Уровень жизни страны определяется уровнем качества продукции и услуг, производимых ее населением. Уровень качества продукции и услуг определяется качеством менеджмента. (Современная формула процветания)

Новый менеджмент должен действовать осмысленно


Юрий Рубаник



С нынешним героем этой рубрики мне удалось познакомиться в Тольятти на одной из международных конференций по качеству. Тогда в череде довольно сухих, однообразных по лексикону докладов вдруг прозвучали довольно странные словосочетания "серая шейка", "силиконовая тайга", "национальная идея"... Зал, во-первых, проснулся, во-вторых, стало заметно, что не просто проснулся, а внимательно и увлеченно слушает. Не познакомиться с таким оратором для журналиста было бы просто преступлением: "Рубаник Юрий Тимофеевич", отрекомендовался он, и охотно дал согласие на публикацию статьи в тогда совсем юном издании - "ПВК".


Далее с этим именем заочно сталкиваться мне доводилось многократно. Причем в каких только сферах не упоминался наш герой, на каких только сайтах о качестве не ссылались на него! В первую очередь, конечно, когда речь заходила об идеологе управления, основанного на качестве, докторе Эдвардсе Деминге. В начале 90-х Юрий Рубаник лично познакомился с д-ром Демингом, участвовал в работе двух проводимых им семинаров. Активно участвовал в работе группы российских профессионалов в области методов управления на основе качества в создании Российской ассоциации Деминга и был избран ее вице-президентом, является иностранным членом Британской ассоциации Деминга. И сегодня застать его в офисе - большая проблема. Юрий Рубаник продолжает активно консультировать предприятия и организации, читать лекции и вести семинары.


- Юрий Тимофеевич, не буду оригинальным,   сразу   вопрос:

- чем  вас  так очаровал  доктор Деминг,  которого  с  чьей-то легкой руки называют революционером  капитализма? Вас всегда  привлекали  революционеры, а не эволюционеры?


-    Ваш вопрос содержит в себе скрытую предпосылку, что ключевым является вопрос о том,  как изменить мир. Как там у Маркса: "Философы всех времен пытались объяснить   мир,  а вопрос состоит в том, как его изменить..." На  самом  деле, любой способ, метод,   алгоритм  действий, предписание  всегда имеют неизмеримо  более частное значение, чем  понимание  того,  как устроен мир или некоторая часть его. Что здесь к чему? Как все тут связано? Что от чего зависит? Если мы понимаем это, то нам не нужны предписания, алгоритмы. Мы их построим сами, исходя из реалий конкретной ситуации. Любой, даже самый, на первый взгляд, универсальный алгоритм или план справедлив только в определенных условиях, в определенном контексте. И следовать ему догматически, без глубинного понимания сути, связей, закономерностей - прямая дорога к краху в любой сфере жизни.

Деминг из числа тех философов, которые прежде всего объясняют устройство мира. В данном случае не вообще мира, но его исключительно важной части - сферы бизнеса, мира организаций. Но объяснение объяснению рознь. Любая сфера человеческой деятельности становится неподъемно сложной, если понимание происходит за счет вовлечения в рассмотрение все большего числа фактов, деталей. Сфера бизнеса, организационной жизни сложна вдвойне, потому что она не только исходно сложна, но еще и меняется непрерывно. Но голова-то у человека одна! В нее нельзя поместить больше того, что охватывается сознанием. Существует традиционный путь совладать со сложностью мира -узкая специализация исследователей. И вот уже под одни знамена собираются специалисты в области маркетинга, под другие - управления производством, кадрами, качеством, финансами,  инновациями,  инвестициями и прочая, прочая... В результате возникает знакомый сюжет строительства типовой Вавилонской башни, когда участники перестают понимать друг друга, когда каждая функциональная служба видит бизнес по-своему, вырабатывает и предлагает решения, руководствуясь узкопрофессиональной логикой. Но и бизнес, и организация - это целостный и всегда единственный в своем роде организм. Для понимания и эффективного управления бизнесом нельзя просто "сложить" частные точки зрения. Нужен взгляд на бизнес как на целостную систему. Причем такой взгляд, который оставляет в стороне массу деталей, выдвигает в центр внимания главные связи с точки зрения его эффективности, возможности выживания.

Именно эту задачу ставил перед собой Деминг, создавая систему "глубинных знаний" для руководителей. Система глубинных знаний "сложена" из концепций, представлений, которые были созданы представителями различных научных дисциплин. Но эти концепции перенесены в организационный контекст и увязаны между собой в таких отношениях и пропорциях, которые необходимы для понимания главных условий выживания и успеха.

Ключевым элементом, позволяющим соединить, сплавить различные научные концепции в единое целое, является предлагаемое Демингом понимание смысла существования любой организации, как удовлетворение интересов всех, кто к ней принадлежит. При этом речь идет не только об экономических интересах. Не хлебом единым жив любой человек. Для людей критически важными является чувство самоуважения, достоинства, служения высшей цели. Система глубинных знаний позволяет строить организации, в которых люди получают удовольствие от работы и достигают высочайшего уровня эффективности,

Человек, взявший на себя труд освоения системы глубинных знаний,  получает в награду замечательный приз - возможность системного видения организации. Это не просто восхитительное личное ощущение исследователя, который "вдруг" понял, охватил, "почувствовал" суть мысленным взором. Это возможность существенного повышения эффективности управленческих действий. Это способность видеть вещи глубже, предвидеть отдаленные последствия принимаемых решений и в результате избегать ложных путей.

Надеюсь, я ответил на ваш вопрос, в чем причина моего многолетнего и непреходящего очарования идеями и концепциями д-ра Деминга.


Деминг проповедовал теорию управления на основе качества с обязательным соблюдением    принципа    сотрудничества. Вы как-то в 90-е метко подметили,  что тогда  сотрудничество    в    России    напрочь отказывались строить,  исходя из    баланса    интересов,    и    с упорством       "сотрудничали", основываясь  на   балансе  сил. Сегодня,   на  ваш   взгляд,  хоть немного     ситуация     изменилась?


Сотрудничество на самом деле есть всегда.  Без него не работает ни  один   социальный организм. Семья, класс, команда, отдел, компания, регион, страна, мировая экономика.    Это естественный способ взаимодействия в социальной  среде.  Такой же естественный,   как  соперничество, конкуренция. Но только более общий,  более    универсальный. Поэтому в живой  практике, там, где решения  ищут исходя из здравого смысла,   сотрудничество всегда было, есть и будет. Есть оно и в нашей российской практике.

Проблема, однако, в том, что в корпоративной практике менеджмент зачастую не осознает критической важности фактора сотрудничества. Этот фактор не вычленен, не стал коллективно осознаваемой и необходимой частью формулы успеха. Соответственно, менеджмент не рассматривает среду сотрудничества как объект управления. В результате в формировании и поддержании среды сотрудничества нет последовательности, целенаправленности, нет системы.

Построение такой системы должно начинаться с обсуждения на всех организационных уровнях важности сотрудничества между сотрудниками, подразделениями, с деловыми партнерами, потребителями для достижения эффективности, конкурентоспособности. Это обсуждение должно привести к пониманию того, в каких элементах организационной системы недостаток сотрудничества создает барьеры для развития и роста эффективности, какова "цена" дефицита сотрудничества.

Следующие шаги должны быть направления на выявление системных факторов -организационных политик, предпосылок, стратегий, которые препятствуют сотрудничеству в ключевых элементах бизнес-системы. Устранение барьеров, создание благоприятных условий для сотрудничества должно быть одной из основных задач лидеров, высших руководителей компаний.


Видны ли подвижки  в деловой среде в этом направлении? Есть ли  примеры  сознательного,    профессионального подхода    к   формированию    и управлению средой   сотрудничества?


Конечно, есть. Прежде всего, такие задачи вынуждены  решать организации,   которые   пытаются выстоять в прямой конкурентной борьбе с пришедшими   на наш рынок    передовыми    мировыми компаниями.   Руководители   этих отраслей уже понимают, что технические организационные решения, не сопровождающиеся действиями, направленными на формирование среды сотрудничества, настоящего эффекта не дают. Такие задачи также встают перед теми компаниями, которые пытаются получить экономическую, конкурентную отдачу на усилия и ресурсы, вложенные в построение систем менеджмента качества, продвинуться дальше получения формальной бумажки. Организация не сможет реализовать потенциал СМК для роста эффективности бизнеса, если менеджмент не сформировал среду сотрудничества. Конечно, здесь еще очень далеко от сплошного фронта, речь идет пока об отдельных вспышках и островках понимания. В рамках экономики в целом, потенциал сотрудничества пока используется в очень малой степени. Илья Муромец, может быть, уже и проснулся, но пока еще не слез с печи. Можно по этому поводу грустить. Но можно и увидеть в этом возможность для прорывного развития тех организаций и регионов, которые смогут раньше других оценить потенциал и использовать фактор сотрудничества как инструмент роста эффективности.


Финансово  ориентированный менеджмент, похоже, просто так сдавать позиции не собирается.    По   крайней   мере, применительно   к   российским реалиям  он  продолжает  быть наиболее "раскрученным". Как вы  думаете,   насколько   скоро управление,    основанное    на философии качества, тотально станет центральным пунктом в системе    ценностей    российского менеджмента?


-    Российские корпорации увлеченно "отжимают" потенциал финансово   ориентированного   менеджмента, его до сих пор неиспользованные в России   возможности для роста эффективности. Это ясный и понятый путь. Он естественно вытекает из  предшествующего  опыта,  да  и   "простого здравого    смысла".    Финансово ориентированный менеджмент - проще. Для его внедрения не нужны какие-либо радикальные изменения в организационной культуре. Нужно лишь добавить ряд элементов к уже существующим системам. Может быть, придется существенно поджать дисциплинарные гайки, но ведь в том же направлении, куда их всегда закручивали. В отраслях - рыночных "заводях", где конкуренция по какой-то причине еще не работает, менеджмент может себе позволить использовать "добрые старые методы" и "прыгать в высоту ножницами".

Менеджмент, основанный на философии качества, гораздо более сложный. Он требует более высокого уровня профессиональной подготовки. Он требует отказа от многих устоявшихся стереотипов сознания, привычек. Ясно, что его начинают серьезно и массово использовать только там и тогда, где конкуренция не оставляет другого выхода. Если ничего форс-мажорного в российском инвестиционном климате не случится, то буквально в ближайшие годы вопрос о том, "когда философия качества станет центральным пунктом", задавать перестанут. Будут задавать только вопрос, как это сделать.


К вопросу о системах менеджмента  качества.   Недавно на  каком-то интернет-форуме наблюдал   жаркую   дискуссию по  поводу  внедрения  на  российских предприятиях  системы Toyota.  Примерно надвое раскололись ее участники. Одна  часть утверждала,   что  эта система    -    панацея,    другая часть    участников насмерть стояла за адаптацию японской системы на российский лад. Вы бы где оказались на такой баррикаде?


Я уже практически ответил на этот   вопрос,   когда   говорил   о важности теории глубинных знаний.   Знания   нужны   для   того, чтобы избежать опасностей, возникающих   из-за   механического копирования чужой практики. Деминг   писал,   что   традиционный менеджмент зачастую сводится к простым, "автоматическим" действиям типа безусловных рефлексов. Копирование форм, внешних сторон чужого опыта без понимания цели, смысла использованных приемов, это ведь просто один из вариантов такого рода "рефлексивного менеджмента". Механическое копирование успешного, но чужого опыта непродуктивно и потенциально опасно - использовать его нужно осмысленно.

Простой пример. Пусть мы обсуждаем такой элемент системы менеджмента Toyota, как система пожизненного найма:

-    Какова   цель   использования такого рода политики?

-    Устранение страхов.

-    Каких страхов? Возникающих в  связи  с  какими  нуждами  потребностями   работников?   Актуальны ли эти страхи и нужды  для ваших работников?

-    Обеспечение уровня сотрудничества.

-    Сотрудничества с кем, с какой категорией  работников,   в  каком аспекте, в какой части организационной системы?

-    "Защита" инвестиций в обучение и развитие работников.

Вновь, в обучение и развитие каких категорий  работников?  На достижение каких актуальных деловых   целей   должны   повлиять устранение   страхов,   формирование    среды  сотрудничества? Как  мы   почувствуем   в  деловом смысле   уменьшение страхов   и рост сотрудничества? Выявления чужих  дефектов?  Предотвращения дефектов?   Раскрытия собственных  дефектов?  Участия в совершенствовании процессов?

Какова  цена альтернативных "технократических" решений? Какие существуют пути формирования необходимого уровня доверия и сотрудничества в конкретных условиях предприятия, региона? Можно ли обеспечить требуемый уровень сотрудничества, используя только денежные рычаги? Какие еще социальные механизмы и гарантии могут дать эффект, аналогичный пожизненному найму? Какие шаги, в какой последовательности могут начать формировать среду сотрудничества, устранять страхи?

Если ваш анализ показывает, что необходимый вам тип поведения работников, уровень доверия и сотрудничества может быть сформирован за счет более экономных, более совместимых с национальной культурой, традициями, местными условиями и наличными ресурсами решений, нужно использовать именно их.

Механистическое копирование самого успешного опыта неэффективно, продуцирует фальстарты, приводит к потерям и разочарованиям.

Однако, я подозреваю, что по крайней мере в ряде случаев, некоторые из тех, кто отстаивают "самобытный российский путь", на самом деле стараются оправдать бездействие и инертность. Апеллируя к национальной специфике, они на самом деле стараются обосновать следование привычным, но совершенно неэффективным стереотипам. В ближней перспективе такой подход может быть и менее затратный. Но, по большому счету, он гораздо опаснее, чем первый, поскольку лишает будущего человека, компанию, страну.


Еще в конце 80-х вы участвовали    в    разработке    компьютерных  систем  для  задач управления качеством.  Сегодня подобных систем на рынке, как собак нерезаных.  Что  посоветуете: как найти ту самую, нужную, и распознать пустышку?


Систему нужно подбирать под задачу.  Любая  фирма,   ситуация всегда уникальна. То есть и совет должен  быть конкретным.   Я  по-прежнему      высоко      оцениваю потенциал повышения эффективности бизнеса за счет внедрения новых информационных технологий. Более того, на определенном этапе внедрения нового менеджмента низкая пропускная способность корпоративной информационной системы может действительно   стать  узким   звеном  для роста эффективности. Но очень настороженно отношусь  к попыткам  заменить вдумчивую работу по формированию среды сотрудничества,       работу по совершенствованию процессов и систем  "тупым" внедрением софта  и   металла. Это   попытка поставить телегу впереди лошади.  И, к сожалению,  слишком   многие   руководители   пытаются  найти  выход из  сложных организационных    проблем    на скользком пути внедрения  технических, технократических  решений.

Низкий уровень сотрудничества? Воровство? Скрытие резервов? Низкая дисциплина? Вводим автоматизированный контроль за расходом ресурсов - каждая пара рукавиц учтена! Внедряем системы внутреннего наблюдения, корпоративные системы текущего и оперативного планирования. Каждая минута - под контролем! Красота!

На самом деле это означает, что мы используем инструментарий новой экономической эпохи для совершенствования уходящих способов производства и менеджмента. Ну что же, племена в Сомали, Йемене также с удовольствием используют оружие (автоматы, базуки), произведенное в индустриально развитых странах.  Но это не выводит их экономику и общественное устройство из родоплеменной стадии.

Именно по этому поводу Деминг писал: "Наши проблемы не технические. Наши проблемы - социальные!"


Знаю, что вас приглашали читать лекции по методам управления    на    основе   TQM в Университет  Техаса,  читаете аналогичные курсы и в наших вузах, Высшей   школе   экономики, МЭСИ.  На профессорский взгляд, есть разница   в восприятии этих вопросов у наших и их студентов?   Словом,  догоним  и как  скоро перегоним?


И  в том,  и  в другом  случае лекции читались и читаются для взрослой аудитории, для слушателей  программ  МБА,  магистерских   программ.   Люди,  которые приходят   в   аудитории,    имеют собственный практический опыт. Это дорогие программы. За часть людей   заплатили   их   компании. Другие   за   учебу заплатили   из своего кармана. Поэтому в аудитории нет случайных людей, "отбывающих номер", как американские, так и российские слушатели глубоко мотивированы   на   получение знаний.

Однако американские слушатели на голову более информированы в том, что касается принципов и методов управления на основе качества. Они ведь живут в стране, ведущие корпорации которой значительно продвинулись на пути практического освоения принципов и технологий управления нового менеджмента. Большинство слушателей работают в компаниях, которые используют многие компоненты данного подхода. "Информационное поле" по данной теме в США исключительно плотное, насыщенное, постоянно развивающееся.

Большинство российских слушателей впервые узнают о новом менеджменте, методах управления на основе качества на лекциях. Отсюда неизбежная разница в интересе, в характере вопросов. Вопросы американских слушателей имеют целью углубить их понимание, расширить кругозор, познакомиться с деталями, опытом использования технологий. Это создает значительное напряжение у преподавателя в смысле необходимости говорить конкретно, детально.

Российские слушатели же, прежде всего, преодолевают "барьер веры" - они нередко бывают скептически настроены по отношению к возможности практического использования методов и технологий нового менеджмента в наших российских условиях. Поэтому гораздо больше времени приходится тратить на обоснование и неизбежность прихода новых методов производства и менеджмента в Россию.

Эта ситуация показывает важную роль, которую российская высшая школа может сыграть в распространении  знаний  о  сущности и потенциале нового менеджмента.


Хорошо. Тогда  вопрос "в лоб".  Сколько еще времени нужно российскому   менеджменту, чтобы одолеть-таки самого  себя,  как упомянутый Илья   Муромец?  Как-то   тридцать лет и три года,  отведенные  богатырю  на  печи,   не вдохновляют...


Я свой  лимит прогнозов  по этой  части уже  исчерпал.   Когда мне в 1991 году довелось познакомиться   и   говорить   с   д-ром Демингом,   один из его вопросов был:   "А   готова   ли   Россия      к освоению методов качества?" Я, ничтоже сумняшеся, тогда смело заявил,   что   конечно   готова   и созрела...   За  прошедшие  с  той памятной беседы  15 лет    много чего   было   в   России,   но  только освоения методов   качества,   по большому  счету,   так  и   не   случилось...  Занят был  наш бизнес другими   вопросами...   Было   ему не до  качества.   Но  буквально  в последние 3-4 года ситуация начинает существенно изменяться.   Российский   бизнес   активно пытается   преодолеть   концептуальное и технологическое отставание не только в технической, но и в   организационно-управленческой сфере. Начинает накапливаться сумма примеров применения приемов и технологий менеджмента качества. К сожалению, пока зачастую усилия сводятся к копированию видимой части практики лидеров мировой экономики. Акцент делается на технологических аспектах. Аспекты же, связанные с преобразованием способа мышления менеджмента, изменением культурной среды, при этом остаются в стороне. Из-за чего уже произошло немало разочарований. И их будет происходить еще больше. До каких пор? До тех пор, пока, применяя метафору, использованную вами в начале интервью, не произойдет революция понимания в головах лидеров, тех, кто реально управляет страной и бизнесом. Как там у классиков-то было? Для того, чтобы произошла революция, нужна сумма условий: невозможность жить по-старому, видение того, как можно жить по-новому, и нужны лидеры-организаторы. Невозможность жить по-старому создает конкуренция. Видение дают источники знания. Эти компоненты формулы уже присутствуют. Дело за лидерами.


Сергей Тюменцев



Юрий Тимофеевич Рубаник, д.т.н., руководитель Центра новых технологий управления Московского государственного института электронной техники (МГИЭТ ТУ).

Окончил физико-технический факультет Московского института электронной техники (МИЭТ) по специальности "Автоматика и электроника", инженер-физик.

Докторскую диссертацию защитил в Московском государственном институте электронной техники (Технический университет) МГИЭТ ТУ по теме "Применение методов управления на основе качества (ТОМ) в микроэлектронике".

Осуществляет управленческое консультирование и проводит образовательные семинары на различных российских предприятиях и организациях в электронной, машиностроительной, угледобывающей, строительной промышленности, образовательных учреждениях, местных и региональных органах власти. В частности, в процессе работы с администрацией Тверской области, мэрией г. Тольятти, администрацией Автозаводского р-на г. Тольятти, были впервые в России апробированы методы стратегического планирования для территорий в целом и отдельных функциональных направлений в деятельности региональных органов власти, основанные на технологиях Стратегических Поисковых Конференций.

Опубликовал более 60 научных работ в российских научных изданиях, включая журналы: "Техническая кибернетика ", "Электронная техника ", "Стандарты и Качество ", а также статьи в соавторстве с американскими коллегами в американских научных изданиях по проблемам менеджмента. Перевел и редактировал совместно с Ю.П. Адлером одну из наиболее известных на Западе книг для первоначального ознакомления с идеями менеджмента на основе качества "Deming Dimension"byH. Neave (Г. Нив. "Пространство доктора Деминга").

Читал и читает лекции по методам управления на основе качества и системному управлению бизнесом в ряде вузов в России и за рубежом.



Интервью любезно предоставлено Сергеем Тюменцевым

Опубликовано в журнале "Поволжский вестник качества"






Также на сайте:
Новое в стандартах ИСО серии 9000 и некоторые кризисные моменты в стандартизации систем менеджмента качества
Новаторство в отношении регионального качества

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?