Вы хотите улучшить качество работы в вашей компании? Вы собираетесь узнать о лучших практиках работы в других компаниях и начать трудиться так же? Но вы не посоветовались со своими сотрудниками? Тогда пеняйте на себя. (Эдвардс Деминг)

Снова об эффективности СМК



Эдуард ГОНЧАРОВ

Выводы этой статьи не стоит воспринимать как догмы или указания - это всего лишь раздумья на тему: о качестве далеком и близком. Хотелось бы, чтобы они нашли отклик. Но не в звонках и письмах, какие я получаю, не в односложных репликах умствующих в лабиринтах интернета, а в открытой и глубокой полемике на страницах нашего профессионального издания.

В журнале "Деловое совершенство" 1 опубликована статья английского психолога Д. Седдона, в которой он эмоционально и не без понимания существа проблемы обрушился на стандарты ИСО серии 9000 и сопровождающую их сертификацию систем менеджмента качества (СМK), обвинив их во всемирной бесполезности и вредности. Статья не могла не затронуть оскорбленного самолюбия тех, кто посвятил часть своей жизни продвижению стандартов ИСО в отечественную экономику. И потому посыпались опровержения. В этом смысле в том же журнале 2 заслуживает внимания попытка В.А. Kачалова доказать обратное на основе многочисленных статистических данных различных исследований и с помощью всевозможных таблиц. Уже сам прецедент обстоятельной дискуссии заслуживает благодарности. Однако есть вопросы. На мой взгляд, статья оппонента английского специалиста не только не опровергает мнение последнего, а даже подтверждает его.

Судите сами. Рассматривая вопрос выгоды внедрения стандартов ИСО серии 9000, В.А. Kачалов обращается к результатам опроса предприятий, представленного в одном из докладов на 44-м Конгрессе ЕОK, и приводит данные изучения ожиданий от сертификации и удовлетворенности реальными результатами. Однако статистика некорректна, и делать на ее основе какие-либо выводы нельзя: если автор доклада изучает ожидания чего-либо, то потом следовало бы изучить удовлетворенность от реализации того же. Например, если автор оценивает ожидание расширения рынка сбыта продукции после внедрения стандарта и сертификации СМК, то и удовлетворенность надо оценивать в отношении полученной выгоды именно от расширения рынка сбыта. Но этого-то как раз и нет - оценивается удовлетворенность от других последствий.

Второй пример в том же разделе демонстрирует более высокие экономические результаты деятельности предприятий, внедривших и сертифицировавших СМК, по сравнению с теми, кто такой системы не имел. Так, рентабельность первых значительно выше средней по отрасли. Однако эти внешне привлекательные данные не доказывают, что они - следствие успешного менеджмента качества. Для этого автор исследований должен был бы ответить на провокационный вопрос: а не является ли обращение к стандарту и органу по сертификации следствием того, что на предприятии ранее уже был достигнут высокий уровень рентабельности путем каких-либо действий, не связанных с менеджментом качества?

И, наконец, как апофеоз В.А. Kачалов приводит замечательные (без иронии) цифры, свидетельствующие о победоносном шествии по миру менеджмента качества: повысились и качество продукции, и экономические показатели, и удовлетворенность потребителей и персонала. Но есть маленький нюанс: все эти достижения, как следует из таблицы, помещенной в статье, получены за счет внедрения TQM, а не стандартов ИСО серии 9000. Но г-н Седдон, как это следует из его статьи, не возражает против философии менеджмента и TQM, ссылаясь на положительный японский опыт, который, как мне представляется, основан не на применении стандартных норм, а на продвижении мировоззрения качества.

Таким образом, вопрос эффективности СМК остался открытым. В этой связи обращают на себя внимание формулировки многих специалистов в отношении эффективности: СМК способствует... В слове "способствует" угадывается деликатное признание того, что мы не знаем ответа на поставленный вопрос, но догадываемся, что он должен быть положительным. На ум приходит также мысль, что СМК рассматривается как некая добавка к чему-то, что обеспечивает некоторый, весьма неопределенный, дополнительный вклад в успех. С этим надо разобраться.

Все зависит от того, как мы видим СМК, как понимаем термин "качество", что имеем в виду, говоря о целях в области качества, результативности и эффективности. Иначе говоря, прежде чем разрабатывать подходы к оценке результативности и эффективности, следует выстроить аксиоматическую платформу. А здесь все не так просто. Так, по определению стандарта ИСО 9000, СМК есть система для достижения целей в области качества. Значит, стандарт определяет ее как часть системы менеджмента предприятия. Если встать на эту точку зрения, то слово "способствует", приведенное выше, вполне корректно, но не дает ключа к точному решению.

Считаю, что стандарт неправильно и с большими разрушительными последствиями позиционирует СМК как часть системы менеджмента предприятия. Процитирую итог более ранней моей статьи 3: "...система менеджмента качества есть система менеджмента предприятия... философия качества становится интеллектуальным признаком системы менеджмента предприятия, ее философской основой". Если принять такое понимание системы менеджмента качества, тогда теряет смысл понятие "цели в области качества", так как любые цели нужно рассматривать как цели в области качества. И если мы оставляем слово "качество" для обозначения целей, то только для того, чтобы подчеркнуть, что в достижении любых целей мы принимаем удовлетворенность заинтересованных сторон как главное направление в политике, определяющей пути достижения целей.

Если мы такое понимание признаем, то слово "способствует" при оценке результатов СМК надо изъять из обращения. И тогда главным показателем ее эффективности следует признать тот, который рекомендуется в любом учебнике по менеджменту, - производительность труда. Можно использовать и другие, характеризующие отдельные грани эффективности производства. Таким образом, экономические результаты деятельности предприятий и есть полноценные показатели эффективности СМК, исповедующей стремление к удовлетворенности заинтересованных сторон.

Попробую развить эту мысль, подойдя к обоснованию вывода с другой стороны. Дело в том, что, комментируя "японское чудо", мы иногда неправильно расставляем акценты и определяем изначальную для японской экономики мотивацию качества.

Kак известно, в течение двух послевоенных десятилетий рост производительности труда в американской экономике стабильно опережал соответствующие показатели в ведущих странах, в том числе Англии, Германии, Японии. Однако с начала 70-х годов и довольно продолжительное время в экономике США доминировал спад темпов роста производительности труда, в то время как в Японии его уровень был значительно выше. Исследование причин этого поразительного явления привело к выводу: качество продукции имеет для повышения производительности труда не менее важное значение, чем увеличение объемов производства в единицу времени. Иначе говоря, японский менеджмент ясно продемонстрировал, что перспективное повышение производительности труда нуждается в комплексном подходе, поскольку на производительность влияют многочисленные и постоянно меняющиеся факторы как внешней, так и внутренней среды организации. Японские предприятия, добившиеся наибольшего успеха в решении проблемы производительности труда, доказали, что качество надо рассматривать как ключевой фактор производительности. Именно японский опыт, в первую очередь, позволяет сегодня заявить, что производительность труда есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для достижения целей, выраженных через количество и качество.

Идеи Э. Деминга о роли качества, как известно, были восприняты одобрительно в Японии, прежде всего, потому, что давали ключ к решению задачи лидерства в вопросах производительности труда. Таким образом, качество рассматривалось не как фактор достижения удовлетворенности клиента, а как фактор, обеспечивающий успех в экономическом соревновании. И не только в соревновании отдельных организаций, но и экономик стран. Следуя этому важнейшему для себя открытию, и здесь роль д-ра Деминга бесценна: Япония приняла длительную стратегию роста производительности труда, в которой неуклонное улучшение качества стало главным фактором - как бездефектность, отсутствие ошибок в работе.

Возвращаясь к современному опыту успешных зарубежных компаний, например, "Моторолы", также хочу отметить, что они ставят качество (в широком контексте: качество и продукции, и административных процессов) во главу процессов повышения эффективности производства.

Почему я вспомнил эти хорошо известные факты? Потому что они имеют прямое отношение к формированию отношения к качеству тех, кто по своей роли обязан отвечать за эффективность производства. Это означает, что руководители любого ранга, вплоть до членов правительства, отмахиваясь от качества, как от назойливой мухи, отворачиваются от проблемы конкурентоспособного роста производительности труда и тем самым ведут страну на задворки мировой экономики.

В журнале "Прямые инВЕСТИции" 4 было опубликовано несколько интервью директоров известных российских компаний. Отвечая на вопрос, за счет чего они собираются в 2006 г. увеличить производительность труда, ни один из них не назвал качество как одно из направлений. Все ответы были традиционны и не выходили за рамки наших представлений середины прошлого столетия.

Но, может быть, я не прав? Может быть, наши руководители, все понимая, не видят перспектив решения проблемы эффективности производства через качество? Почему?

В свое время я высказал догадку 5 о причине наших бесплодных попыток в течение многих десятилетий справиться с этой проблемой - отсутствие адекватного мироощущения. Не буду повторяться, а вот дополнительные подтверждения тому приведу.

Несколько лет назад в составе группы специалистов я ездил в Европу изучать практику менеджмента качества. Однако на занятиях дело до практики не доходило, и всякий раз мы, ученики, выражали свою неудовлетворенность содержанием обучения. Нам часами рассказывали о европейских законах, всевозможных мерах на разных уровнях, приводили бесчисленные примеры поведения производителей, различных обществ и государственных структур - суть вопроса состояла в защите прав потребителей и достижении их максимальной удовлетворенности. В какой-то момент я попросил германского коллегу скорректировать обучение, сделать его более практичным, на что преподаватель-немец сказал: "Эдуард, я могу вам рассказать о нашей практике менеджмента качества, но проку в том не будет, так как вы, русские, не имеете соответствующего мироощущения". Тогда я не понял этих слов, но спустя годы пришел к тому же выводу: мы все знаем, но мироощущения, необходимого для того, чтобы нас по жизни сопровождало качество, нет. У нас есть знания. Но знания - еще не мироощущение. Знания превращаются в мироощущение, когда их многократно просеешь сквозь сито личного опыта, усвоишь головой и, главное, прочувствуешь сердцем. И только тогда эти знания становятся неотделимой составляющей, определяющей образ мышления и образ действия.

Почему идея качества так хорошо прижилась в Германии и Японии? Нет, конечно о качестве много говорят, думают и руководствуются качеством и в Америке, и во Франции, и в Англии, и... Но такого трепетного отношения к качеству, как в Японии и Германии, мне кажется, нет нигде. Забота о человеке в масштабах государства в двух таких разных странах стала смыслом существования. Что же произошло, что круто изменило мироощущение этих в прошлом воинственных народов? Неужели надо было пережить невиданное по масштабам национальное унижение и разочарование в силе, как способе развития, чтобы понять, что если и есть что-то бесценное в этой жизни, так это человеческая жизнь?

Но сознание определяется, как учили нас классики, бытием. Значит, бытие у нас не то. Япония стала на стезю качества, так как для выживания обязана была экспортировать и торговать конкурентоспособным продуктом. Многие американские фирмы, такие как "АйБиЭм", Ист-ман Kодак", "Хьюлетт Паккард", в менеджменте которых много общего с японским, выбрали стратегию воспринимаемой ценности как важнейший фактор конкурентоспособности на мировом рынке. Если конкурентоспособность на мировом рынке является главным стимулом качества, то, конечно, нам еще не до качества. Но и конкуренция не единственный определяющий фактор. Например, сегодня производителей пищевой продукции в России очень много, а моя удовлетворенность вкусовыми ощущениями снижается. Многие жалуются на снижение качества отечественных пищевых продуктов.

Может быть, нами руководит осознание самодостаточности? Да, в отличие от Японии мы имеем все для того, чтобы быть независимыми и выжить: землю, богатейшие ресурсы... Не знаю ответа, но не знают его и мои коллеги, непрестанно рекомендующие японский опыт. Я этот опыт воспринимаю с пониманием, удовлетворением, но скептически отношусь к переносу его в нашу действительность. И дело не в российских особенностях.

Возьмем, к примеру, практику отказа от наказаний, которую исповедуют японцы. Она также применяется в менеджменте американских успешных компаний в так называемой теории "Зет".

Я сторонник содержательных теорий мотивации - пока еще их никто не опроверг. Kак известно, А. Маслоу в свое время предложил мотивацию деятельности связать с удовлетворением человеческих потребностей. Он выстроил пирамиду, полагая, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него более важна. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Изъятие страха наказания относится, согласно пирамиде А. Маслоу, к четвертому уровню - потребности в уважении - после уровней потребностей физиологических, безопасности и защищенности, социальных. Значит, уровень потребностей в уважении будет определять поведение человека после того, как его накормят, предоставят достойное жилище, медицинское обслуживание и обеспечат стабильность достигнутого состояния.

Так что же мы рекомендуем? Или я что-то пропустил и не заметил, как мы все стали сытыми, обеспечили себе человеческие жилищные условия, медицинское обслуживание, а наши пенсионеры тихо радуются заслуженному и стабильному достатку и заботе потомков?!

  1. Седдон Д. Стандарты ИСО серии 9000: болезнь экономики? // Деловое совершенство. - 2005. - № 4. - С. 8-13.

  2. Качалов В.А. Комментарий эксперта // Там же. - С. 14-18.

  3. См.: Гончаров Э.Н. Роль первого лица в системе менеджмента качества // Стандарты и качество. - 2005. - № 3. - С. 70-73.

  4. Как вы собираетесь повысить производительность труда? // Прямые инВЕСТИции. - 2006. - № 2. - С. 2-3.

  5. Гончаров Э.Н. Почему в России нет качества? // Стандарты и качество. - 2005. - № 1.


Опубликовано в Стандарты и качество





Также на сайте:
Постановка систем менеджмента качества - новые возможности для предприятий
Организационные изменения

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?