Менеджмент - это умение делать вещи правильно; лидерство - умение делать правильные вещи. (Питер Друкер)

Попробуем разобраться...

С.Н. Евсеев

Попробуем разобраться, почему высшее руководство и собственники не удовлетворены результатами разработки и сертификации системы менеджмента качества (СМК)? Что нужно сделать, чтобы СМК стала полезной для компании? Скорее всего эти вопросы вызовут недоумение у некоторых читателей, лицезревших своего сияющего от счастья генерального директора в момент получения сертификата соответствия СМК требованиям ISO 9001:2000, выданного престижным органом по сертификации.

К сожалению, после выдачи сертификата начинаются "серые будни": производственники не исполняют написанные процедуры в угоду выполнению "его величества ПЛАНА", результаты внутренних и внешних проверок "говорят" высшему руководству о большом числе несоответствий в управлении документацией, записях; низкой результативности выполнения запланированных мероприятий и показателей процессов. У руководителя возникает закономерный вопрос: для чего создавалась и сертифицировалась СМК? Где реальная польза, которую можно потрогать, ощутить в виде денег? Почему мы не можем сократить сроки разработки и постановки на производство новой продукции и теряем рынок? Почему приходится отказывать заказчикам из-за невозможности изготовить продукцию в требуемые сроки, и они уходят от нас? Почему медленно распродаются запасы качественной продукции на собственных складах и у дилеров? Почему не сокращается доля брака и сроки изготовления продукции? Почему выходит из строя оборудование, почему не хватает оборотных средств?

Где найти ответы на эти злободневные вопросы высшего руководства и собственников (в дальнейшем по тексту - высшего руководства)?

Попробуем разобраться и начнем с неоднозначности понимания целей СМК, которая зарождается еще на этапе ее разработки.

В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в разделе "Общие положения" сказано: "Для создания системы менеджмента качества требуется стратегическое решение организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют..." Допустим, предприятие А выпускает продукцию или оказывает услугу, получает при этом прибыль, развивается. Но СМК у него нет. По тем или иным причинам руководство принимает стратегическое решение о создании системы, специалисты по качеству, вооружившись текстом стандарта, разрабатывают СМК самостоятельно или привлекая консультантов. Часто за основу берется апробированный кем-то при сертификации набор процессов и процедур. Все это "внедряют" как инородное тело в существующий производственный организм. Многие ли так поступают? Правильно ли так действовать? В стандарте в подразделе "Совместимость с другими системами менеджмента" есть фраза: "Организация может адаптировать действующую систему(ы) менеджмента для создания системы менеджмента качества, соответствующей требованиям настоящего стандарта". Жаль, что эта фраза написана не в первых строках. Многие ли обратили на нее внимание, когда приступали к "разработке и внедрению"? Именно адаптация должна обеспечить, чтобы "разработка и внедрение" не вступили в конфликт с существующими процедурами и способами выполнения производственного плана. Дополнительно "подливает масла в огонь" непонимания п. 1.1 "Общие положения", где нужды организации, внедряющей СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000, заключаются в "демонстрации способности", а цели обозначены "повышением удов летворенности потребителей", что логично проясняет, кому предназначается демонстрация способности. Отсюда следует, что демонстрация сертификата соответствия требованиям стандарта ISO 9001 предполагает снижение рисков потребителя от невыполнения этих требований. Для этого высшему руководству предстоит эффективно применить систему. Это значит, используя производственные и офисные процессы, выпустить продукцию, соответствующую требованиям заказчика.

Как бы еще при этом получить реальную пользу от системы, снизить издержки, повысить производительность и гибкость производства? А это вопрос уже не к специалистам по "разработке и внедрению" системы менеджмента качества. Тогда к кому?

Попробуем разобраться, каким образом адаптировать существующую или "вылечить" сертифицированную СМК. Как сделать ее полезной для высшего руководства?

На наш взгляд, следует начать с "правильной" реализации процессного подхода.

Если посмотреть на процессы усредненной российской компании, которые обычно разработаны для целей сертификации, и их измеримые показатели, то можно увидеть цепочку, состоящую из названий бизнес-процессов компании.

Маркетинг Проектирование -> Закупки -> Производство -> Испытания -> Упаковка и отгрузка.

Эти основные процессы сопровождаются вспомогательными: планирование, обучение и аттестация 'персонала, обеспечение оборудованием, оснасткой и инструментом и др.

Измеримые показатели указанных процессов обычно на 80% состоят из целевых показателей, которые анализируются высшим руководством для оценки деятельности тех или иных подразделений. Анализ таких процессов указывает на проблемы производственного или организационного характера, которые относятся к конкретному подразделению или руководителю. То же самое можно было сделать, не описывая деятельность в виде процесса. Подсчитать эффективность таких процессов затруднительно, даже невозможно, так как не детализированы этапы процесса, где возможен учет затрат на каждую операцию в рублях. А делать это необходимо, ведь кроме выполнения плана руководство интересуют затраты на процессы, которые, как правило, растут и "съедают" запланированную прибыль.

Как описать процессы и, следовательно, улучшить СМК, чтобы сделать ее полезной для собственников, высшего руководства и пользователей?

Попробуем проследить связь целей высшего руководства с некоторыми измеримыми показателями основных процессов, которые связаны с требованиями потребителя (заказчика) к качеству продукции, сроку поставки и цене (таблица). Одновременно такие показатели определяют эффективность производства. А где производство - там и бизнес, который состоит из производственной (основной), финансовой и инвестиционной деятельности. Для этого нам потребуется добраться до уровня производства, где происходят операции по добавлению ценности к продукции.

Цели бизнеса и высшего руководства За счет чего достигается Измеримые показатели процессов, влияющие на качество, срок поставки и цену продукции
Увеличение доли рынка Рост объемов производства Повышение производительности оборудования/персонала Сокращение простоев оборудования Время простоя из-за ремонта и остановок оборудования
Время межремонтного цикла ключевого оборудования
Повышение производительности персонала Количество произведенной/проданной продукции на одного оператора (р./шт.)
Равномерная загрузка персонала Число операторов, выполняющих от двух до четырех смежных операций в процессе
Сокращение сроков выполнения заказа Сокращение времени на контроль и исправление дефектов Выход годной продукции с первого раза, %
Время контроля и испытаний продукции
Время исправления продукции (оператора/машинное)
Сокращение времени процессов Время процесса
Время ожидания инструмента, материалов и комплектующих
Доля времени обработки материала в непрерывном потоке
Сокращение циклов обработки продукции Время цикла ключевых операций
Сокращение времени прохождения управляющей информации Время простоя от ожидания управляющей информации
Расширение номенклатуры Увеличение гибкости производства Готовность к выпуску широкого ассортимента продукции небольшими партиями Время переналадки оборудования
Число видов продукции, проходящих через процесс или ключевое оборудование
Сокращение срока постановки продукции на производство Время разработки новой конструкции
Время отработки конструкции и технологического процесса (валидации)
Повышение прибыли от контракта Снижение себестоимости Снижение стоимости материалов комплектующих Снижение затрат на складирование, хранение Материалы и комплектующие, вовлекаемые в процесс от поставщика без промежуточного складирования, %
Снижение затрат от порчи при хранении и транспортировке в процессе Забракованные материалы/комплектующие при хранении и транспортировке в процессе, %
Снижение себестоимости производства Снижение затрат труда в процессе на единицу продукции Число нормочасов основных/вспомогательных рабочих на выпуск единицы продукции в процессе
Сокращение незавершенного производства Количество незавершенного производства в натуральных показателях на количество продукции в процессе на момент замера
Сокращение площади под производством Количество продукции, выпущенной с единицы площади, занятой под производством
Снижение затрат на исправление дефектов Время работы оборудования по исправлению дефектов, отнесенное на выпуск продукции
Отношение заработной платы на устранение дефектов к заработной плате основных рабочих

Примечание. В таблице не рассматриваются процессы (технологические) достижения характеристик продукции (качество продукции), требуемых заказчиком. Их достижение является безусловным требованием.

Достижение таких целевых измеримых показателей понятно производственникам и напрямую влияет на достижение целей высшего руководства. Их несложно регистрировать и анализировать. Остается использовать приемлемые способы и инструменты улучшения. Появляется возможность "эффективно применить систему". Именно поэтому изначальное описание процессов или развитие процессного подхода следует распространить на уровень материальных и связанных с ними информационных потоков.

Попробуем найти подтверждение этому в тексте стандарта ISO 9001:2000 (Введение, подраздел "Процессный подход").

"При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:
а) понимания и выполнения требований;
б) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
в) достижения результатов выполнения процессов и их результативности;
г) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении".

Прокомментируем вышеперечисленные положения.

а) Наряду с выполнением требований потребителя, которые необходимо выполнить, чтобы продать продукцию, в организации существуют требования к протеканию процессов.

Эти требования, например, такие как:

  • технологические параметры работы оборудования;
  • процент выхода годной продукции с первого раза;
  • время выполнения заказа;
  • размер незавершенного производства;
  • время переналадки ключевого оборудования;
  • коэффициент использования оборудования;
  • производительность оборудования, оператора и др. (см. таблицу)

должны быть доведены до сведения и понятны персоналу, выполнены при реализации процессов.

б) Рассмотрение процессов с точки зрения добавленной ценности задает основу постоянному улучшению деятельности. Устранение или сокращение затрат на действия, не создающие ценность для потребителя, должно стать целью любого описанного и не описанного процесса. Для этого описанные процессы должны содержать операции, проводимые с материалом в реально существующем процессе (обработка, исправление дефекта, транспортировка, упаковка), а также состояния материала (ожидание обработки, ожидание окончания формирования партии для перемещения, хранение), когда с ним непосредственно не происходит никаких действий. Только после этого можно увидеть этапы процесса, на которых реально создается ценность с точки зрения потребителя, и те операции и состояния материала, где ценность не создается, а наоборот, происходит увеличение стоимости продукции, увеличение срока разработки или изготовления продукции и т. д. Это позволит акцентировать действия операторов в процессах жизненного цикла продукции на удовлетворении требований потребителей и выявить потери, с которыми следует начать бороться, чтобы достичь требования организации к эффективности процессов.

в) Результатом процессов должна быть не только продукция (услуга), изготовленная (предоставленная) в сроки, установленные заказчиком, с требуемым качеством, в запланированном количестве. Необходимо настроить процесс на оптимальное, эффективное протекание, обеспечивающее качество продукции, срок поставки, минимум потерь.

Результатом настроенного процесса, обеспечивающего выпуск продукции, можно считать:

  • время протекания процесса от заготовки до передачи заказчику (внешнему или внутреннему);
  • время цикла изготовления продукции на оборудовании или ручной операции;
  • выход годной продукции с первого раза;
  • эффективность загрузки оборудования;
  • любые другие целевые показатели процесса, которые были определены как важные для результативности и эффективности.

Результативностью процесса будет отношение фактически достигнутых показателей к целевым.

г) Постоянное улучшение процессов станет действительно полезным, если будут улучшены показатели, обеспечивающие достижение целей компании. Примеры таких показателей см. в таблице. Стремление приукрасить деятельность или не утруждать себя сбором данных может свести на нет все старания по улучшению и даже нанести вред. Поэтому данные показателей процессов должны быть фактическими, корректными и актуальными.

Задача непрерывного улучшения должна стоять перед менеджером, ответственным за движение материального потока по производству и имеющим полномочия на соответствующие изменения в процессах. В условиях производства это может быть начальник цеха, но лучше, если таким менеджером станет специалист, отвечающий за весь поток преобразования сырья и материалов в готовое изделие. Основой постоянного улучшения должно стать достижение и дальнейшее улучшение целевых измеримых показателей.

Для практической реализации процессного подхода на изложенных выше принципах можно обратиться к методологии Lean (Бережливое производство), конкретно - к инструменту Картирование потока создания ценности1. Правильно разработанная карта послужит отправной точкой для разделения всего потока на отдельные процессы, выбора ключевых этапов и измеримых показателей. Такая карта является "историей болезни" процессов, и ее рассмотрение всегда приведет к выработке предложений по оздоровлению производственного организма. У менеджеров возникает видение потерь, присущих процессу, и способов улучшения. В арсенале Lean можно найти все необходимые инструменты для улучшения показателей процессов. Как подтверждает практика такого подхода, компетентное применение инструментов Lean позволяет значительно улучшить измеримые показатели процессов и получить дополнительную прибыль в рублях.

Пример. На предприятии "ААА" существовал процесс СМК под названием "Производство". Измеримыми показателями процесса были:

  • выполнение плана по номенклатуре и объему, %;
  • своевременная сдача продукции на склад, %;
  • уровень забракованной продукции, %;
  • выполнение заданий по освоению новых видов продукции, %.

В процессе тренинга по освоению методик и инструментов Lean специалистами предприятия была построена карта потока создания ценности от хранения сырья до отгрузки готовой продукции по одной из продуктовых линеек. В результате было выработано предложение по разделению процесса "Производство" на три с условными названиями: "Переработка сырья", "Отделка", "Упаковка, хранение и отгрузка". В этих процессах были определены ключевые этапы и оборудование, определяющие эффективность производства, и выработаны дополнительные измеримые показатели:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?