - организация и планирование учебного процесса,

ВМ5 - формирование и комплектация педагогических кадров,

ВМ6 - подготовка и выпуск учебно - методической литературы,

ВМ7 - формирование и актуализация библиотечного фонда учебной литературы,

ВМ8 - организация и проведение методических конференций, тре­нин­гов, мастер - классов, открытых занятий и лекций,

ВН1 - научно- исследовательская работа по международным и госу­дарственным программам,

ВН2 - научно- исследовательская работа по коммерческим догово­рам с организациями,

ВН3 - внутривузовская научно- исследовательская работа, привлече­ние к научной работе студентов,

ВН4 - организация и проведение научных конференций, семинаров и совещаний,

ВН5 - подготовка и издание научной литературы,

ВН6 - патентно- лицензионная  работа,

ВН7 - формирование и актуализация библиотечного фонда научной и патентной литературы,

ВН8 - подготовка и защита диссертаций,

ВВ1 - курсы самопознания,

ВВ2 - работа кураторов и эдвайзеров,

ВВ3 - организация и проведение творческих вечеров и спортивных ме­роприятий,

ВВ4 - студенческая самодеятельность,

ВВ5 - студенческие тематические объединения,

ВВ6 - проведение конкурсов среди студентов (лучшая группа, по про­фессиональному уровню, КВН и т.д.),

ВВ7 - социальная работа со студентами,

ВВ8 - формирование и актуализация библиотечного фонда художест­венно- воспитательной  литературы,

ОМ1 - обеспечение учебно- методических, научно- исследователь­ских и воспитательных процессов материальными ресурсами и расход­ными мате­риалами, компьютерной техникой, создание сети снабжения канцелярскими товарами,

ОМ2 - содержание учебных и производственных зданий, коммуника­ций, общежитий в надлежащем состоянии,

ОМ3 - организация питания студентов и сотрудников,

ОД1 - организация единой информационной сети ВУЗа,

ОД2 - организация документооборота, контроль исполнения, реги­стра­ция и хранение документации,

ОД3 - информатизация внешних и внутренних потребителей и парт­не­ров о деятельности ВУЗа ( информация в СМИ, своя газета, Интернет- сайт и т.д.).

Кажется определив необходимые бизнес- процессы, назначив ответственных за них, написав процедуры можно считать, что внедрение процессного подхода успешно сделано, но на практике достаточно часто бывает, что организация выполнив эти требования реально процессного подхода в работе не имеет. Все необходимые бумаги есть, но работники ими практически не пользуются. В чем дело ?

Для внедрения принципа процессного подхода необходимо осуществить еще ряд мероприятий объективного и субъективного  характера, связанных непосредственно с людьми- работниками.

Объективные мероприятия:

  1. Необходимо реально внедрить управление на основе целей. Это означает через постоянные постановки целей достижение об­щей цели предприятия. Для каждого уровня предприятия, каждого от­дела, под­разделения, каждого конкретного работника должна быть по­ставлена цель, причем цели должны быть долгосрочные и текущие. Та­кое управление по­зволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает и более точно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели. Достижение цели определяется получением конкретного результата. Работать необходимо на резуль­тат. При достижении поставленного результата, ставится новая цель и результат, определяющий ее достижение. Причем мотивация труда делает упор  именно на достижение цели текущей и долгосрочной.

  2. В обязательном порядке внедрить внутренние отношения  клиент- поставщик.  Необходимо создать единый процесс, в ко­тором каждый работник ощущал свою ответственность не только за свой участок работы, но и за весь процесс в целом. Основа такого процесса  это внутренняя цепочка - процесс  клиент- по­ставщик. Каждый работник в процессе является поставщи­ком  работы- про­дукта следующему по цепочке сотруднику- клиенту. В то же время этот же работник является клиентом предыдущего в цепочке работника. Работники передают друг другу работу, и каждый вносит в нее свою лепту. Каждый од­новременно является и клиентом и поставщиком. В ос­нове такой модели лежат следующие принципы:

- каждая деятельность - это процесс, в конце которого находится про­дукт, причем продукт это не только материальные объекты - детали, машины и т.д., но и информация, сообщения и т.д.,

- получатель этих продуктов - это клиент, то есть каждый продукт на предприятии имеет своего получателя, который работает с ним дальше,

- для каждой деятельности необходимы поставки. Поставщик - это тот, чей продукт находит получателя- клиента. Поставщик обязан дейст­вовать так, чтобы получатель- клиент был доволен,

- между клиентами и поставщиками происходит обмен информа­цией относительно пожеланий и результатов работы,

- каждая деятельность подвержена влиянию окружения или давае­мых указаний,

- отношения клиент- постав­щик протекают в обоих направ­лениях,

- пожелания и замечания внутренних клиентов должны восприни­маться, так же как и пожелания и замечания внешних клиентов.

Субъективные мероприятия. Необходимо создать дружественную доброжелательную атмосферу в коллективе, каждый член организации должен чувствовать себя в большой семье. Для этого все работники, задействованные в технологическом процессе должны хорошо знать друг друга, знать характер работы своего коллеги и т.д. Для этого очень эффективно создание кружков качества, общие встречи вне рабочей обстановки и т.д.

Выполнив все перечисленные мероприятия можно надеяться, что в организации реально заработает процессный подход,  который несомненно поднимет качество работы.




Опубликовано в региональном еженедельнике "Без проблем"






Также на сайте:
Рис.1. Модули и технологии проактивной компании Литература
Анатомия качества

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?