Ориентация на прибыль - основной дефект современного мышления в менеджменте.

Модель процесса создания системы менеджмента качества



Мирошников В.В.


Предприятия нашей страны готовятся к переходу на новые международные стандарты ИСО 9000 версии 2000 года. Эта работа будет осуществляться в двух направлениях: ресертификация систем качества уже аттестованных по старым стандартам ИСО версии 1994 года и создание систем менеджмента качества на  основе новых стандартов ИСО. Если по первому направлению имеются некоторые рекомендации, то по второму - нет еще ни достаточных методических разработок, ни отечественного опыта. Поэтому автором была разработана функциональная модель процесса внедрения нового семейства международных стандартов ИСО 9000:2000 [1]. В данной статье развивается эта идея и предлагается модель процесса создания системы менеджмента качества, учитывающая неразрывную взаимосвязь всех трех стандартов (ИСО 9000, ИСО 9001 и ИСО 9004) новой версии 2000 года.

Принятие решения высшим руководством о создании в организации системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000 происходит чаще всего по причине появления выгодного предложения о поставке продукции при наличии сертификата ИСО на систему качества. Создание системы качества по стандартам ИСО 9000 ориентируется на достижение следующих основных целей:

  1. Получение сертификата на соответствие системы качества МС ИСО серии 9000.

  2. Подтверждение способности организации гарантировать стабильность обеспечения качества.

  3. Повышение конкурентоспособности и эффективности работы организации.

Как показала отечественная практика, в силу известных "болезней" российского менеджмента [2], наше руководство интересует прежде всего сертификат, поэтому все усилия организации направляются обычно на достижение первой цели любыми путями. При этом на вторую цель мало обращают внимания, а третья цель - не ставится вообще. Такой разрыв в целях допускался самой структурой стандартов ИСО 9000 версии 1994 года. Новое семейство стандартов ИСО 9000 версии 2000 года отличается от старой версии своей взаимосвязанностью и единством структуры, в которой тесно переплетаются приведенные выше три цели создания систем качества. Здесь выполнение требований потребителя (ИСО 9001:2000) связано с повышением эффективности работы организации (ИСО 9004:2000) и принципами TQM (ИСО 9000:2000).

Однако анализ начавшегося в нашей стране движения по подготовке предприятий к переходу на новые стандарты ИСО показывает, что большое число предприятий намерено при ресертификации своих систем качества ограничиться переделкой своей документации в рамках одного стандарта ИСО 9001:2000. При строгом подходе - это противоречит духу и сущности новых международных стандартов, из которых следует, чтобы сертификация на соответствие ИСО 9001:2000 проводилась с учетом экономической эффективности организации по ИСО 9004:2000 и степени реализации принципов TQM по ИСО 9000:2000. Поэтому очень желательно, чтобы при создании новой системы менеджмента качества на предприятии с самого начала сформировалась правильная стратегия плавного и последовательного перехода от ИСО 9001:2000 к ИСО 9004:2000 и далее - к принципам TQM, как это схематично показано на рис.1. Для осуществления такой стратегии автором предлагается нижеследующая последовательно-параллельная организация разработки на предприятия проекта системы менеджмента качества (СМК), учитывающая неразрывную связь трех стандартов ИСО версии 2000 года.


img01



Проект СМК будем рассматривать как процесс, руководствуясь следующим определением: "Проект - это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам" (п. 3.4.3. ИСО/ОПМС 9000:2000). Известно [3], что любой процесс можно изобразить графически в виде схемы, как показано на рис.2.


img02

Используя такой процессный подход, всю работу по созданию СМК будем представлять в виде сети взаимосвязанных графических моделей процессов, используя известную методологию структурно-функционального анализа сложных систем SADT [4], ставшей основой международного стандарта IDEF0. В соответствии с IDEF0 модель процесса создания на предприятии СМК будем строить как набор иерархически взаимосвязанных SADT-диаграмм в виде древовидной структуры. Исходным корнем этого дерева является верхняя диаграмма с графической моделью проекта СМК в виде обобщенного процесса, показанного на рис.3.


img03

Далее осуществляется декомпозиция (детализация) верхней (корневой) диаграммы. Эта декомпозиция на первом уровне иерархии отражает тот факт, что вся работа по созданию СМК складывается из пяти основных этапов, изображенных на рис.4 в виде взаимосвязанных прямоугольных блоков: 1. Руководство созданием СМК. 2. Определение стратегии в области качества. 3. Выделение и описание бизнес-процессов. 4. Выделение и описание процессов СМК. 5. Документирование СМК и подготовка к сертификации.


img04

Каждый из блоков, изображенных на диаграмме рис. 4, обозначает группу процессов, обеспечивающих выполнение соответствующих работ по созданию СМК. Перечень этих работ нами будет рассмотрен ниже. Согласно с методологией IDEF0 [4], каждый из блоков, изображенных на рис. 4, был подвергнут дальнейшей декомпозиции. Из-за ограниченности рамок статьи, диаграммы последующих уровней декомпозиции проекта СМК здесь не приведены. На четвертом уровне иерархии дальнейшая декомпозиция проекта СМК была прекращена, т.к. такая глубина анализа вполне достаточна, чтобы определить затраты на выполнение работ и осуществить менеджмент основных процессов проектирования СМК.

Разработка диаграмм, подобных той, что изображена на рис.4, является не простым и трудоемким делом. Поэтому для автоматизации построения SADT-модели проекта СМК может быть использован программный модуль имитационного моделирования аналитической компьютерной системы [9].

Рассмотрим подробнее содержание SADT-диаграмм на рис. 3 и 4. Прежде всего обратим внимание на ресурсы, необходимые для создания СМК. Важнейший из них - это люди, которых необходимо нацелить и организовать. Наиболее эффективной и современной формой организации работы людей при процессном подходе является командный. Для создания СМК необходимо в организации сформировать соответствующую команду работников, возглавляемую первым лицом из высшего руководства организации. Как показано на рис.4, команда для создания СМК состоит из пяти творческих бригад, формируемых из руководителей и главных специалистов организации. Состав творческих бригад определяется спецификой организационной структуры предприятия.

В качестве примера рассмотрим состав команды, рекомендованный нами для разработки СМК на одном машиностроительном предприятии с участием института. Такая команда состоит из следующих пяти творческих бригад.

Творческая бригада 1 РУКОВОДСТВО СОЗДАНИЕМ СМК.

  • Генеральный директор предприятия - руководитель бригады.

  • Зам. генерального директора по качеству.

  • Научный руководитель темы института.

Творческая бригада 2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

  • Главный инженер предприятия - руководитель бригады.

  • Ведущий научный сотрудник института.

  • Начальник отдела маркетинга.

  • Начальник отдела перспективного проектирования.

Творческая бригада 3 ВЫДЕЛЕНИЕ И ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

  • Зам. генерального директора по экономике (финансовый или коммерческий директор) - руководитель бригады.

  • Ведущий научный сотрудник института.

  • Главный бухгалтер.

  • Начальник планово-экономического отдела.

  • Начальник финансового отдела.

  • Начальник отдела снабжения.

  • Начальник производственно-диспетчерского отдела.

  • Главный конструктор

  • Главный технолог

  • Главный металлург

  • Главный сварщик

  • Начальник отдела информационных технологий

  • Начальник отдела труда и зарплаты

  • Зам. начальника отдела маркетинга

  • Начальник отдела сбыта

  • Начальник отдела гарантийного обслуживания

  • Начальники основных производственных цехов

Творческая бригада 4 ВЫДЕЛЕНИЕ И ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ СМК

  • Зам. главного инженера предприятия - руководитель бригады.

  • Ведущий научный сотрудник института.

  • Зам. начальника планово-экономического отдела

  • Зам. начальника отдела маркетинга

  • Зам. главного бухгалтера

  • Зам. главного конструктора

  • Зам. главного технолога

  • Зам. главного металлурга

  • Зам. главного сварщика

  • Зам. начальника отдела снабжения

  • Начальник метрологического отдела

  • Зам. начальника отдела информационных технологий

  • Начальник отдела документации (технического отдела)

  • Зам. начальника отдела труда и зарплаты

  • Главный механик (отдел оборудования)

  • Начальник отдела кадров

  • Начальник центральной заводской лаборатории

  • Начальники вспомогательных цехов

Творческая бригада 5 ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ СМК И ПОДГОТОВКА К СЕРТИФИКАЦИИ

  • Зам. генерального директора по качеству - руководитель бригады.

  • Ведущий научный сотрудник института.

  • Начальник отдела систем качества

  • Начальник отдела стандартизации

Каждый из членов команды - это руководитель какого-то подразделения организации. Поэтому для выполнения своих функций в команде он может привлекать работников своего подразделения.

Теперь рассмотрим процессы, выполняемые в каждом из блоков на рис.4.

Руководство созданием СМК. Творческая бригада 1 прежде всего организовывает изучение нового семейства МС ИСО 9000:2000 руководителями и главными специалистами организации. Главной функцией бригады 1 является глубокая проработка восьми принципов менеджмента качества (ИСО 9000:2000) и определение направлений деятельности по их реализации в организации. При этом, учитывая специфику российских компаний [2], особое внимание должно быть уделено разработке системы мотивации персонала, вовлечению всех работников в систему качества. При этом может быть использован программный модуль мультиагентных технологий аналитической компьютерной системы [9]. Затем бригада 1 осуществляет предварительную постановку целей по разработке СМК. На основе этого формирует рабочую программу создания СМК и доводит ее до сведения творческих бригад 2, 3, 4, 5, для которых эта программа является управляющим воздействием. Бригада 1 осуществляет оперативное руководство командой, разрешает возникающие конфликты и контролирует выполнение рабочей программы.

Определение стратегии в области качества. На этом этапе творческой бригадой 2 осуществляется решение следующих задач:

  1. Разработка целей и задач организации в области качества.

  2. Выбор основных направлений деятельности организации в области качества.

  3. Установление принципов действия в области качества.

  4. Формулирование основополагающего девиза организации в области качества.

Полученные решения этих задач должны быть документированы в виде политики в области качества.

Опыт внедрения стандартов ИСО 9000 версии 1994 года показал, что на предприятиях первые три задачи в большинстве случаев не разрабатываются, и политика качества оформляется в виде краткого документа, состоящего из деклараций и девиза. Этот документ в дальнейшем не анализируется, не корректируется и, в конце концов, забывается. Новые стандарты ИСО версии 2000 года требуют увязки политики в области качества со стратегическим планированием и прогнозированием развития организации. Политика должна периодически корректироваться на основе самооценки и анализа результатов деятельности организации, т.е. представлять собой динамический и рабочий элемент менеджмента организации.

Для выполнения этих требований новых стандартов ИСО творческая бригада 2 организовывает формирование и ведение политики в области качества в виде процесса, схема которого приведена на рис.5. Как видно из рис.5, процесс формирования политики в области качества складывается из трех последовательно выполняемых подпроцессов:

  1. Проведение стратегического маркетинга организации.

  2. Выполнение процесса самооценки организации.

  3. Определение стратегии развития организации с учетом всех заинтересованных сторон.


img05


Стратегический маркетинг организации проводится на основе применения известных методик маркетинговых исследований. При этом могут быть использованы компьютерные системы, например, система Marketing Expert [5]. При проведении маркетинговых исследований решаются следующие задачи: определение миссии организации, анализ среды организации, сегментирование рынка, определение стратегии развития организации, конкурентных стратегий и ассортиментных стратегий. Перечень работ, которые при этом выполняются, показан на рис.6.


img06

Стратегический маркетинг дает возможность организации определиться во внешней среде. Однако, этого не достаточно для стратегического планирования и обоснования политики в области качества. Необходимо еще провести диагностику организации и определить стратегию изменения внутренней среды организации. Это можно осуществить, используя методику самооценки организации [6]. Схема соответствующего процесса самооценки организации и определения на основе ее внутренней стратегии организации показана на рис.7.


img07

Как правило, два предыдущих этапа (стратегический маркетинг и процесс самооценки) порождают несколько вариантов возможных стратегий и планов. Необходимо из них выбрать один вариант, оптимальный с точки зрения удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Выполнение этого последнего требования - обеспечение нужд и ожиданий всех заинтересованных сторон (потребителей, владельцев, работников, поставщиков, партнеров и общества) очень важно, так как оно пронизывает буквально каждый раздел нового стандарта ИСО 9004:2000.

Решение поставленной задачи выбора оптимальной стратегии связано с большими трудностями, т.к. осуществляется в условиях неопределенности и незнания. При этом возникает необходимость учета противоречивых мнений разных лиц, связанных с принятием решения. Задача выбора стратегии организации, оптимальной с точки зрения всех заинтересованных сторон, отличается многоальтернативностью, многокритериальностью и нечеткостью. Поэтому применение широко известных методов исследования операций для ее решения очень затруднительно. Автором в работе [7] был предложен метод расчета стратегии организации в области качества, основанный на использовании методологии аналитического планирования иерархических систем [8].

Определение стратегии организации по предлагаемому методу осуществляется следующим образом. Сначала проектируется вероятное будущее организации при использовании соответствующих политик, применяемых для достижения поставленных целей (первый прямой процесс). Далее в качестве конечной цели применяется желаемое будущее организации и вырабатываются новые политики (первый обратный процесс). С учетом этих изменений вновь проектируется будущее (второй прямой процесс). Затем проводится сравнительный анализ интегральных оценок обобщенных исходов и определяется расстояние между логическим и желаемым будущим. Если от первой итерации не произошло изменения этого расстояния, то проводится вторая итерация, и итерации повторяются до тех пор, пока полностью не будет исчерпана возможность сближения логического и желаемого исхода.

Процесс такого аналитического планирования базируется на принципах анализа и синтеза иерархии [8], которые в данном случае реализуются выполнением следующих этапов.

1. Строится схема иерархии прямого процесса, показанная на рис.8. В вершине иерархии (уровень 1) устанавливается фокус, который определяет логическое будущее организации. На уровне 2 располагаются акторы - заинтересованные стороны: потребители, работники, поставщики, владельцы, общество. В уровень 3 включаются цели каждого из акторов. Уровень 4 иерархии содержит выбираемые варианты стратегии организации. В данном примере на рис.8 приведены конкурентные стратегии организации. В общем случае на этом уровне могут быть помещены любые внутренние и внешние стратегии, планы и мероприятия организации, которые надо оценить с точки зрения всех заинтересованных сторон. На уровне 5 располагается исход, т.е. последствия, которые получаются после применения стратегий. Каждый исход может быть количественно охарактеризован по критериям, которые отражают различные аспекты, например экономические, технические, социальные и др. В самом низу иерархии определяется интегральный исход, представляющий собой обобщенную оценку последствий принимаемых при планировании решений.


img08

2. После построения иерархии ее элементы оцениваются экспертным путем методом построения матриц парных сравнений на соответствующих уровнях иерархии [8]. По этим матрицам вычисляются векторы приоритетов акторов, их целей и политик (альтернативных сценариев). В результате иерархического синтеза определяются приоритеты альтернатив-сценариев развития организации относительно акторов и фокуса иерархии.

3. Проводится анализ результирующего вектора приоритетов и оценка вероятности реализации альтернатив- сценариев развития организации.

4. Определение последствий от принятия наиболее вероятных сценариев развития организации и оценка обобщенных исходов (последствий). С этой целью определяется перечень критериев, относительно которых экспертом по шкале разностей оцениваются сценарии. На этом процесс планирования в прямом направлении завершается.

5. Планирование в обратном направлении начинается с построения новой схемы иерархии, на вершине которой устанавливается фокус, отражающей желаемое будущее предприятия. В уровень 2 включаются желаемые исходы, которые хотят реализовать акторы. Уровень 3 образуют акторы. На уровне 4 указываются новые цели акторов, которые не пересекаются с целями предыдущего прямого процесса планирования. Уровень 5 включает новые политики (сценарии развития организации).

6. После определения векторов приоритетов целей и политик осуществляется переход ко второму прямому процессу.

Для автоматизации расчетов стратегического планирования может быть использован программный модуль аналитического стратегического планирования компьютерной системы [9].


img09

Выделение и описание бизнес-процессов. Творческая бригада 3 должна идентифицировать и описать основные бизнес-процессы, действующие в организации. Однако в стандартах ИСО понятие бизнес-процесса не определено. В литературе этот термин трактуется также неоднозначно. В данной работе нами используется определение бизнес-процесса, применяемое при реинжиниринге бизнеса [10]. С этой точки зрения бизнес-процесс схематично можно представить так, как это показано на рис.9. Входы и выходы бизнес-процесса могут взаимодействовать как с конкретным потребителем, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении организации (партнером, субподрядчиком) - но не с другим внутренним процессом. Бизнес-процесс ориентируется на создание потребительской ценности для индивидуального потребителя. Проблема описания состоит в том, что бизнес-процесс обычно невидим, не имеет имени и ответственного за него лица. Бизнес-процессы пронизывают традиционную организационную структуру предприятия, т.е. являются по сути своей межфункциональными процессами, как это условно показано на рис.10. Выделение, описание и управление бизнес-процессом на предприятии позволяет не разрушать существующую организационную структуру, а как бы "вырезать", "вычленить" из нее определенную конфигурацию, специально нацеленную на максимальное удовлетворение конкретного потребителя. В условиях развитой АСУП такая конфигурация (бизнес-процесс) может иметь виртуальный характер, т.е. компановаться из существующих баз данных, реализовываться в виде планов, графиков на процесс и специального учета труда и расчета зарплаты и др.


img10

Выделение и описание процессов СМК. Творческая бригада 4 вначале выделяет и описывает процессы, требуемые стандартом ИСО 9001:2000, последовательно выполняя следующие действия:

  1. Поименовать процесс.

  2. Идентифицировать выходные потоки и их потребителей.

  3. Идентифицировать входные потоки и их поставщиков.

  4. Идентифицировать управляющие воздействия.

  5. Идентифицировать необходимые ресурсы.

  6. Назначить лицо, ответственное за процесс.

Опираясь на такой процессный подход, строится сеть взаимосвязанных графических моделей процессов, используя методологию SADT [4]. При этом формируется SADT-модель СМК в виде набора иерархически взаимосвязанных диаграмм. Исходным корнем этой древовидной структуры является диаграмма обобщенного процесса СМК, подобная рис.3. Далее осуществляется декомпозиция этой верхней диаграммы. Декомпозиция на первом уровне иерархии выполняется подобно тому как показано на рис.4, но уже в соответствии со структурой стандарта ИСО 9001:2000, основное содержание которого распределено между следующими пятью разделами: 4. Система менеджмента качества. 5. Ответственность руководства. 6. Менеджмент ресурсов. 7. Производство продукции. 8. Измерение, анализ и улучшение. В каждом из этих разделов изложены требования к соответствующим процессам СМК. Поэтому каждый из блоков, изображаемых на этой диаграмме первого уровня декомпозиции, обозначает группу процессов и, согласно с методологией SADT, подвергается дальнейшей декомпозиции. При этом творческая бригада 4 руководствуется требованиями к соответствующим процессам, изложенными в стандарте ИСО 9001:2000. На третьем уровне иерархии дальнейшая декомпозиция блоков модель СМК может быть прекращена, т.к. такая глубина анализа системы качества достаточна, чтобы перейти к определению затрат на выполнение ее основных процессов.

Определение затрат на выполнение процессов в системе качества является второй важной частью работы творческой бригады 4. При этом используется модель затрат на процесс [3] из британского стандарта BS 6143:1992 г., где учитываются две категории: затраты на соответствие и затраты вследствие несоответствия. Затраты на соответствие - это внутренние затраты на наиболее эффективные способы обеспечения соответствия продукции или услуг декларированным (заявленным) требованиям. Затраты вследствие несоответствия - это стоимость затраченных времени, материалов и ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления не соответствующей продукции или услуг. Затраты на процесс - это полные затраты на соответствие и затраты вследствие несоответствия для конкретного процесса. Затраты на качество в организации в этом случае будут представлять собой сумму затрат вследствие несоответствия по всем идентифицированным процессам системы менеджмента качества организации.

Документирование СМК и подготовка к сертификации. Блок 5 на рис.4 является замыкающим элементом модели создания СМК. На этом этапе процесса проектирования СМК осуществляется обобщение результатов работы предыдущих творческих бригад 2, 3 и 4, фильтрация информации и отбор описаний процессов, процедур для окончательного документирования. Творческая бригада 5 организовывает и выполняет работу (с привлечением необходимых специалистов из других подразделений) по документированию СМК и по подготовке ее к сертификации.

При документировании СМК бригада 5 должна ориентироваться на требования к документации, определенные в стандартах ИСО новой версии 2000 года. Стандарт ИСО 9000:2000 определяет следующие виды документов, которые применяются в системах менеджмента качества:

а) документы, предоставляющие согласованную информацию о системе менеджмента качества организации, предназначенную как для внутреннего, так и для внешнего использования; к таким документам относятся руководства по качеству;

б) документы, описывающие, как система менеджмента качества применяется к конкретной продукции, проекту или контракту; к таким документам относятся планы качества;

в) документы, устанавливающие требования; к таким документам относятся спецификации;

г) документы, содержащие рекомендации или предложения; к таким документам относятся методики;

д) документы, содержащие информацию о том, как последовательно выполнять действия и процессы; такие документы могут включать документированные процедуры, рабочие инструкции и чертежи;

е) документы, содержащие объективные свидетельства выполненных действий или достигнутых результатов; к таким документам относятся записи.

Стандарт ИСО 9001:2000 определяет следующий состав документации СМК:

а) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;

б) руководство по качеству;

в) документированные процедуры, требуемые настоящим международным стандартом;

г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, работы и управления ее процессами;

д) записи о качестве, требуемые настоящим международным стандартом.

Термин "документированная процедура" означает, что следует разработать, документально оформить, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии процедуру. Стандартом ИСО 9001:2000 определяется и следующее содержание руководства по качеству:

а) область применения системы менеджмента качества, включая подробности и обоснования любых исключений;

б) документированные процедуры, разработанные для системы менеджмента качества, или ссылки на них;

в) описание взаимодействия процессов, включенных в систему менеджмента качества.

Для управления документацией СМК должна быть разработана и внедрена соответствующая документированная процедура. Глубина документации разрабатываемая творческой бригадой 5 определяется размером организации и видом деятельности, сложностью и взаимодействием процессов.

Бизнес-процесс ориентированная СМК. В результате выполнения описанного выше последовательно-параллельного процесса проектирования СМК формируется бизнес-процесс ориентированная система менеджмента качества (БП-ориентированная СМК), которая соответствует требованиям трех новых стандартов ИСО версии 2000 года. БП-ориентированная СМК обеспечивает тесную связь и взаимоотношения выделенных бизнес-процессов организации и сертифицируемых процессов СМК. Концепция БП-ориентированной СМК в обобщенном виде графически проиллюстрирована на рис.11.


img11

На рисунке 11 видно, как бизнес-процесс выпуска продукции декомпозируется на двенадцать внутренних процессов жизненного цикла продукции (ЖЦП), которые соответствуют известной петле качества. Кроме этого на рис.11 показано (сверху и снизу бизнес-процесса), что качество (эффективность) этих внутренних процессов ЖЦП обеспечивается внешними процессами СМК, которые определены требованиями стандарта ИСО 9001:2000.

Рассмотрим кратко основные этапы менеджмента процессов ЖЦП. В соответствии с принципом процессного подхода, каждый из внутренних процессов ЖЦП (маркетинг и изучение рынка, проектирование и разработка продукции и др.) должен быть выделен и описан. Затем для каждого процесса ЖЦП определяется система управления процессом с обязательным измерением параметров и характеристик его. При этом особое внимание должно быть уделено организации статистического управления процессом [2]. Основная цель процесса ЖЦП - добавление ценности продукта при минимальных затратах на каждой операции. Исходя из этой цели должны быть определены критерии качества процесса и осуществлена его оптимизация. В рамках каждого процесса ЖЦП следует определить список выполняемых ключевых работ (операций), организовать и вести мониторинг затрат на эти работы и в установленные периоды подготавливать руководству отчет о затратах на этот процесс [3].

Процессы менеджмента качества, обеспечивающие качество и эффективность бизнес-процесса выпуска изделия (группы процессов: менеджмент качества, ответственность руководства, менеджмент ресурсов и др., показанные на рис.11), были уже выделены и описаны творческой бригадой 4 в блоке 4 (рис.4). Здесь можно добавить только следующее. Каждый из этих процессов СМК, входящих в группы: ответственность руководства, менеджмент ресурсов, производство продукции и измерение, анализ, улучшения должен быть привязан к конкретному процессу ЖЦП через элементы его модели (входы, выходы, управляющие воздействия и ресурсы).


Заключение Организация разработки и внедрения СМК в соответствии с описанной в данной статье моделью позволяет осуществить сертификацию системы менеджмента качества на соответствие ИСО 9001:2000 с учетом обеспечения повышения конкурентоспособности и экономической эффективности организации (ИСО 9004:2000) и приближения к реализации в ней принципов TQM (ИСО 9000:2000). Такая стратегия создания СМК соответствует рекомендациям [2] о том, что надо начинать создавать систему качества со стандарта ИСО 9004:2000, постепенно наращивая полноту соответствия СМК принципам TQM с учетом реальных особенностей российских компаний, исторических и культурных факторов. Использование предлагаемой модели позволяет избежать ущерба от формального и фиктивного внедрения международных стандартов ИСО новой версии 2000 года.


  1. Мирошников В.В. Функциональная модель процесса внедрения стандартов ИСО 9000 новой версии 2000 г. // Эффективность реализации научного, ресурсного и промышленного потенциала в современных условиях: Материалы Первой Промышленной межд. науч.-техн. конф. 19-23 февраля 2001 г., п. Славское - Киев: УИЦ "Наука. Техника. Технология", 2001. - С. 152.

  2. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. - М.: ОАО "Типография "Новости", 2000. - 432 с.

  3. Британский стандарт BS 6143:1992 "Руководство по экономике качества". Часть 1. Модель затрат на процесс (BS 6143:1990 "Guide to the economic of quality". Part 1. Process cost model.) - М.: НТК "Трек", 1999. - 28 с.

  4. Давид Марка, Клемент Мак Гоуэн. Методология структурного анализа и проектирования. М.: Мета Технология, 1993. - 240 с.

  5. Marketing Expert for Windows. Руководство пользователя. Про-Инвест Консалтинг. Copyright. 1997. - 352 c.

  6. Конти Тито. Самооценка в организациях: Пер. с англ. И.Н. Рыбакова при участии Г.Е. Герасимовой / научное редактирование: В.А. Лапидус и М.Е. Серов. - М.: Редакционно-информационное агенство "Стандарты и качество", 2000. - 328 с.

  7. Мирошников В.В. Метод расчета стратегии развития предприятия // Эффективность реализации научного, ресурсного и промышленного потенциала в современных условиях: Материалы Первой Промышленной межд. науч.-техн. конф. 19-23 февраля 2001 г., п. Славское - Киев: УИЦ "Наука. Техника. Технология", 2001. - С. 143-144

  8. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике - М.: Финансы и статистика, 2000. - 368 с.

  9. Мирошников В.В. Аналитические информационные технологии в менеджменте качества // Методы менеджмента качества. - 2001, №2, - С. 23-28.

  10. Ойхман Е.Г., Попов Э.В., Реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 336 с.







Также на сайте:
Качество как национальная идея
Настоящее и будущее улучшений

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?