Сам по себе дефект нужно рассматривать как явление положительное, поскольку он является поводом для проведения очередного анализа.

Инициативы качества: анализ имеющихся заделов


Проф., д-р Б. Дж. Дэйл, Манчестерская школа менеджмента UMIST,  Великобритания

С середины 80-ых годов тема всеобъемлющего управления качеством (TQM) стала проблемой для многих европейских компаний. Несмотря на массу усилий, предпринятых бизнесом по внедрению TQM, имеется множество свидетельств тому, что этот процесс был не таким успешным, как ожидалось вначале, и во многих кругах эта система расценивается как падающая звезда [1-8]. Однако, несмотря на отсутствие ощутимого успеха, все еще есть значительный интерес организаций к использованию принципов и понятий TQM, совершенства бизнеса, улучшения бизнеса, непрерывного улучшения, улучшения качества или, если отбросить специальную терминологию, интерес к более эффективной и результативной деятельности.

До того, как начать вводить TQM, европейские организации уже внедряли ряд инициатив качества, кружки качества, статистический контроль технологического процесса (SPC), которые можно назвать типичными примерами для периода 80-ых годов. Применение инициатив качества независимо от того, объединены ли они с TQM или используются как его альтернатива, продолжается и по сегодняшний день. Типичные текущие инициативы включают: эталонное тестирование (бенчмаркинг), реинжиниринг бизнес-процессов, самооценивание относительно модели совершенства и методологию шести сигм. Многие из этих инициатив качества, как и в случае с TQM, требуют для их введения и применения формализованного подхода, включая затраты и ресурсы. Некоторые инициативы не дали того, что различные пропагандисты рекламировали как грядущие выгоды. Некоторые же спустились до уровня пожеланий (fads - прихотей, досл.) так и не сумев развиться в норму бизнес-операций, что описано Ван дер Билем в виде трех фаз модели процесса преображения [9]:

Фаза 1. Пожелание должно быть четко определено, а его развитие и прогресс должны измеряться;

Фаза 2. При большом давлении в направлении широкого признания пожелания происходит его перерождение в моду.

Фаза 3. Если в нормальной практике менеджмента имеет место продвижение от пожелания к норме (или от моды к норме), то это означает что, первоначальное пожелание стало нормально работать в бизнесе.

Несмотря на относительное отсутствие успеха, многие из инициатив образовали позитивный задел, который при накоплении потенциально способен привести  организацию к управлению на принципах всеобъемлющего качества. В этой статье акцент делается на позитивный задел, поскольку положительные инициативы не должны оставаться незамеченными на фоне некоторых неудачно реализованных инициатив качества, давших плохой опыт. Ниже анализируются некоторые типы инициатив качества и обсуждается их вклад в TQM.


Предпосылкой какой-либо инициативы качества обычно служит наличие некоторой фактической или кажущейся угрозы или кризиса бизнеса. Типичная реакция на такое состояние - изменить бизнес путем внедрения какой-либо инициативы качества, представляющейся наиболее подходящей.

Что такое инициативы качества и чем они отличаются от инструментальных средств или методик менеджмента качества? Возможно, к отличительным признакам инициатив следует отнести следующее:

* ее главные пропагандисты заявляют, что она приведет к выдающимся выгодам при применении в бизнесе;

* для ее продвижения обычно учреждается некоторая форма внешней сети или поддерживающая организация;

* она требует формализованного подхода к внедрению;

* консультанты по менеджменту генерируют значительный интерес к ней путем  разработки пакетов для продажи этой инициативы организациям;  

* появляется масса людей, которые становятся экспертами в различных тонкостях и языке, сопутствующим инициативе.

Следовательно, SPC может рассматриваться как инициатива, в то время как анализ причин и последствий отказов (FMEA), не вызывавший такого же бума, должен рассматриваться как методика менеджмента качества.

Угроза конкуренции, связанная с японскими изделиями, начала возникать в конце 70-х годов, сначала в Америке и затем позже в Европе. Тогда многие европейские организации начали обращаться к качеству как к средству, благодаря которому они сумеют улучшить свою деятельность. Первой инициативой в этом отношении были кружки качества, и именно они - начальная точка настоящего исследования имеющихся заделов.


На западе кружки качества были сначала введены американской фирмой "Локхид" в 1974 г.  В Европу они проникают в результате сотрудничества компании "Роллс Ройс" с фирмой "Локхид" по программе Tristar. Большинство европейских стран имели органы, продвигавшие кружки качества. Например, в Великобритании в 1982 г. было учреждено Национальное общество по кружкам качества. Значительный интерес к кружкам качества был проявлен некоторыми производственными и сервисными компаниями между концом 70-х и серединой

80-х годов, после чего европейские организации постепенно отошли от них. Причины отсутствия успеха хорошо описаны такими авторами, как Хэйворд и др. [10] и Хилл [11].

Но кружки качества, исчезнув, оставили после себя положительный задел, а именно: понимание факторов успеха для работы бригад, а также связанных с этим ловушек; необходимость четкого определения ролей рядового члена, лидера, координатора и спонсора проекта; признание важности обучения и развития навыков решения проблем и компетентности; признание наличия нераскрытых творческих способностей у работников; привлечение работников к принятию решений; необходимость создавать системы поощрения и признания заслуг отдельных лиц и бригад. Нет никакого сомнения в том, что сегодня кружки качества обрели новую жизнь в структурах других звеньев, используемых организациями в целях совершенствования их бизнеса.


Статистический контроль технологического процесса (SPC)

Компания "Форд Мотор" при пересмотре своего фирменного стандарта Q-101 на систему качества с целью включить свидетельства о возможностях процессов в оценку собственных предприятий и предприятий компаний-поставщиков, способствовала вторичному всплеску интереса к SPC. Серьезное применение SPC было начато европейскими компаниями в 1984 г. Сегодня SPC эффективно внедрено в целый ряд различных технологических процессов [12], и знакомство с этим инструментом все расширяется. Обращаясь к упомянутым выше трем фазам модели Ван дер Виля [9], можно сказать, что в настоящее время применение SPC достигло уровня нормы в бизнес-деятельности организаций. Что касается убежденности компании "Форд Мотор" в середине 80-х годов в том, что применение SPC позволит быстро устранить проблемы качества, опыт свидетельствует, что достигнутые результаты оказались менее эффектными [13], и использование SPC не стало столь широким, как можно было ожидать.

Задел, оставленный SPC, включает: улучшенное понимание вариаций и возможностей (точности) процессов; важность формализованного подхода к решению проблем; необходимость применения ряда инструментальных средств и методов для эффективного решения проблем; необходимость определения соответствующих индикаторов для характеристик процессов; улучшенное понимание вопросов измерения; необходимость наглядного отображения рабочих данных.


Стандарты серии ИСО 9000 по системам менеджмента качества впервые были  введены в 1987 г. и имели много заимствований из ранних военных стандартов. Согласно исследованию ИСО, число сертификатов на соответствие стандартам  ИСО 9000 и 14001 составило на конец 1998 г. по всему миру 271966 [14]. Ван дер Виль в своей работе о путях движения пожеланий (прихотей), моды и необходимой нормы [9] полагает, что стандарты ИСО 9000 теперь соответствуют нормальной рабочей практике организаций. Справедливо заметить, что ни одна из инициатив качества не вызывала так много дебатов и аргументов как "за", так и "против" и что удалось достигнуть, а чего - нет,  как эти стандарты.

Оставляя в стороне дебаты относительно важности стандартов, отметим положительный задел, созданный ими: повышение осведомленности и понимания качества всеми работниками; ценность описания и документирования процедур;  обеспечение четкой спецификации аспектов, входящих в систему менеджмента качества; гарантия того, что организации проводят адекватный контроль качества на местах. Позитивное значение этого задела связано, главным образом, с внутренней мотивацией введения и использования системы стандартов серии ИСО 9000.


Эталонное тестирование (benchmarking) стало популярным благодаря основополагающей работе Кэмпа [15]. Хотя концепция эталонного тестирования изделий и услуг существовала в течение некоторого длительного времени, применение структурированного метода отыскания наилучшей практики было  относительно новым. Начиная с хорошо разрекламированной практики компании "Ксерокс", многие организации стали предпринимать ту или иную форму эталонного тестирования. Были организованы многочисленные клубы по этому вопросу, центры и сети. Возможно, эталонное тестирование перешло сегодня от фазы пожелания к фазе моды, согласно упомянутой модели Ван дер Виля.

Задел, созданный эталонным тестированием включает: отказ от узких (островных) мышления и действий; научение людей, что сначала нужно понять собственные процессы, а потом уже искать пути совершенствования с использованием внешних веяний; создана культура критического осмысления существующего положения вещей; углубилось понимание радикальных (прорывных)  улучшений по сравнению с постепенными.


Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

BPR, как формальная концепция, подробно описан в трудах Хаммера [16], Давенпорта и Шорта [17], а также Хаммера и Чэмпи [18]. Реинжиниринг выдвинут ими как способ, позволяющий организациям радикально и революционно пересмотреть свою деятельность. Однако, многие компании не достаточно сильны, чтобы выдержать применение BPR сразу в полном объеме, как предусматривалось сначала Хаммером. В результате было разработано несколько неполных версий BPR, прежде всего консультантами по менеджменту с правом на экспертизу. За короткое время BPR стал популярным, обещая очень быстро поразительные результаты в части корпоративных и технологических изменений, преобразования и противодействия конкурентному давлению. Некоторые авторы (например Борновский [19]) расценивают BPR как преемника  TQM, отмечая, что BPR скорее принимает вызов от процесса, нежели непрерывно улучшает его.

BPR оставил некоторый положительный задел, для которого типично следующее: вызовы, обусловленные потребностями процессов; более глубокое понимание реинжиниринга и перепроектирования процессов; важность улучшения краеугольных процессов бизнеса и необходимость инноваций процессов; осознание радикальных улучшений по сравнению с постепенными.


Появление моделей национальной премии по качеству Малколма Болдриджа  (MBNQA) и Европейской организации по менеджменту качества (EFQM)  в 1987 и 1991 гг., соответственно, вызвало значительный интерес к методам самооценивания. Организации используют критерии выбранной модели в целях диагностировать состояние "здоровья" их процесса улучшения и обеспечить индикаторы, способствующие достижению совершенства бизнеса. Методы самооценивания стали очень удобными при разработке национальных и  региональных премий за качество. По существу, компании со скромными запросами могут приобретать опыт самооценивания на локальном или региональном уровне. Ван дер Виль заявляет, что самооценивание относительно модели совершенства больше не должно рассматриваться как пожелание и далее продолжает: "Оно влечет существенные и глубокие организационные изменения и требует участия всех менеджеров, что становится теперь частью нормального способа управления бизнесом".

Задел, созданный самооцениванием относительно модели совершенства, включает: понимание важности регулярного самооценивания в целях выявления  сильных и слабых мест в деятельности предприятия; осознание важности измерений результатов улучшения на согласованной основе в численных единицах; важность понимания заданных направления и целей в планах улучшения; осознание необходимости разрабатывать сетевые планы-графики мероприятий, нацеленных на улучшения; оценка предпринятых действий и полученных результатов.


Концепция шести сигм основана на старых идеях качества, заключающихся в понимании и устранении причин вариаций технологических процессов, и предназначена для производства и сборки. Шесть сигм - это показатель, отражающий, насколько хорошо выполняется некоторый процесс. Корни данной концепции простираются назад в 20-е годы, но сегодня ей придали современную форму с целью повысить возможности успеха. Новый подход был сначала разработан в компании "Моторола" около десяти лет назад. Затем он был усовершенствован компанией  Allied Signal и теперь, возможно, из-за давления со стороны "Дженерал Электрик" на финансовые рынки и своих поставщиков, очень быстро распространяется в США, Европе и, даже, в Австралии, где передовые компании используют этот подход. Сейчас еще слишком рано говорить, станет ли методология шести сигм еще одним пожеланием. Однако, твердо можно сказать, что ряд характерных черт пожелания (прихоти), определенных Ван дер Вилем, в методологии шести сигм уже очевидны.  

Задел, накопленный вследствие применения методики шесть сигм, включает: возросшее понимание вариаций и их связей с уровнями дефектов и продуктивностью процессов; соотношение количества этапов процесса с частотой появления дефектов; фокус на проектирование производства и обслуживания; улучшенное понимание взаимосвязи дефектной деятельности и финансовых результатов.


Имеется ряд известных структур и моделей, которые представляются необходимыми в настоящее время для введения TQM в организации. Эти структуры обычно используются как средства представления идей, понятий и планов не предписывающим способом. Каждая инициатива требует инструментов ля введения ее в организацию, а также создания некоторой инфраструктуры для поддержки и облегчения ее реализации, обеспечивая в самой минимальной форме: каналы связи; образование и обучение; бригадную работу; практику использовании некоторой методологии для решения проблем; мотивацию к улучшению. Процессы, включенные в это, также должны охватывать дополнительное количество элементов структуры. Поэтому можно утверждать, что правильные комбинации инициатив качества могут привести организацию к управлению с помощью всеобъемлющего качества.


В этой статье был сделан упор на возможный позитивный задел, оставляемый   инициативами качества. Но, конечно, могут быть и негативные заделы. Менеджер по качеству должен знать о такой возможности. Поскольку многие инициативы качества продаются под обещания будущих результатов, большинство критиков концентрируют свое внимание на последующие результаты или их отсутствии.  Негативные результаты часто характеризуются нестабильностью и как таковые, вероятно, остаются на индивидуальном уровне и не запоминаются в организации.


Европейские организации, как с официальным подходом TQM, так и без него, использовали ряд инициатив качества с середины 70-х годов. Некоторые из этих инициатив шли тем же путем, что и официальные подходы TQM, и заглохли. Несомненно, но это почти неведомо для организаций-пользователей, что эти инициативы оставили позитивные следы, которые, накопившись, со временем помогают встроить всеобъемлющий подход в менеджмент качества в организации. Далее, сами инициативы, независимо от того, являются ли они просто пожеланиями (прихотями) и исчезают, обычно порождают улучшения и снижение издержек. Можно утверждать, что использование правильной комбинации инициатив качества - это лучший способ ввести TQM в организацию и такую комбинацию следует рассматривать как альтернативу более традиционному подходу.

Нужна исследовательская работа, чтобы понять, какая комбинация инициатив качества даст наилучший результат с точки зрения внедрения TQM в организации. При этом следует учитывать особенности организационной среды, структур и культуры. Это позволит разработать необходимые глубокие организационные изменения, ведущие к  улучшению характеристик бизнеса. Если не будет  мотивации к изменениям, TQM не привьется (не станет нормой) в  компаниях и исчезнет, вызвав к жизни новую "прихоть" или пожелание.


1. Cole R. E. Learning from the Quality Movement: What Did and Didn't Happen and Why? - California Management Review, 1998, 41 (1), 43-73.

2. Martinez-Lorente A. R., Dewhurst F. and Dale B. G. Total Quality Management: Origins and Evolution of the Term. - The TQM Magazine, 1998, 10 (5), 378-386.

3. A. T. Kearney and the TQM Magazine, Total Quality: Time to Take Off The Rose-Tinted Spectacles. - A. T. Kearney and The TQM Magazine, IFS Ltd., Bedfordshire, 1992.

4. Boyett J., Kearney A. T. and Conn H. What's Wrong With Total Quality Management? Tapping the Network Quality. - Quality, 1991, 3 (1), 10-14.

5. Harari O. Ten Reasons TQM Doesn't Work. - American Management Association - Management Review, January, 38 - 44.

6. Naj A. Some Manufacturers Drop Efforts to Adopt Japanese Manufacturing Techniques. - Wall Street Journal, 1993, May 7, Al.

7. Tice L. Report Card on TQM - Management Review, 1994, January, 22-25.

8. The Cracks in Quality. - Economist, 1992? 323, 18 April, 67-68.

9. Van der Wiele A. Beyond Fads: Management Fads and Organisational Change with Reference to Quality Management. - Eburon Publishers, Delft, The Netherlands, 1998.

10. Hayward S. G., Dale B. G. and Fraser V. C. M. Quality Circle Failure and How to Avoid it. - European Management Journal, 1985, 3 (2), 103-111.

11. Hill F. M. Quality Circles in the UK: a Longitudinal Study - Personnel Review, 1986, 15 (3), 25-34.

12. Owen M. SPC and Business Improvement. - IFS Ltd., Bedfordshire, 1993.

13. Dale B. G. and Shaw P. Statistical Process Control: An Examination of Some Common Queries. - International Journal of Production Economics, 1991, 22 (1), 33-41.

14. The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14001 Certificates (8th Cycle). - ISO, Geneva,1998.

15. Camp A. C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance. - ASQ Quality Press, Milwaukee, 1989.

16. Hammer M. Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate. - Harvard Business Review,  1990, 68 (4), 104-112.

17. Davenport T. H. and Short J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Re-design. - Sloan Management Review, 1990, 31 (4), 11-27.

18. Hammer M. and Champy J. Re-engineering the Corporation. - Nicholas Brealey, London, 1990.

19. Born G. Process Management to Quality Improvement - John Wiley, Chichester, 1994.


Источник: Quality Initiatives: An Examination of the Deposits. - 44th European Quality Congress Proceedings, 2000, vol. 2, p. 125-133.

Перевод Ю. А. Стерьхова


Опубликовано в сборнике "Все о качестве. Зарубежный опыт", 2003, выпуск 31.

Статья любезно предоставлена редакцией







Также на сайте:
Интегрированные системы менеджмента - требование новых условий для бизнеса
Развитие системы менеджмента качества на основе модели оценки деятельности организации IQNET 9004

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?