Рецепт успешной деятельности должен состоять на 90% из действительно сделанного и только на 10% из желаемого, а не наоборот. (Джозеф Джуран)

СМК - персональный инструмент руководителя


На сегодняшний день (по данным обзора ИСО за 2004 год) сертифицировано на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000 более 670000 организаций различного профиля и масштаба деятельности, из них в Российской Федерации - 3800. Разделим последнюю цифру на предыдущую - получим, что количество российских организаций, подтвердивших соответствие современным принципам менеджмента, составляет примерно 0.6 % от общего числа. Факт этот не очень-то соотносится с нашими амбициями в отношении места, которое занимает Россия в современном мире/современной экономике. Объяснить достигнутый "результат" можно по-всякому.

Скромные успехи российского менеджмента

Глобализация, которая может приниматься или вызывать протест, но от факта наличия которой никак не отмахнуться, была бы невозможна без создания и освоения единого языка, понятного любому пользователю и на национальном, и на профессиональном уровне. Одним из наиболее успешных проявлений этого языка сегодня являются международные стандарты (МС) ISO серии 9000, являющиеся признанным инструментом менеджмента. Они обеспечивают, как принято считать, повышение целенаправленности и "прозрачности" управления, инвестиционной привлекательности предприятия, удовлетворенности потребителя и, в конечном счете, успешности организации на рынке. МС ISO внедряются более чем в 150 странах мира. В нашей стране, правда, более лениво, чем в других. И добро бы, если бы дела наши (в смысле динамики) обстояли хуже, чем в Великобритании - законодательнице мод в стандартизации - они заметно хуже, чем, например, у наших близких соседей, Казахстана и Белоруссии. До недавнего времени, поскольку сертификация систем менеджмента качества (СМК) является делом добровольным, можно было бы не беспокоиться об этом, но, в связи с грядущим вступлением нашей страны в ВТО, ситуация опасно обостряется. Дело не только и не столько в том, что наличие сертификата фактически является "пропуском на цивилизованный международный рынок", сколько в том, что наши предприятия могут реально не выдержать конкуренции с западным менеджментом. Именно с менеджментом, а не с технологиями.

Незнание стандартов не освобождает от ответственности перед собой

По поводу менеджмента качества консолидированного мнения не сформулировано, но есть расхожая фраза о том, что все наши беды связаны с дураками и дорогами (иначе говоря, с менеджментом, логистикой и инфраструктурой). В этой связи часто упоминают несовершенство законодательной базы, некомпетентность "красных директоров", недостаточность оборотных средств, проблемы с приемлемыми механизмами мотивации персонала на высокопроизводительный труд и пр. Я бы добавила отсутствие побудительной практики государственного управления, реализующего протекционизм в отношении предприятий, внедряющих менеджмент качества. Есть, к счастью, исключения. Иногда - на уровне города, как Ярославль, иногда даже - на уровне целой республики.

Так, в соответствии с Указом Президента Чувашской Республики № 32 от 31 марта 2005 года "О мерах по ускоренному внедрению в Чувашской Республике международных стандартов качества" построение систем менеджмента качества, соответствующих требованиям международных стандартов ИСО серии 9000, считается приоритетной задачей чувашских предприятий. Состоялся ли в Чувашии "бум" в области СМК, не берусь судить, для этого нужны статистически достоверные данные. Знаю, что в других регионах нашей страны, дело идет по-прежнему ни шатко, ни валко. И на государственные органы это не свалишь: доля государственной собственности в России - всего 10 % (для сравнения: в США - 32, в Китае - 66).

Так почему же руководители российских предприятий так подчеркнуто игнорируют менеджмент качества?

Вряд ли речь идет о сознательном саботаже признанных мировым сообществом инструментов управления. Осмелюсь предположить, что имеют место, по крайней мере, две причины.

Первая - неосведомленность руководителей о преимуществах системы менеджмента качества как модели устойчивого бизнеса . Стандарты управления все еще воспринимаются, по аналогии со стандартами на продукцию, как вещь сугубо техническая. Соответственно, делается вывод, что заниматься этими стандартами должны технические службы, а эффективность их внедрения может оцениваться отношением контролирующих или надзорных органов. Заблуждение распространенное, происходящее из непонимания рыночного характера стандартов. То, что стандарты ISO серии 9000 носят подчеркнуто рыночный характер, заложено как в принципах менеджмента качества ("фокус на потребителя", "взаимовыгодные отношения с поставщиками"), так и в перечне так называемых "заинтересованных сторон", к которым относят потребителей, поставщиков, инвесторов/собственников. Говорить с заинтересованными сторонами (демонстрировать им "прозрачность управления") и удовлетворять их потребности - это задача не технического, а стратегического уровня.

Достаточно ли руководителю изучить основной стандарт серии - МС ISO 9001:2000 ("Система менеджмента качества - Требования"), для того, чтобы стать приверженцем стратегии менеджмента качества? Наверное, нет. Стандарт, глубокий по содержанию, не оформлен как продукт, приятный для личного употребления - написан тяжеловесным бюрократическим языком, довольно объемен, не содержит прямых указаний на способы организации деятельности руководителя. Отношением к стандарту как к своду технических требований и определяется неосведомленность руководителей в преимуществах системы менеджмента качества как своего личного инструмента .

Игры без правил

Задачи и функции первого лица предприятия постоянно изменяются, расширяются, усложняются, поскольку этого требуют и внешние факторы (требования заинтересованных сторон), и внутренние (присущие каждой организации периодические кризисы развития). В самом общем виде они сводятся к тому, что руководителю необходимо поддерживать рациональную структуру управления, обеспечивать ее ресурсами, разумно распределять полномочия и ответственность, развивать свою компетентность и компетентность персонала. Стремясь шагать в ногу со временем, некоторые руководители предприятий получают сами "второе высшее экономическое" образование (вариант - степень MBA ), направляют персонал на многочисленные тренинги типа "работа в команде" или "как вырастить лидера в своей среде", оплачивают внедрение тяжеловесных автоматизированных систем "контроля и учета всего", нанимают консультантов для разработки стратегии предприятия.

Одним словом, руководители вынужденно совершают массу движений одновременно в разных направлениях. При этом не всегда очевидная для сотрудников целесообразность тех или иных движений подвигают последних к невнятному сопротивлению. Ближайшее окружение, возглавляющее, в свою очередь, тот или иной фронт работы, не всегда предоставляет корректные данные о своей деятельности и зачастую подменяет аргументы мнениями. В результате редкий руководитель не проводит многочасовые совещания на тему "кто виноват и что делать".

Корень проблемы - отсутствие внятных и последовательных правил игры, то есть формализации деятельности. Регулярный менеджмент, основанный на формальной модели, не является высшим достижением человеческой мысли в сфере управления, но он, по крайней мере, позволяет руководителю не быть заложником изменений среды, не потеряться в море выдвигаемых требований и предлагаемых инструментов. Именно руководитель, обязанный соблюдать баланс требований, предъявляемых внешним и внутренним окружением, как никто должен быть заинтересован в применении формализованных моделей управления.

Мастер участка, выполняющего одну операцию, может без этого обойтись. Руководителю же, если он желает сохранить себя, а не стать героем одной из публикаций под девизом "Безвременно. В цветущем возрасте:" целесообразно озаботиться поисками модели, которая минимизирует не только риски производства, но и риски ущерба собственной личности от своей же деятельности.

Моделей управления множество, но, что ни говори, такого массового успеха, как менеджмент на основе стандарта 9001, не имела на протяжении ХХ века ни одна. Считается, что одним из ее важных преимуществ является пригодность для сертификации, то есть для оценки системы управления внешней незаинтересованной организацией. С моей точки зрения не менее важно то, что руководитель может самостоятельно оценить действующую у него на предприятии систему управления с точки зрения установленных в стандарте критериев.

Принять эту модель как основу своей деятельности означает для руководителя повысить свою независимость от мнений пусть даже ведущих специалистов (неважно, своих технологов или приглашенных консультантов), и, установив однажды правила игры, добиваться их соблюдения от других и быть, следовательно, уверенным в перспективе. Собственно, об этом в первых строках стандарта и написано: "если организация ( читай: "руководство организации" ) выбирает систему менеджмента качества, это должно быть ее стратегическим решением":

Дороги, которые мы выбираем

Хорошо, стратегическое решение о выборе в пользу СМК принято. Как действовать дальше? Какова тактика? Она зависит от целей, которые определяются все теми же требованиями заинтересованных сторон и внутренними потребностями. Иногда, когда выбор в пользу предприятия заинтересованной стороной (организатором конкурса/тендера) фактически уже сделан, и нужно только соблюсти приличия, достаточно предъявить сертификат на систему менеджмента качества. Тогда тактическое решение лежит в плоскости минимизации ресурсов - финансовых и временных. Не будем рассматривать грубый вариант покупки сертификата - объем предоставления этой "услуги" неуклонно сокращается.

Скажем, принимается решение о разработке СМК, только формально соответствующей требованиям ISO 9001, соблюдение которых будут проверять не очень щепетильные аудиторы, не обремененные международными аккредитациями. Тогда - опираемся на свод документов, которые будут предъявляться при сертификационном аудите и инспекционных проверках (один-два раза в год). Состав этих документов прост: Руководство по качеству и шесть "обязательных" процедур. Их содержание не должно вызывать протеста у аудиторов. Руководство и персонал организации могут ограничиться формальным утверждением процедур и ознакомлением с ними. Сертификат получен. Сняты проблемы отсутствия регулярного менеджмента? Нет, они усугубляются, причем тем больше, чем больше заказов удается получить предприятию.

Если же руководитель принимает решение о том, что ему нужна реально работающая СМК, у него есть два варианта стратегии ее разработки:

- обойтись внутренними ресурсами и поручить разработку своему персоналу;
- привлечь к разработке специалистов в менеджменте качества.

Первый вариант привлекает тем, что свой персонал не затрачивает время на ознакомление с протекающими в организации процессами и особенностями корпоративной культуры. Недостаток этого способа - отсутствие гарантий компетентности и независимости разработчиков системы.

Для обеспечения компетентности довольно часто принимается решение назначить руководителем проекта начальника ОТК - ну, раз уж речь идет о качестве. Мне приходилось видеть удачные результаты такого назначения, но только в случае, когда начальник ОТК имеет высочайшую техническую компетентность, отчетливые черты лидера и высокую позицию в иерархии управления. В таком случае СМК создается и внедряется, но руководитель фактически передоверяет руководство системой новому лидеру, который не обладает ни кругозором и свободой выделения ресурсов первого лица, ни достаточным административным ресурсом влияния на других представителей руководства. СМК становится сугубо технической системой и неизбежно деградирует.

Для обеспечения независимости ("незамыленности" взгляда на имеющиеся проблемы управления) может быть принято решение о поиске стороннего специалиста. Довольно часто приходится видеть объявления о том, что "предприятие приглашает руководителя службы качества, имеющего опыт сертификации по ИСО 9000". Это распространенное заблуждение: опыт в прохождении сертификации полезен только при создании формальных систем, предназначенных для "разового употребления", поскольку представляет собой не более чем опыт конкретного взаимодействия с аудиторами конкретного органа по сертификации.

Если выбирать из двух модификаций первого варианта, предпочтительным является выбор из своих специалистов, имеющих опыт управления, знающих процессы и персонал. Так, в нашей практике, руководители службы качества (условное наименование структурного подразделения, осуществляющего координацию деятельности по разработке, внедрению, поддержанию и улучшению СМК), ранее занимавшие должности начальника отдела труда и заработной платы, главного инженера проекта, начальника отдела персонала были успешнее, чем выходцы из ОТК. Ничуть не умаляя достоинств службы технического контроля, на деятельности которой зачастую держится репутация предприятия, хочу отметить, что контроль - это всего лишь одна из функций управления, и невольное "перетягивание одеяла" в ее сторону не позволяет сосредоточиться на обеспечении вовлеченности персонала в систему менеджмента.

Один в поле не воин

Не хочется говорить банальности, но результативность любой системы менеджмента зависит от того, насколько полно удается прорастить ее в персонале. Есть такое важное понятие в менеджменте качества - "приверженность качеству". Эта приверженность включает и осознание целей и принципов системы, и готовность выполнять их. Без вовлеченности система менеджмента - это свод формальных требований, которые можно попытаться заставить выполнять, но это повлечет за собой необходимость создавать дополнительные системы мотивации. Каким бы достоинствами ни был наделен человек, осуществляющий оперативное руководство СМК, один он систему не поднимет.

На современном уровне развития производства все большее значение в мотивации приобретает компетентность - способность продемонстрировать сумму знаний, умений и навыков, делающих сотрудника пригодным для деятельности в рамках определенной системы. Очевидно, что обеспечивать компетентность персонала в менеджменте качества должны люди, как минимум, сами обладающие такой компетентностью. Начинается ее отсчет, как правило, с базового образования. Велики ли шансы на среднестатистическом предприятии найти среди "своих" менеджера по качеству, способного возглавить такой серьезный проект, как разработка СМК? Не очень, поскольку образовательные стандарты на специальности 349100 "Управление качеством", 191005 "Менеджмент качества и сертификация" и другие были утверждены в конце века прошлого, а первые выпуски менеджеров по качеству состоялись всего 4-5 лет назад. Соответственно, и опыт, и авторитет этих специалистов еще не очень велики.

Поскольку к нам приходили предприятия, которые до того предпринимали самостоятельные действия по разработке СМК, могу утверждать, что разработка с привлечением сторонних специалистов оказывается более эффективной, как в плане сроков, так и в плане повышения вовлеченности персонала. Дело здесь не только в более высокой компетентности (хотя ее обязательно нужно доказывать!) консультантов, но и в некоторых, сугубо психологических, аспектах разработки СМК. Так, для того, чтобы не умножать территорию возможных конфликтов, сопутствующих внедрению и разработке (у многих представителей персонала расширяется круг обязанностей, чем они, безусловно, недовольны), руководителю очень удобно иногда дистанцироваться от непопулярных решений, ссылаясь на требования стандарта или компетентное мнение консультантов. При выборе же консультанта руководителю важно не попасть в плен имен, званий и регалий, а выяснить, насколько предлагаемая консультантами модель управления приемлема для него лично и позволяет облегчить его деятельность.

О роли службы качества

Разработка, внедрение, поддержание и постоянное улучшение системы менеджмента не может являться "общественной нагрузкой". Необходимо создание специализированного подразделения, названного выше условно "службой качества". Здесь необходимо остановиться еще на одном распространенном заблуждении. Мы, в ходе семинаров для руководства разных звеньев управления предприятием, всегда задаем невинный вопрос: "кто на вашем предприятии отвечает за качество?". Распространенный вариант ответа - "ОТК". На более "продвинутых" предприятиях отвечают - "служба качества". Ответы - неверные. За качество, как, впрочем, и за все остальное на предприятии, отвечает директор. Служба качества - это его штаб, его гвардия.

Никто ведь не говорит, что за финансовое состояние предприятие отвечает финансовая служба. Финансовая служба отвечает за разработку правил игры: разрабатывает инструкции по учету, распространяет формы для сбора данных, устанавливает сроки выполнения, согласовывает договоры и т.д.

Совершенно также и служба качества отвечает за:

•  Установление и доведение до персонала процедур системы
•  Установление форм и порядка сбора данных
•  Анализ данных
•  Подготовку предложений для руководства по улучшению деятельности
•  Координацию деятельности подразделений
•  Координацию отношений с внешними сторонами

Очевидно, что положение в иерархии этой службы должно быть очень высоким, с подчиненностью непосредственно генеральному директору (или его первому заместителю). Высоки и требования к компетентности ее персонала. На первом этапе численность этой службы может быть невелика. Минимальный необходимый состав - три человека. Это - руководитель (опыт административной работы - обязателен), специалист по производству (технолог, контролер ОТК - для описания процессов СМК, связанных с выпуском продукции), технический работник (инженер по стандартизации - для сбора, обработки и анализа данных о процессах/продукции).

Позднее, когда получают развитие и внедряются процессы менеджмента (маркетинг, снабжение, сбыт, обучение персонала, внутренний аудит), привлекают других сотрудников, имеющих представление о перечисленных функциях управления (для организатора процесса внутреннего аудита - на уровне специализированного обучения) и опыт работы, достаточный для координации деятельности специализированных подразделений.

Вообще, на основе эмпирических данных по системам менеджмента, соответствующим требованиям международных стандартов, даются даже определенные рекомендации по численности координирующего органа: 1 человек на 200 работающих (источник - РОО "Эколайн"). Я же еще раз подчеркиваю - не менее трех.

Выбор дается не только при рождении

Разумная экономия ресурсов уместна, но, в любом случае, определение численного состава службы качества должно базироваться на выборе руководителя. Выбирать же он должен на самом деле, кем он хочет быть сам: "менеджером проблем" или "менеджером процесса" (классификация немецкого специалиста по качеству Е. Крайера). Первые работают, "каждый раз как в первый раз" преодолевая трудности и испытывая эмоциональное удовлетворение от того, что не щадят силы свои и своего окружения. Вторые - неторопливые и нудные - тратят время на определение проблем процессов, на оптимальное обеспечение их решения ресурсами, разрабатывают процессы, устанавливают требования к ним, после чего уже практически не затрачивают усилий на их поддержание.

Самое что ни на есть стратегическое решение высшего руководства - это решение, в какой момент поставить точку в менеджменте проблем и перейти к менеджменту процессов.


В любом случае, кто бы ни предлагал модель управления, обеспечивающего выполнение требований стандарта, руководителю целесообразно получить от автора модели подтверждение, что ее использование позволяет:

-  разработать Политику и цели, соответствующие стратегии предприятия;

-  оптимизировать распределение полномочий и ответственности и освободить руководителя от несоответствующих его рангу оперативных задач;

-  создать стандартные документированные процедуры процессов системы и оптимизировать документооборот;

-  повысить коэффициент полезного использования разнообразных отчетных данных, обеспечить легкость и наглядность их применения для анализа и принятия эффективных управленческих решений;

-  улучшить коммуникации между подразделениями и сократить количество совещаний;

-  улучшить качество контроля процессов: организовать результативную систему внутреннего аудита и сократить количество параллельных и дублирующих проверок;

-  обеспечить понимание и вовлеченность персонала в регулярный менеджмент.


С.В. Василевская, генеральный директор
консультационного Центра "Качество и Бизнес"
член Совета по развитию среднего и малого бизнеса
при Председателе Совета Федерации ФС РФ,
член Президиума Ассоциации консультантов
по экономике и управлению, аудитор IRCA


Опубликовано в журнале "Моя империя"






Также на сайте:
Система менеджмента качества - путь к успеху?!
Внедрение СМК в образовательных учреждениях РФ - принципы построения

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • sb-in.ru буровая коронка sds 70 мм
  • sb-in.ru


Как сюда попасть?