Первый шаг к переменам - это принятие. Как только вы приняли самого себя, вы открываете дверь переменам. Изменения - это не то, что вы должны сделать, это то, чему вы позволяете происходить. (Уилл Гарсиа)

Интегрированные системы менеджмента - алгоритм и опыт адаптации


Воробьев Дмитрий Олегович

Компания "Байт"



Введение

В последнее время интегрированные системы менеджмента занимают умы все большего количества руководителей активно развивающихся компаний и специалистов в области управленческого консалтинга. Процесс разработки и внедрения можно разбить на несколько стадий:

  1. разработка (проектирование) ИСМ,

  2. адаптация универсальной модели ИСМ к потребностям организации-заказчика;

  3. внедрение адаптированной модели ИСМ в организации.

В этой статье будет рассмотрен алгоритм и представлен опыт адаптации модели интегрированной системы менеджмента, объединяющей и систематизирующей требования стандартов ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 и OHSAS 18001:1999, в организации, осуществляющей проектирование и монтаж инженерных сетей.

ИСМ включает требования именно вышеуказанных стандартов, потому что все они являются межотраслевыми и регламентируют различные аспекты управления организацией. Это позволяет адаптировать разработанную интегрированную систему менеджмента практически на любых предприятиях, добиваясь при этом значительной экономии трудовых и финансовых ресурсов, а также повышения эффективности и результативности процессов СМ по сравнению со случаями, когда различные стандарты внедряются в организации независимо.


Алгоритм адаптации ИСМ

Проект универсальной ИСМ в чистом виде непригоден для реализации на предприятии, поскольку представляет систему процессов с недостаточной для непосредственного применения глубиной декомпозиции. В связи с этим необходима так называемая "адаптация ИСМ", которая в компании Пилот осуществлялась по алгоритму, представленному на рисунке 1.

img1

Рисунок 1 - Алгоритм адаптации ИСМ


Изучение системы менеджмента и нормативной документации предприятия

Казалось бы, зачем заниматься изучением существующей структуры, если все равно придется ее перестраивать? На собственном опыте оценил всю ошибочность такой точки зрения.

Во-первых, игнорируя накопленный организацией опыт, приходится "изобретать велосипед", а это занимает время и увеличивает риск принятия неверного решения, т.е. снижает эффективность процесса адаптации модели ИСМ. Даже если в целом система управления организацией не соответствует требованиям выбранных стандартов, некоторые частные решения, принятые за время существования организации, могут быть очень интересными, и их нельзя игнорировать.

Во-вторых, без учета специфики организации в самом начале внедрения ИСМ впоследствии возникнет масса сложностей при обучении персонала и реализации требований модели на практике. Если на стадии обучения показать сотруднику связующую нить между привычным для него порядком работы и его должностными обязанностями согласно новой ИСМ, процесс обучения будет более эффективным.

В-третьих, изучение имеющейся нормативной документации дает возможность оценить, какая степень детализации требований принята в компании, и выполняются ли эти требования на практике. Так же, при разработке формы новых нормативных и рабочих документов следует стремиться сделать их максимально близкими к тем, что уже используются в компании, включая распределение по категориям и иерархию, конечно, в рамках требований модели ИСМ.

В рамках ИСМ нормативную документацию можно разделить широте охвата:

  1. политика и цели ИСМ;

  2. программа контроля показателей экологии и безопасности, программа управления ИСМ, руководство по качеству и организационная структура предприятия;

  3. различные положения, методики, регламенты и должностные инструкции;

  4. рабочие инструкции.


Построение организационной структуры предприятия

Если изучение нормативной документации дает понимание того, как задумана организационная структура, то консультации с руководством компании позволяют оценить реальное положение дел, которое зачастую существенно расходится с зафиксированным документально. Помимо чисто формального определения дерева организационной структуры, живое общение с руководством позволяет понять структуру межличностных отношений сотрудников и выявить потенциальные "бутылочные горлышки". Например, некоторые должности в организационной структуре могут быть "заточены" под определенного человека, обладающего уникальными знаниями и опытом.

Организационная структура компании представлена на рисунке 2.

img2

Рисунок 2 - Организационная структура компании

В принципе, здесь мы имеем классический случай матричной структуры организации, когда существует несколько функциональных подразделений, а также выделенная группа руководителей проектами, которым в рамках каждого проекта подчиняются специалисты этих подразделений. В ходе консультаций с директором было выяснено, что заместитель директора по производству - это как раз тот человек с уникальными знаниями и опытом, чему соответствует его положение в организационной структуре, однако высокая квалификация сотрудника не может служить оправданием чрезмерной ответственности и полномочий. В такой ситуации наиболее рациональным видится разделение подчиненных заму по производству так, как показано на рисунке 2:

  • выделение группы руководителей проектами в проектный отдел, подчиняющийся напрямую директору,

  • выделение менеджеров по инструменту, снабжению и комплектации - в отдел логистики под руководством сотрудника, который сейчас де-факто совмещает должности менеджера по комплектации и инструменту.


Моделирование "как есть"

Моделирование в рамках заданной структуры процессов верхнего уровня позволяет значительно экономить время, поскольку логика  системы уже известна, достаточно лишь детализировать каждый процесс до уровня исполнителей.

Возникает резонное на первый взгляд возражение: "Деятельность каждой организации уникальна, и нельзя всех под одну гребенку". Резонно оно лишь на первый взгляд, поскольку в данном случае перед нами не стоит задача досконального описания и последующей оптимизации бизнес-процессов. Задача стоит так: "Внедрить в организации ИСМ, отвечающую требованиям международных стандартов". Для этого достаточно определить, как в данной конкретной организации осуществляются (или будут осуществляться) процессы, требования к которым установлены в интегрируемых стандартах, т.е. адаптировать модель ИСМ для нужд предприятия. Другими словами, на этой стадии необходимо декомпозировать те процессы ИСМ, которые уже сейчас протекают в организации.

В качестве примера рассмотрим процесс закупки ТМЦ. На рисунке 3 он представлен в состоянии "как есть".

img3

Рисунок 3 - Закупка ТМЦ "как есть"


Чтобы сделать эту стадию ИСМ эффективной, необходимо подготовить некоторые методические материалы, которые будут использоваться для сбора сведений о компании. Если есть возможность лично пообщаться со всеми нужными сотрудниками, достаточно подготовить несколько шаблонов, где можно фиксировать информацию, полученную от персонала. Если такой возможности нет, то придется готовить более объемные шаблоны и опросные листы, в которых сотрудники смогут самостоятельно внести всю необходимую для моделирования информацию.


Оптимизация модели

Вероятность того, что существующий порядок протекания процессов отвечает всем требованиям ИСМ, очень мала. Цель этой стадии адаптации - привести существующие процессы в соответствие со всеми требованиями, а также декомпозировать до действий те процессы и процедуры, которые пока не реализованы в организации.

Несомненно, успех этой стадии в большей степени зависит от мастерства и опыта консультантов, но в целом подход к оптимизации бизнес-процессов сводится к парадигме "один процесс - одно подразделение - один ответственный". В идеале в каждом процессе должно участвовать только одно подразделение, руководитель которого должен нести ответственность за результативность и эффективность процесса. Также чрезвычайно важно, чтобы показатели процесса были измеримыми или, по крайней мере, имели количественное представление. Если выполнены вышеизложенные правила, то ИСМ станет максимально прозрачной и эффективной.

В качестве примера на рисунке 4 представлен процесс закупки ТМЦ после оптимизации.

img4

Рисунок 4 - Закупка ТМЦ "как должно быть"


Подпроцессы и полномочия были перераспределены таким образом, чтобы сделать взаимосвязь БП более четкой, ответственность однозначно определимой, и при этом соблюсти требования стандартов, которые положены в основу ИСМ.

Что касается изменения зон ответственности, по собственному опыту могу сказать, что персонал с большим недоверием относится к радикальным переменам организационной структуры, поэтому на первом этапе адаптации ИСМ в компании достаточно четко выделить ответственного за каждый процесс и наделить его полномочиями, позволяющими управлять этим процессом. Новые позиции на этом этапе рекомендуется создавать, если в компании нет даже отдаленно близкой по специфике работы должности. Такой подход позволяет избежать неприятия со стороны персонала на этапе внедрения ИСМ, а через какое-то время после начала работы в рамках новых должностных инструкций сотрудники воспримут формальное изменение оргструктуры как должное.

При разработке новых форм нормативной и, в особенности, рабочей документации следует придерживаться того же принципа - как можно меньше разительных перемен. Все новые документы должны быть, по возможности, разработаны на базе уже используемых в организации шаблонов и привычных видов документации. Это позволит новым документам быстрее "прижиться" в компании.


Заключение

Этап адаптации к реалиям организации - это наиболее сложный этап внедрения ИСМ, поскольку требует творческого подхода, а также потому, что именно от качества адаптации в первую очередь зависит успех всего предприятия. С другой стороны, в руках сведущего специалиста представленный алгоритм адаптации позволяет значительно сократить общее время и трудозатраты на создание ИСМ в организации.

Адаптация ИСМ во взятой в этой статье в качестве примера организации заняла один месяц с участием двух консультантов. Результатом работ по адаптации стал полностью готовый к внедрению пакет документации, включающий процессную модель ИСМ компании, оптимизированную организационную структуру, должностные инструкции и положения о подразделениях.


Список использованных источников

  1. РД IDEF0-2000. Методология функционального моделирования, М.: Издательство стандартов, 2000. - 75 с.

  2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Общие требования. - М.: Издательство стандартов, 2001. - 59с.

  3. ГОСТ Р ИСО 14001-2005. Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению. - М.: Издательство стандартов, 2005. - 33с.

  4. OHSAS 18001:1999. Системы управления профессиональной безопасностью и здоровьем. Спецификация. - 23c.






Также на сайте:
Интегрированные системы менеджмента - понятие и опыт разработки
МС ИСО серии 9000 или метод "Шесть сигм": есть ли проблема выбора?

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?