Разумный гонится не за тем, что приятно, а за тем, что избавляет от неприятностей. (Арисотель)
Интервью вашего покорного слуги журналу "Трубопроводный транспорт"
Создайте условия радостные для работы и вовлеченность персонала придет сама собой.
Эдвардс Уильям Деминг
Система менеджмента качества во многих организациях сформирована и продолжает совершенствоваться. Но далеко не каждый сотрудник может выразить ее суть.
Нужно учитывать, что понимание аспектов качества во многом определяет политику и деятельность той или иной организации, которые в свою очередь зависят от нашего отношения к СМК.
Сегодня мы поговорим об истоках, базовых понятиях и принципах менеджмента качества. Свою точку зрения на этот счет высказал практик СМК, администратор сайта по менеджменту качества на экономико-управленческом портале Роман Иванович Озеранский. В нашей беседе он оперирует ключевыми понятиями: "качество", "вовлечение сотрудников" и "принципы менеджмента", а также устанавливает связь между ними.
- Роман Иванович, для Вас не стало неожиданностью сообщение, что большое количество сотрудников российских компаний затруднились ответить: "Что они понимают под системой менеджмента качества?"
- Нет. Ведь многие думают, что эта система их не касается и их основная деятельность никакого отношения к системе менеджмента качества не имеет. К примеру, уборщица скажет: "Мое дело мыть полы, а СМК существует отдельно от моей ежедневной деятельности и никакого отношения ко мне не имеет". На самом деле это большое заблуждение. Не стоит забывать, что систему менеджмента порой нельзя потрогать, и для многих, прибыль в явном виде она не приносит. Но так думают только те, кто отделяет свою деятельность от системы менеджмента. Если такому человеку сказать, что лично он не приносит прибыли, то с этим никто не согласится, при таком подходе все сразу встает на свои места. Организаций, у которых нет тех или иных проблем, в природе не существует, вопрос в том, как мы относимся к этим проблемам и что предпринимаем для их решения. Мы все находимся в единой системе управления (менеджмента) организации от уборщицы до руководителя, более того, в организации нет ни одного человека, не влияющего на качество, как только такой человек появляется, то он становится организации не нужным, т.к. не работает на общую цель.
- Получается, что большое значение имеет вовлечение сотрудников.
- Это один из принципов TQM, но что принципиально важно, нам необходимо говорить о сотрудниках, а не о наемных работниках. Наемные работники не нужны современным бизнесам. В чем разница между наемным работником и сотрудником? Она огромна, и в тоже время мало ощутима. Да и сам вопрос, для человека, работающего в компании: "Кем вы себя ощущаете, работником или сотрудником?" может вызвать определенные затруднения. Эта разные типы людей. Сотрудник - тот человек, который готов разделить свою судьбу с судьбой организации в любой ситуации и в любой момент времени.
Казалось бы, хорошее слово "работник", но в новых реалиях ему нет места, и к нему всегда приклеивается крайне некрасивое слово "наемный". В итоге получается "наемный работник". А когда мы начинаем говорить о наемном труде, результат заранее известен. Диалог в данной ситуации ведется только в одной плоскости, которую условно можно назвать так: "сколько мне платят, столько я и работаю", обратите внимание на подход, мне платят, а не я сам зарабатываю.
Главные интересы работника лежат за пределами организации. Он работает в организации просто потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда и безразличие к судьбе организации, всегда можно уйти на новое место работы.
- Вам не кажется, что этот диалог стар, как мир? Люди задавались данным вопросом с незапамятных времен.
- В умах людей он будет существовать всегда. Рано или поздно нам все равно придется распрощаться с представлениями о наемном труде. Экономические отношения привели к тому, что наемный труд стал неэффективен, как в какое то время стал неэффективен рабский труд. Он неэффективен потому что это труд подневольного человека выполняющего приказы, а не свободного человека, творчески работающего над проблемами интересными ему лично и компании, в которой он добровольно трудится. И поэтому речь идет о сотрудниках!!!, тех людях, с которыми мы вместе трудимся, а вовсе не о работниках, которых мы наняли, и с которыми договорились, сколько мы им будем платить за заслуги, и как наказывать за проступки против нашей организации. Это совершенно другая система отношений. В этой системе нет традиционных принципов начисления заработной платы, таких как оклады или сделка. Нет места премиям, потому что это наилучший инструмент разрушения человеческих отношений придуманный за всю историю этих отношений. Нет места наказаниям, потому что называется - перекладывание с больной головы на здоровую, и этого вопроса мы далее коснемся. Все отношения должны быть устроены иначе.
Стратегически ясно, что ни уборщица, ни шофер, ни секретарь не могут быть исключением. Все работники компании должны стать сотрудниками.
Наш разговор - это разговор о психологии человека и возможности ее изменения. Диалог компаний и таких людей всегда один и тот же, из него нет выхода. Человек трудится, к примеру, с 9.30 до 18.30, выполняет все то, что прописано в его должностной инструкции и иных регламентирующих документах, но он не "генерит" идей, не "горит" на работе и бросит компанию при первой же возможности уйти на другое место работы, где предложат больше. В большинстве компаний люди делают одно тоже - работают по регламентам, но как известно конкурентоспособных компаний - единицы. Сегодня на рынке уже нет места для "вторых", процветают только первые, как говорится: "Победитель получает все". Так что же в процветающих компаниях сотрудники делают такого, кроме простого выполнения регламентов, что эти компании становятся победителями в жесткой конкурентной борьбе? Логично думать, что выполнения того, что написано в должностных инструкциях в нынешних условиях просто недостаточно, на этом уже невозможно построить конкурентоспособный бизнес, нужны новации, а новации, основанные на творческой компоненте не пропишешь ни в одной инструкции и регламенте.
Как сказал Питер Друкер1: "Цель бизнеса - создание потребителей", перефразируя его можно смело утверждать - "внутренняя цель" любой компании - создание сотрудников. Компаниям просто необходимы сотрудники, потому что они и есть та единая команда делающая одно общее дело, которая выводит компанию в лидирующие позиции на рынке. Мы должны помочь человеку раскрыть свой потенциал. Помочь ему почувствовать уверенность в своих силах, чтобы он добровольно!!! брал на себя дополнительные обязанности. Более того, в этих новых условиях кардинально меняются задачи руководителей применительно к персоналу, Эдвард Деминг2 сказал об этом сорок лет назад, и задача эта - не руководить, как могли подумать многие, а создать условия радостные для работы своим сотрудникам. Понятно, что если человек не испытывает удовольствия от работы, качественных управленческих решений от него ожидать не приходится. Как вы понимаете, это новая парадигма взаимоотношений в компании, фактически - это новый мир. И в этом мире сотрудники сделают для компании невозможное.
- Интересно, каким образом организация может помочь ему? Все же зависит от менталитета человека.
- От менталитета зависит многое, но не все. Отношения человека и организации могут складываться совершенно по разному, наша задача ввести их в такое русло, когда они (компания и человек) необходимы друг другу и составляют единое целое, как мы говорили выше у человека появляется готовность разделить свою судьбу с судьбой организации. Уважение, взаимопонимание и помощь друг другу - это ключ к долгой "совместной" работе. Роль организации здесь очень важна, хотя есть компании, которых вполне устраивают и наемные работники, но из этого следует только одно - этим компаниям закрыта дорога к становлению легендарными и выдающимися. Так что же нам необходимо делать чтобы попытаться изменить менталитет людей от "Я - наемный работник" к "Я - сотрудник". Как "сделать" сотрудников?
Для того чтобы вовлечь каждого сотрудника в наше общее дело, нам необходимо создать такие условия, когда интересы каждого в максимальной степени совпадают с интересами компании, как целого.
Остается ответить на вопросы: "Как такие условия создать? И что это за условия?"
Эти изменения я консолидирую с помощью трех простых тезисов. Выстроены они в последовательности по принципу убывания важности.
1. Мы должны убедительно продемонстрировать каждому человеку, работающему в компании искреннее к нему уважение, независимо от его производственных показателей. Просто потому, что он наш товарищ, коллега, трудится вместе с нами, и от которого мы в известной степени зависим. И просто как человек он заслуживает нашего уважения, причем - искреннего, потому что любой человек ощущает фальшь и обмануть тут невозможно. И как следствие этого человек начинает сам себя уважать, но это не отдельное требование, а просто следствие первого условия. Уважение и самоуважение это те условия, на которых могут строиться отношения. Если эти условия не выполнены, эффективных отношений нет - есть наемный работник. При этом, совершенно не важно, на каком месте в иерархической лестнице организации находится этот человек.
2. Это наша обязанность, как менеджеров, для каждого человека в компании создать такие условия, при которых он будет считать свою работу творческой. Я подчеркиваю, не мы будем считать, что дали ему творческую работу, а он будет считать, что его работа творческая, это две большие разницы. И немного забегая вперед, я хочу сказать, что процессный подход к бизнесу, о котором, мы конечно же будем говорить, создает предпосылки для выполнения этого требования.
- Вы думаете, что возможен вариант, при котором этот человек проснется с утра с мыслью: моя работа может стать творческой?
- Конечно. Хотя для многих это выглядит совершенно неправдоподобно. Это достигается с помощью выражения уважения, уважения к тому делу, которым занимается человек. Через первый тезис, о котором я говорил. Разумеется, возникает вопрос: "Как сделать, например, забивание гвоздей творческой работой?". Конечно же и эту работу можно сделать творческой, просто нужно изменить причину прихода человека на работу. Не для того, чтобы он изо дня в день забивал гвозди, а для того, чтобы забивая гвозди, он ежедневно думал, как улучшить свою деятельность. Творческий подход к делу позволяет людям совершенствоваться. Возможно, этот сотрудник придумает приспособление для забивания гвоздей, возможно придумает изменение технологии с одновременным снижением себестоимости, разве это не творчество? Изменив принципы своей работы, кардинально улучшив их, он получит моральное и что немаловажно материальное удовлетворение от проделанного труда.
И, наконец, третий тезис - денежное вознаграждение, которое человек считает справедливым.
Тут нам придется немного "потоптаться", что значит "справедливое вознаграждение", это совершенно не простой вопрос, но думаю, у нас есть на него ответ. Несколько тезисов в рамках этого вопроса необходимо обсудить. Бизнес это "командная игра", не индивидуальная и не обезличенная - мы все как один. Команда, та элементарная ячейка по отношению к которой мы ведем рассуждения. Это не структурное формирование, а межфункциональное, именно на этом построен процессный подход. Команда, а не индивид выигрывает, или не выигрывает в современном бизнесе.
Конечно, на поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, но определяется ситуация, прежде всего, отношениями "лидер-команда". А это значит, что организация представляется нам теперь, как система взаимодействующих команд, чем как жесткая иерархическая вертикаль.
Команда - это "троянский конь", призванный разрушить искусственные барьеры между подразделениями. Барьеры рождают субоптимизацию. И чем больше эти барьеры, тем сильнее пренебрежение и отсутствие интереса и тем больше влияние субоптимизации на другие подразделения и людей. Командная работа - инструмент для сближения и сотрудничества. Для работы в команде есть очень хорошая поговорка, "Вместе сделаем, вместе выиграем!"
Первый шаг к налаживанию отношений в команде - это делегирование полномочий. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие - один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной работы. Оно создаёт предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков в свою очередь способствует вовлечённости персонала, и делегированию полномочий.
Вовлечённость команды усиливается при использовании принципов парсипативного управления, то есть, при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении. На практике это означает систематическую возможность участия в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.
В такой команде каждый хорошо понимает свою роль и стремится играть её как можно лучше. Возникает непреодолимое желание учиться и чувство командной игры. Каждый может гордиться своей работой, к чему призывал Эдвард Деминг.
Диалог о процессном подходе, работе в командах, принципах взаимоотношений, распределении ресурсов очень важен, т.к. от этого фактически зависит успех или неудача в деятельности организации.
Фактически, реализовав три вышеозначенных тезиса мы добиваемся невозможного - лояльности персонала. Получающий удовольствие от работы персонал сопричастен и лоялен в любой ситуации. Не бывает нелояльного сотрудника, если он нелоялен, то это наемный работник.
- Почему Вы поставили денежное вознаграждение на третье место?
Хотя коммунизм еще не наступил, это принципиальный вопрос. Денежное вознаграждение должно стоять на третьем месте после уважения и творческого подхода к труду по той простой причине, что, поставив деньги на первое место, мы сразу же забудем об остальном. Денег человеку всегда будет не хватать и завтра опять придется повышать зарплату, этому нет конца. В данном случае деньги выступают просто стимулятором, причем крайне непродолжительным во времени, ни о каком мотиве тут речь не идет.
Попробуем сделать предварительные выводы.
Что вытекает из принципа TQM "Вовлечение сотрудников?"
Я бы говорил, как минимум о двух вещах:
1. Инициатива не наказуема, инициатива желанна. Здесь комментировать нечего, все понятно без слов.
2. Отказ от идеи наказания. Тут необходимы комментарии, для многих это не очевидно. На самом деле поиск виновных опасная вещь, потому что, львиная доля проблем в любой организации связана не с конкретными людьми, а с самой системой (у Деминга это соотношение составляет 98/2 и называл он эти причины - общими причинами вариабельности). Попытка переложить на них проблемы, возникающие в организации ведет к двум крайне нежелательным для нас последствиям. Во-первых, они приводят к тому что нам начинают врать, и мы понимаем, когда нам врут, то нам надо заводить контролера, а там дальше контролера над контролером, и так до бесконечности, а во-вторых разрушается мораль в компании, поскольку люди понимают что, они ничего изменить не могут (вопросы то системные), а с них это требуют. Должны быть внесены изменения в систему менеджмента.
- Резюмируем все выше сказанное. Качество работы зависит от вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Сотрудники - явление редкое. Наемные работники, не могут быть вовлечены в работу, так как мотива у них нет, есть стимул - деньги. "Перерождение" этих типов возможно при трех условиях: уважение со стороны компании и коллектива, творческий подход к делу и грамотно выстроенное материальное вознаграждение.
- Теперь Вы понимаете, насколько далеки от этой модели российские компании. И это всего лишь толика того, что называется менеджментом качества.
Это - не очередная социальная утопия. Это минимальные условия для успешного ведения бизнеса. Чем жестче рынок, тем важнее использовать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого их надо раскрепостить и сделать сопричастными к общему делу.
Остается добавить, что все выше сказанное основано не на пустом месте и имеет под собой крепкий базис - Total quality management - Всеобщее управление на основе качества.
1 Питер Ф. Друкер (1909-2005) - знаменитый теоретик, консультант и писатель в области менеджмента и стратегии для бизнеса и общественных организаций. Оказал огромное влияние на бизнес 20 века. Благодаря ему менеджмент стал научной дисциплиной, хотя еще в 50-е годы к этой специальности относились без должного внимания.
2 Эдвардс Уильям Деминг (1900-1993) - американский ученый, создавший фундамент современной теории качества и, что следует особо подчеркнуть, в значительной мере способствовавший развитию практики качества во всем мире и прежде всего в Японии.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"