У некоторых людей есть тысячи причин, почему они не могут сделать то, что хотят, в то время как все, что им нужно, - это одна причина, почему они могут сделать. (Мери Френсис Берри)

Глобальная система менеджмента на базе стандарта ИСО 9001:2000



Боб Митчелл,

Менеджер по бизнес-менеджменту, менеджер по разработке глобальной системы менеджмента по ИСО 9000:2000, отвечает за определение стратегии и методологии корпоративного менеджмента и улучшения процессов, дипломированный специалист по бизнес-совершенству Компания UGS PLM Solutions (США)


Компании стремятся ускорить разработку продукции, желая первыми на рынке получить надбавку к цене за продукцию, завоевывающую наиболее желанных потребителей и удовлетворяющую запросы рынка. Компаниям, чтобы выделить свою продукцию на переполненных рынках, нужно предлагать прорывные инновации.

Компания UGS PLM Solutions полагает, что ключом к достижению этих целей является менеджмент жизненного цикла продукции (PLM) - инициатива, с которой выступила компания и которая позволяет провести цифровую трансформацию всего жизненного цикла продукции и максимально увеличить экономическую ценность Вашего портфеля продукции.

Управление и максимизация ценности продукции на протяжении всего жизненного цикла является ошеломляющим предложением в сегодняшней мировой экономике. Для успеха жизненно важным является комплексное принятие решения. В большинстве компаний есть изделия многократного применения на различных стадиях жизненного цикла - все они взаимозависимы и имеют многочисленные возможности максимизации своей синергизмы. Участники обеспечения жизненного цикла зачастую проживают в различных временных зонах, используют различные системы применения и работают на различные компании. Изготовители продукции часто комбинируют и ре-комбинируют цепочку ценностей в зависимости от возможностей производства продукции для коммерческого сбыта. Учитывая современную динамичную деловую обстановку, для жизненного цикла продукции требуется более хорошее планирование, большая гибкость, более хорошие средства связи и обмена информацией и более результативные бизнес-процессы.

PLM занимается этими потребностями, заставляя Вас привлечь и повторно использовать знания о своей продукции, процессах, ресурсах, поставщиках и потребителях, чтобы можно было увеличить ценность портфеля на продукцию, свести до минимума издержки на жизненный цикл и довести до максимума доходы за счет предлагаемых к продаже ценных бумаг на конкретную продукцию.

Например:

- Одна из наиболее престижных высокотехнологичных мировых компаний применяет программное обеспечение UGS PLM для разработки новых двигателей, и время, затрачиваемое на этап проектирования, резко сократилось на 50%.

- Ведущая международная компания в области компьютеров сотрудничала с UGS на предмет использования PLM, и ее рабочая нагрузка сократилась на 50%.

- Компания UGS помогла одной из самых крупных производителей в области авиации и продуктов восстановленной энергии широко использовать PLM и сократить погрешности в проектировании на 88%.

- Одна из лидирующих производственных компаний Китая использует решения UGS для проектирования крупных сборок, состоящих из 10.000 деталей и узлов; с помощью PLM на 70% сокращено внесение изменений в конструкцию.

Чтобы добиться этого, внутренние процессы и системы нашей компании, равно как и их менеджмент, должны быть такими же эффективными. Поэтому мы использовали стандарт ИСО 9000 в целях получения руководящих указаний и движущего механизма для разработки системы менеджмента. И, несмотря на то, что в стандарте есть недостатки и его можно подвергать критике, в нем действительно даны основополагающие принципы для ее разработки.


Эволюция качества на UGS

Начиная с 1980 года, мы принимали участие в различных инициативах в области качества, которые по тем или иным причинам провалились. Многие просуществовали всего 2-3 года. Некоторые из них охватывали только определенные аспекты нашего бизнеса, а как известно, процессы одной стороны бизнеса имеют значительно большее воздействие на весь бизнес.

В 1991 г. компания Юниграфикс, которая в то время была одной из ветвей CAD/CAM (Системы автоматизированного проектирования и производства) МакДоннела Дугласа, была приобретена компанией EDS, американской компанией по услугам в области ИТ.

В 1995 году нам пришлось более пристально изучать бизнес-процессы фирмы в Европе. Однако, мы пришли к этому отнюдь не из-за неудач, а в результате успеха. Феноменальный рост компании с 1992 года, казалось, продолжал влиять на показатели функционирования, так что был предпринят полный анализ бизнес-процессов. После обозначения вопросов и составления плана их решения, нам надо было гарантировать, чтобы такое ухудшение не повторилось снова. И тогда впервые был рассмотрен вопрос о том, чтобы принять стандарт ИСО 9000 и использовать требования, на которых можно создавать систему менеджмента. И уже дополнительно к установлению управления процессами было решено искать признания извне через проведение сертификации по ИСО 9000.

В 1996 году на девяти участках в семи странах Европы была проведена оценка, показавшая, что система менеджмента удовлетворяет требованиям стандарта ИСО 9000:1994 года. Следует напомнить, что это было предпринято в период успеха, а не провала. Никто не оказывал на нас коммерческого давления, чтобы мы прошли сертификацию. Это означало, что мы смогли определить и создать для себя систему без давления со стороны. Не было давления ни коммерческого, ни давления времени. В то время стандарт ИСО 9000 был основан на "соответствии документированным процедурам", и мы старались реализовать его до мельчайших подробностей. Зная, что получается с процессами, которые не соответствуют друг другу, мы не могли позволить, чтобы это снова повторилось. Необходимо было разработать и вести систему, которая заставила бы нас проверять и на деле постоянно улучшать процессы. Обратите внимание, что это было за 4 года до появления стандарта ИСО 9000:2000, и были другие ориентиры. Мы так же хотели создать систему, которая позволила бы осуществить единую сертификацию на Европейском уровне и в то же время допускала некоторую гибкость в процессах. Те, у кого есть опыт раскручивания на Европейском уровне, понимают, с какими сложностями приходится сталкиваться, чтобы добиться соглашения по общему подходу. Оглядываясь назад сегодня, интересно отметить, насколько мы и наш орган по сертификации тогда смотрели далеко вперед. Нам нужна была динамичная система, которая вела бы вперед, не тянула бы нас назад и не стояла бы на месте.

Когда мы достигли сертификации в Европе, мы подумали, что для улучшения результатов деятельности компании необходимо продолжать применять систему менеджмента. В какой-то мере мы были правы, но лично для меня это было началом завораживающего состязания, которое длится до сих пор.

До этого момента не было привлечения на корпоративном уровне. Вряд ли это происходило в результате отсутствия интереса, недостатка знаний или ожиданий провала, но после того, как мы получили сертификацию в Европе, уровень заинтересованности увеличился. Исполнительный директор нашей компании решил разработать глобальную систему менеджмента на основе требований стандарта ИСО 9000.

В промежутках между 1996 и 2000 годами область применения сертификации была расширена и коснулась организации в полной мере. Многие из введенных за это время изменений и улучшений были запланированными изменениями по стандарту ИСО 9000. Однако, поскольку наше улучшение шло в результате сертификации и было ограничено странами Европы, в которых обязательства высшего руководства не вызывало вопросов, к распространению по всему миру эти обязательства стали вызывать больше вопросов. Конечно, в США менеджерам было трудно понять, что им давало ИСО 9000. Нам пришлось трудно, "продавая" качество многим из них. Обычно в организации, занимающейся продажами, не только главный бухгалтер или финансовый директор задавали вопросы типа:

  • Как можно напрямую увязать качество с увеличением доходов в нашей компании?

  • Увеличатся ли прибыли в результате повышения качества?


Несмотря на то, что такие вопросы законны и правомерны, мне казалось, что не замечаются действительные цели и преимущества от внедрения ИСО 9000. Да, сегодня можно встретить множество организаций, которые выживают, но истинные преимущества от применения ИСО 9000 где-то впереди. И будет это не сегодня, а через годы применения системы и процессов менеджмента.

Скорее думая об этом, чем, концентрируясь на разделах и параграфах стандарта ИСО 9000:2000, я сосредоточиваю внимание на принципах менеджмента, не входящих в стандарт. Результативная система менеджмента - это больше, чем соответствие набору требований, которые, несомненно, правдиво отражают, как работает каждая конкретная организация. Это больше, чем простое документирование процессов, хотя оно полезно во многих отношениях [B6]. Ориентируясь по вопросам качества на стандарты ИСО серии 9000, единственное, чему уделяется внимание, это перед аудитом, или как пункт обвинения, когда что-то не получается: "в системе ИСО 9000 об этом не предупреждают".


Изучая определение термина "принципы", проще увидеть, почему они для менеджеров имеют больше значения, чем общие требования ИСО 9000. Мощная совокупность принципов менеджмента, подкрепленная хорошо управляемыми процессами, - это то, что делает систему менеджмента эффективной. Многие могут не согласиться, говоря, что только эффективная система обеспечивает успех многих.

В определении есть сильные слова, такие как "правда", "правило или стандарт", "моральный или этический"; "способ действия", "характерное поведение". Когда я стал проводить семинары по менеджменту по вопросу повышения осведомленности об этих принципах менеджмента, я понял, что менеджеры чувствуют себя некомфортно при употреблении таких сильных слов. Некоторые признали, что быть частью системы означало переход от "менеджмента качества" к "качеству менеджмента". Многое из того, за что они отвечали, имело прямое влияние на обеспечиваемое качество. Сейчас это можно было рассматривать, как главную часть системы качества.

Многие организации сами определяют совокупность принципов менеджмента своих компаний, вокруг которых они создают свою культуру и свои процессы. Обычно, в качестве примера я привожу 10 принципов корпорации Диснея, на которых строится каждая инициатива. Да, они все общие, но простые. Менеджеры не могут цитировать номера разделов и параграфов стандартов ИСО 9000. На самом деле, в нашей компании немногие менеджеры могли бы сказать, какие номера разделов есть в ИСО 9000, не считая той области системы менеджмента, которой они занимаются.

Спросите, как они ведут дела, и они, вероятно, обратятся к принципам менеджмента:

  • Ориентация на потребителя;

  • Лидерство

  • Вовлечение сотрудников

  • Процессный подход

  • Системный подход

  • Постоянное улучшение

  • Фактический подход к принятию решений

  • Взаимовыгодные отношения с поставщиком


И тогда им становится легко ответить на простой вопрос: "Что Вы делаете, чтобы продемонстрировать свои обязательства по ним?". Я видел много документов, определяющих связи между этими принципами и стандартом ИСО 9000:2000. Учитывая все, для организации, в основе системы менеджмента которой лежат эти общие принципы менеджмента, не должно быть проблем с получением сертификации по ИСО 9000.

И уж, коль скоро есть система, я позволю себе сказать, что эти принципы должны тоже быть двигателями для измерения результативности системы менеджмента. В большинстве организаций процесс анализа менеджмента построен вокруг проведения проверки входных и выходных требований, задокументированных в стандарте, создавая некий отчет "под сукно" и откладывая его в ящик до следующего года! При использовании принципов менеджмента, как способа измерения результативности системы, он становится более приемлемым для старших менеджеров. Часто слышны заявления о том, что провал большей части инициатив по улучшению происходит в результате недостаточной поддержки со стороны руководства. При таком подходе поддержка руководства будет обеспечена.

Очевидно, что за каждым принципом стоит список процессов, обеспечивающих этот принцип. Мы располагаем методологией менеджмента и улучшения процессов, поэтому в представлении менеджеров ИСО 9000 становится просто частью одного из аспектов всей системы, нежели движущей силой.

Как показано на слайдах, организация тогда сможет определить, что следует делать, чтобы обратиться к этим принципам и измерить, что важно для них. Затем для каждого из принципов определяется показатель в метрической системе единиц. Потом это позволяет каждому функциональному участку измерить, что для него приемлемо, а также обеспечить обратную связь, которые вместе поступают к высшему руководству организации. Соединив все данные вместе, можно получить показатель результативности.

Необходимо так же было заняться измерением результативности процессов. Для нас это означало, что следует определить простой способ разложения процессов на составляющие и обеспечить быстрый и легкий способ измерения. Мы вынесли на обсуждение вопрос о разложении на составляющие характеристик процессов, которые нам представлялись важными, и в результате обсуждения установили рейтинг для каждой из них. Установив это, мы снова видим общий подход к рассмотрению всех уровней сложности процессов.

Опубликовано в QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000





Также на сайте:
Целеполагание в системе менеджмента качества организации
Цели в области качества: измеримость и виды

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?