Научитесь отделять более важное от менее важного. Многие люди не делают успехов просто потому, что придают слишком большое значение незначительным вещам. (Джим Рон)

ИСО 9000. Внедрение системы качества



Аскаров Е.С. доцент КазНТУ им. К.Сатпаева



  Первым и главным условием успешного внедрения системы качества яв­ляется осозна­ние высшим руководством того факта, что только при постоян­ном участии, личной заинтересованности можно построить эффективную систему качества. Вряд ли это возможно без обучения по системам качества. С другой стороны, ввиду занятости высших руководителей, курс обучения должен быть кратким. Может быть включить в программы подго­товки-переподготовки проводимых в различных институтах повышения ква­лифика­ции?

 Второе важное условие - подготовка по системам качества специали­стов своего предприятия. Дело в том, что консультационные фирмы не смогут вникнуть во все особенности предприятия. "Свои" специали­сты, обученные по системам качества, смогут проанализировать существую­щие документы, переработать, дополнить, пересмотреть. Кон­сультанты, ско­рее всего, предло­жат всё разработать заново. При этом документы, навер­няка не будут рабо­тать: формулировки типа "идентификация процессов", "критерии качества"  конечно правильные, но для рядовых исполнителей не привычные. Это не значит, что кон­сультантов вообще привлекать не надо, просто роль консуль­танта должна быть  направляю­щей, а делать всё должны свои работники. Необходимость привлечения консультантов обу­словлена ещё и тем что, то есть директор не всегда с должным вниманием относится к мне­нию своих работников, также мнение "свежего" человека всегда полезно.

Начинать разработку системы качества лучше всего с написания "Об­щего руководства по качеству", то есть начинать построение системы "сверху". Для этого надо по сути отве­тить на вопрос "как на нашем предпри­ятии выполняется каждое из требований ИСО-9001?". При описании выпол­не­ния работы в каждом из направлений, требуемых ИСО, необходимо сде­лать ссылки на существующую документацию или на документацию, которую планируется разработать. То есть будут определены процессы и документы (процедуры), не­обходимые на следующем уровне системы качества.

  Разработка процедур. Желательно, чтобы процедуры написали те специалисты, которые выполняют эти работы. При этом процедуры полу­чатся точные, конкретные. Чело­веку легче выполнять то, что придумал он сам. Даже сам процесс разработки и согласования процедур выявит "узкие места", проблемы взаимодействия подразделений. Как уже говорилось, пред­приятие само определяет глубину (степень) документированности по каж­дому из направлений деятельности. Важно только чтобы процедуры отвечали на вопросы: кто, что, когда, каким образом делает; как подтверждается вы­полнение (контроль), фиксируется результат. Для этого желательно разрабо­тать положение, в котором определить порядок разработки и выпуска проце­дур системы качества, определить структуру (разделы) процедур.

 Внутренние проверки системы качества являются обязательным ус­ло­вием сертифика­ции системы качества, то есть должна быть проведена хотя бы одна полная (по всем подраз­делениям) внутренняя проверка. Методы проверки, график проверки, требования к оформлению отчета (форма акта или протокола, формы для регистрации несоответствий ) должны быть определены в доку­ментированной процедуре (п 8.2.2 ИСО-9001). Пожалуй, внедрение эффек­тивной системы внутренних проверок - самое трудное требование ИСО. Здесь особенно важна решимость высшего руководства выявлять и устранять проблемы. Очень важно понимать, что во многих проблемах может оказаться виноватым именно руко­водство (не выделялись ресурсы, не оказывалось не­обходимое содействие, не проведено обучение, не решены проблемы взаимо­действия подразделений).

Важно, чтобы по выявленным проблемам действительно устранялись причины, а не сводилось всё к наказанию сотрудников. Вообще психологи­ческое сопротивление сотрудников проведению внутренних проверок пре­одолеть очень тяжело, просто приказать проводить проверки - толку не бу­дет. Хорошо бы на этапе внедрения системы внутренних проверок участие в проверках высшего руководства. Как один из методов проведения внут­рен­них проверок можно предложить метод самооценки подразделения, при ко­тором подраз­делению по каждому из направлений предлагается ответить на вопросы: как подразделение участвует в деятельности, каким документом определено, как подтверждается выполнение, фиксируется результат. Комис­сия рассмат­ривает отчет, документы, определяющие деятельность данного подразделения, доказательства правильного выполнения деятельно­сти. При таком подходе устраняется опасение проверяемого, что комиссия будет ко­паться в его ошибках. Наоборот, ему даётся возможность предоставить дока­зательства того, какой он хороший. Несоответствия всё равно можно будет увидеть. Тем более, проблемы обычно действительно известны внутри пред­приятия, внутренние проверки в данном случае лишь повод подойти к их ре­шению на систематической основе; высветить те проблемы, к которым при­выкли. Да и цель внутренних проверок не в том, чтобы найти недостатки, а в том чтобы недостатков не было, то есть проверяемый сам найдёт недостатки во время са­мооценки и по возможности их устранит.

  При сертификации системы качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000 часто возникают следующие проблемы:

1. Недостаточно регламентированы (или регламентация полностью от­сут­ствует) про­цессы управления предприятием и качеством продукции (на­пример, документы, регламен­тирующие процедуры системы качества и управления документацией, отсутствуют, неполны или изложены фор­мально).

2. Отсутствуют регламентированные процедуры выполнения работ (на­пример, написано, что делать, но не указано, как это делать).

3. Разработка Руководства по качеству была проведена без учета предъ­являемых к этому документу требований (например, Руководство по каче­ству не отражает организационную структуру предприятия или не имеет ссылок на другие документы системы качества).

4. Документы системы качества недостаточны для осуществления управ­ления качеством или отсутствует взаимоувязка документов системы качества между собой и с Руководством по качеству.

5. Система качества не охватывает всех необходимых для документаль­ного оформления и практической реализации требований модели ИСО 9000.

Причиной перечисленных пяти проблем может быть то, что система ка­чества создава­лась специалистами, не владеющими в достаточной степени техникой применения ИСО 9000.

 Эти проблемы могут быть предупреждены за счет приглашения внеш­них высококвали­фицированных консультантов и объяснения значимости обучения менеджеров и персонала технике реализации ИСО 9000.

Создание системы качества, даже при работе обученного персонала, должно контроли­роваться опытным консультантом на основных этапах работ (разработка и внедрение доку­ментации, проведение внутренних проверок системы качества, подготовка к сертификации и т.д.). При выборе консуль­танта рекомендуется интересоваться его опытом работы именно в Вашей от­расли, опытом работы в подготовке предприятий к сертификации, участием в сер­тификационных аудитах и т.д.

6. Руководители и работники предприятия не ориентируются в дейст­вующей документа­ции, не могут продемонстрировать ее рабочее состояние, а реально выполняемые операции не соответствуют положениям документов системы качества.

   Причиной этого может быть то, что документы системы качества были разработаны в отрыве от реальных условий работы (т.е. разработка докумен­тации и ее внедрение осуществлялись специально выделенной группой спе­циалистов или внешними консультан­тами, не знакомыми со спецификой дея­тельности организации, или документация системы качества была списана у других организаций) или внутренние проверки не подтвердили ра­ботоспо­собность системы качества к моменту сертификации (т.е. внутренние про­верки, ско­рее всего, носили формальный характер или специалисты, назна­ченные для их проведения, не прошли специальной подготовки).

  Эта проблема может быть предупреждена за счет убеждения руково­дства организации в том, что внутренние проверки не являются простой формаль­ностью и их проведение необ­ходимо начинать как можно раньше, уже с мо­мента появления первого документа системы качества.

Другой причиной того, что работники предприятия не разбираются в су­щест­вующей до­кументации системы качества, может быть наличие большого числа документов, дублирующих друг друга. Создание излишне громоздких, слишком подробных документов системы качества формально соответствует требованиям ИСО 9000, но является неэффек­тивным.

7. Руководители или работники предприятия не отслеживают всего объ­ема отчетных до­кументов, не могут управлять ими, не полностью заполняют бланки документов.

Причиной этого может быть то, что существует излишняя детализация в документах сис­темы качества, делающая их применение неудобным, а бланки для заполнения содержат много пунктов, не имеющих реальной цен­ности для работника.

img1


Эти проблемы могут быть устранены за счет применения методик управ­ления докумен­тацией, основанных на использовании электронных но­сителей информации.

8. Отношение к системе качества со стороны работников или руководи­телей формаль­ное, иногда даже отрицательное.

Причиной такого отношения может быть то, что руководство в деле соз­дания системы качества не проявляет заинтересованности (т.е. не демонстри­рует свой интерес и личное внимание функционированию системы качества и не выделяет необходимых ресурсов для ее разработки) или у руководства отсутствует мотивация в функционировании системы каче­ства (т.е. руково­ди­тели и сотрудники не видят преимуществ, которые получит организация после внедрения системы качества).

Эти проблемы могут быть предупреждены за счет разработки механиз­мов материального и морального поощрения сотрудников, активно прояв­ляющих себя в работе по созданию системы качества. Перед началом разра­ботки системы качества и в ходе ее внедрения необ­ходимо убеждать всех со­трудни­ков в ее преимуществах, а при создании системы качества демонстри­ровать успехи и положительные результаты.

Существует ряд препятствий внутри самой организации, без устранения которых будет невозможно эффективное функционирование системы каче­ства. В первую очередь это:

- ограниченное понимание руководителями, что такое совершенствова­ние качества и как это связано с эффективностью деятельности организации;

- сопротивление проводимым изменениям;

- рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец, в то время как на самом деле этот процесс бесконечен;

- рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как статистического, а не управленческого мероприятия.



Опубликовано в деловом еженедельнике "Бизнес Путеводитель"





Также на сайте:
Истоки TQM
Ключевые виды изменений для российских компаний

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?