–Ю–±—Й–∞—П —Ж–µ–ї—М - —Н—В–Њ –њ–µ—А–≤—Л–є —И–∞–≥ –Ї –њ—А–µ–Њ–і–Њ–ї–µ–љ–Є—О –≤–Ј–∞–Є–Љ–љ–Њ–≥–Њ –љ–µ–і–Њ–≤–µ—А–Є—П –Љ–µ–ґ–і—Г –ї—О–і—М–Љ–Є. –≠—В–Њ —И–∞–≥ –Ї –µ–і–Є–љ—Б—В–≤—Г –Є —Б–Њ–≤–Љ–µ—Б—В–љ–Њ–Љ—Г —В—А—Г–і—Г. –Ш–Љ–µ–љ–љ–Њ –љ–∞–ї–Є—З–Є–µ –Њ–±—Й–Є—Е —Ж–µ–ї–µ–є, —Ж–µ–љ–љ–Њ—Б—В–µ–є –Є —Б–Њ–Ј–і–∞–µ—В –ї—О–і—Б–Ї—Г—О –Њ–±—Й–љ–Њ—Б—В—М. (–Я–Є—В–µ—А –°–µ–љ–≥–µ)

»нициативы качества: анализ имеющихс€ заделов


ѕроф., д-р Ѕ. ƒж. ƒэйл, ћанчестерска€ школа менеджмента UMIST,  ¬еликобритани€

— середины 80-ых годов тема всеобъемлющего управлени€ качеством (TQM) стала проблемой дл€ многих европейских компаний. Ќесмотр€ на массу усилий, предприн€тых бизнесом по внедрению TQM, имеетс€ множество свидетельств тому, что этот процесс был не таким успешным, как ожидалось вначале, и во многих кругах эта система расцениваетс€ как падающа€ звезда [1-8]. ќднако, несмотр€ на отсутствие ощутимого успеха, все еще есть значительный интерес организаций к использованию принципов и пон€тий TQM, совершенства бизнеса, улучшени€ бизнеса, непрерывного улучшени€, улучшени€ качества или, если отбросить специальную терминологию, интерес к более эффективной и результативной де€тельности.

ƒо того, как начать вводить TQM, европейские организации уже внедр€ли р€д инициатив качества, кружки качества, статистический контроль технологического процесса (SPC), которые можно назвать типичными примерами дл€ периода 80-ых годов. ѕрименение инициатив качества независимо от того, объединены ли они с TQM или используютс€ как его альтернатива, продолжаетс€ и по сегодн€шний день. “ипичные текущие инициативы включают: эталонное тестирование (бенчмаркинг), реинжиниринг бизнес-процессов, самооценивание относительно модели совершенства и методологию шести сигм. ћногие из этих инициатив качества, как и в случае с TQM, требуют дл€ их введени€ и применени€ формализованного подхода, включа€ затраты и ресурсы. Ќекоторые инициативы не дали того, что различные пропагандисты рекламировали как гр€дущие выгоды. Ќекоторые же спустились до уровн€ пожеланий (fads - прихотей, досл.) так и не сумев развитьс€ в норму бизнес-операций, что описано ¬ан дер Ѕилем в виде трех фаз модели процесса преображени€ [9]:

‘аза 1. ѕожелание должно быть четко определено, а его развитие и прогресс должны измер€тьс€;

‘аза 2. ѕри большом давлении в направлении широкого признани€ пожелани€ происходит его перерождение в моду.

‘аза 3. ≈сли в нормальной практике менеджмента имеет место продвижение от пожелани€ к норме (или от моды к норме), то это означает что, первоначальное пожелание стало нормально работать в бизнесе.

Ќесмотр€ на относительное отсутствие успеха, многие из инициатив образовали позитивный задел, который при накоплении потенциально способен привести  организацию к управлению на принципах всеобъемлющего качества. ¬ этой статье акцент делаетс€ на позитивный задел, поскольку положительные инициативы не должны оставатьс€ незамеченными на фоне некоторых неудачно реализованных инициатив качества, давших плохой опыт. Ќиже анализируютс€ некоторые типы инициатив качества и обсуждаетс€ их вклад в TQM.


ѕредпосылкой какой-либо инициативы качества обычно служит наличие некоторой фактической или кажущейс€ угрозы или кризиса бизнеса. “ипична€ реакци€ на такое состо€ние - изменить бизнес путем внедрени€ какой-либо инициативы качества, представл€ющейс€ наиболее подход€щей.

„то такое инициативы качества и чем они отличаютс€ от инструментальных средств или методик менеджмента качества? ¬озможно, к отличительным признакам инициатив следует отнести следующее:

* ее главные пропагандисты за€вл€ют, что она приведет к выдающимс€ выгодам при применении в бизнесе;

* дл€ ее продвижени€ обычно учреждаетс€ некотора€ форма внешней сети или поддерживающа€ организаци€;

* она требует формализованного подхода к внедрению;

* консультанты по менеджменту генерируют значительный интерес к ней путем  разработки пакетов дл€ продажи этой инициативы организаци€м;  

* по€вл€етс€ масса людей, которые станов€тс€ экспертами в различных тонкост€х и €зыке, сопутствующим инициативе.

—ледовательно, SPC может рассматриватьс€ как инициатива, в то врем€ как анализ причин и последствий отказов (FMEA), не вызывавший такого же бума, должен рассматриватьс€ как методика менеджмента качества.

”гроза конкуренции, св€занна€ с €понскими издели€ми, начала возникать в конце 70-х годов, сначала в јмерике и затем позже в ≈вропе. “огда многие европейские организации начали обращатьс€ к качеству как к средству, благодар€ которому они сумеют улучшить свою де€тельность. ѕервой инициативой в этом отношении были кружки качества, и именно они - начальна€ точка насто€щего исследовани€ имеющихс€ заделов.


Ќа западе кружки качества были сначала введены американской фирмой "Ћокхид" в 1974 г.  ¬ ≈вропу они проникают в результате сотрудничества компании "–оллс –ойс" с фирмой "Ћокхид" по программе Tristar. Ѕольшинство европейских стран имели органы, продвигавшие кружки качества. Ќапример, в ¬еликобритании в 1982 г. было учреждено Ќациональное общество по кружкам качества. «начительный интерес к кружкам качества был про€влен некоторыми производственными и сервисными компани€ми между концом 70-х и серединой

80-х годов, после чего европейские организации постепенно отошли от них. ѕричины отсутстви€ успеха хорошо описаны такими авторами, как ’эйворд и др. [10] и ’илл [11].

Ќо кружки качества, исчезнув, оставили после себ€ положительный задел, а именно: понимание факторов успеха дл€ работы бригад, а также св€занных с этим ловушек; необходимость четкого определени€ ролей р€дового члена, лидера, координатора и спонсора проекта; признание важности обучени€ и развити€ навыков решени€ проблем и компетентности; признание наличи€ нераскрытых творческих способностей у работников; привлечение работников к прин€тию решений; необходимость создавать системы поощрени€ и признани€ заслуг отдельных лиц и бригад. Ќет никакого сомнени€ в том, что сегодн€ кружки качества обрели новую жизнь в структурах других звеньев, используемых организаци€ми в цел€х совершенствовани€ их бизнеса.


—татистический контроль технологического процесса (SPC)

 омпани€ "‘орд ћотор" при пересмотре своего фирменного стандарта Q-101 на систему качества с целью включить свидетельства о возможност€х процессов в оценку собственных предпри€тий и предпри€тий компаний-поставщиков, способствовала вторичному всплеску интереса к SPC. —ерьезное применение SPC было начато европейскими компани€ми в 1984 г. —егодн€ SPC эффективно внедрено в целый р€д различных технологических процессов [12], и знакомство с этим инструментом все расшир€етс€. ќбраща€сь к упом€нутым выше трем фазам модели ¬ан дер ¬ил€ [9], можно сказать, что в насто€щее врем€ применение SPC достигло уровн€ нормы в бизнес-де€тельности организаций. „то касаетс€ убежденности компании "‘орд ћотор" в середине 80-х годов в том, что применение SPC позволит быстро устранить проблемы качества, опыт свидетельствует, что достигнутые результаты оказались менее эффектными [13], и использование SPC не стало столь широким, как можно было ожидать.

«адел, оставленный SPC, включает: улучшенное понимание вариаций и возможностей (точности) процессов; важность формализованного подхода к решению проблем; необходимость применени€ р€да инструментальных средств и методов дл€ эффективного решени€ проблем; необходимость определени€ соответствующих индикаторов дл€ характеристик процессов; улучшенное понимание вопросов измерени€; необходимость нагл€дного отображени€ рабочих данных.


—тандарты серии »—ќ 9000 по системам менеджмента качества впервые были  введены в 1987 г. и имели много заимствований из ранних военных стандартов. —огласно исследованию »—ќ, число сертификатов на соответствие стандартам  »—ќ 9000 и 14001 составило на конец 1998 г. по всему миру 271966 [14]. ¬ан дер ¬иль в своей работе о пут€х движени€ пожеланий (прихотей), моды и необходимой нормы [9] полагает, что стандарты »—ќ 9000 теперь соответствуют нормальной рабочей практике организаций. —праведливо заметить, что ни одна из инициатив качества не вызывала так много дебатов и аргументов как "за", так и "против" и что удалось достигнуть, а чего - нет,  как эти стандарты.

ќставл€€ в стороне дебаты относительно важности стандартов, отметим положительный задел, созданный ими: повышение осведомленности и понимани€ качества всеми работниками; ценность описани€ и документировани€ процедур;  обеспечение четкой спецификации аспектов, вход€щих в систему менеджмента качества; гаранти€ того, что организации провод€т адекватный контроль качества на местах. ѕозитивное значение этого задела св€зано, главным образом, с внутренней мотивацией введени€ и использовани€ системы стандартов серии »—ќ 9000.


Ёталонное тестирование (benchmarking) стало попул€рным благодар€ основополагающей работе  эмпа [15]. ’от€ концепци€ эталонного тестировани€ изделий и услуг существовала в течение некоторого длительного времени, применение структурированного метода отыскани€ наилучшей практики было  относительно новым. Ќачина€ с хорошо разрекламированной практики компании " серокс", многие организации стали предпринимать ту или иную форму эталонного тестировани€. Ѕыли организованы многочисленные клубы по этому вопросу, центры и сети. ¬озможно, эталонное тестирование перешло сегодн€ от фазы пожелани€ к фазе моды, согласно упом€нутой модели ¬ан дер ¬ил€.

«адел, созданный эталонным тестированием включает: отказ от узких (островных) мышлени€ и действий; научение людей, что сначала нужно пон€ть собственные процессы, а потом уже искать пути совершенствовани€ с использованием внешних ве€ний; создана культура критического осмыслени€ существующего положени€ вещей; углубилось понимание радикальных (прорывных)  улучшений по сравнению с постепенными.


–еинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

BPR, как формальна€ концепци€, подробно описан в трудах ’аммера [16], ƒавенпорта и Ўорта [17], а также ’аммера и „эмпи [18]. –еинжиниринг выдвинут ими как способ, позвол€ющий организаци€м радикально и революционно пересмотреть свою де€тельность. ќднако, многие компании не достаточно сильны, чтобы выдержать применение BPR сразу в полном объеме, как предусматривалось сначала ’аммером. ¬ результате было разработано несколько неполных версий BPR, прежде всего консультантами по менеджменту с правом на экспертизу. «а короткое врем€ BPR стал попул€рным, обеща€ очень быстро поразительные результаты в части корпоративных и технологических изменений, преобразовани€ и противодействи€ конкурентному давлению. Ќекоторые авторы (например Ѕорновский [19]) расценивают BPR как преемника  TQM, отмеча€, что BPR скорее принимает вызов от процесса, нежели непрерывно улучшает его.

BPR оставил некоторый положительный задел, дл€ которого типично следующее: вызовы, обусловленные потребност€ми процессов; более глубокое понимание реинжиниринга и перепроектировани€ процессов; важность улучшени€ краеугольных процессов бизнеса и необходимость инноваций процессов; осознание радикальных улучшений по сравнению с постепенными.


ѕо€вление моделей национальной премии по качеству ћалколма Ѕолдриджа  (MBNQA) и ≈вропейской организации по менеджменту качества (EFQM)  в 1987 и 1991 гг., соответственно, вызвало значительный интерес к методам самооценивани€. ќрганизации используют критерии выбранной модели в цел€х диагностировать состо€ние "здоровь€" их процесса улучшени€ и обеспечить индикаторы, способствующие достижению совершенства бизнеса. ћетоды самооценивани€ стали очень удобными при разработке национальных и  региональных премий за качество. ѕо существу, компании со скромными запросами могут приобретать опыт самооценивани€ на локальном или региональном уровне. ¬ан дер ¬иль за€вл€ет, что самооценивание относительно модели совершенства больше не должно рассматриватьс€ как пожелание и далее продолжает: "ќно влечет существенные и глубокие организационные изменени€ и требует участи€ всех менеджеров, что становитс€ теперь частью нормального способа управлени€ бизнесом".

«адел, созданный самооцениванием относительно модели совершенства, включает: понимание важности регул€рного самооценивани€ в цел€х вы€влени€  сильных и слабых мест в де€тельности предпри€ти€; осознание важности измерений результатов улучшени€ на согласованной основе в численных единицах; важность понимани€ заданных направлени€ и целей в планах улучшени€; осознание необходимости разрабатывать сетевые планы-графики меропри€тий, нацеленных на улучшени€; оценка предприн€тых действий и полученных результатов.


 онцепци€ шести сигм основана на старых иде€х качества, заключающихс€ в понимании и устранении причин вариаций технологических процессов, и предназначена дл€ производства и сборки. Ўесть сигм - это показатель, отражающий, насколько хорошо выполн€етс€ некоторый процесс.  орни данной концепции простираютс€ назад в 20-е годы, но сегодн€ ей придали современную форму с целью повысить возможности успеха. Ќовый подход был сначала разработан в компании "ћоторола" около дес€ти лет назад. «атем он был усовершенствован компанией  Allied Signal и теперь, возможно, из-за давлени€ со стороны "ƒженерал Ёлектрик" на финансовые рынки и своих поставщиков, очень быстро распростран€етс€ в —Ўј, ≈вропе и, даже, в јвстралии, где передовые компании используют этот подход. —ейчас еще слишком рано говорить, станет ли методологи€ шести сигм еще одним пожеланием. ќднако, твердо можно сказать, что р€д характерных черт пожелани€ (прихоти), определенных ¬ан дер ¬илем, в методологии шести сигм уже очевидны.  

«адел, накопленный вследствие применени€ методики шесть сигм, включает: возросшее понимание вариаций и их св€зей с уровн€ми дефектов и продуктивностью процессов; соотношение количества этапов процесса с частотой по€влени€ дефектов; фокус на проектирование производства и обслуживани€; улучшенное понимание взаимосв€зи дефектной де€тельности и финансовых результатов.


»меетс€ р€д известных структур и моделей, которые представл€ютс€ необходимыми в насто€щее врем€ дл€ введени€ TQM в организации. Ёти структуры обычно используютс€ как средства представлени€ идей, пон€тий и планов не предписывающим способом.  ажда€ инициатива требует инструментов л€ введени€ ее в организацию, а также создани€ некоторой инфраструктуры дл€ поддержки и облегчени€ ее реализации, обеспечива€ в самой минимальной форме: каналы св€зи; образование и обучение; бригадную работу; практику использовании некоторой методологии дл€ решени€ проблем; мотивацию к улучшению. ѕроцессы, включенные в это, также должны охватывать дополнительное количество элементов структуры. ѕоэтому можно утверждать, что правильные комбинации инициатив качества могут привести организацию к управлению с помощью всеобъемлющего качества.


¬ этой статье был сделан упор на возможный позитивный задел, оставл€емый   инициативами качества. Ќо, конечно, могут быть и негативные заделы. ћенеджер по качеству должен знать о такой возможности. ѕоскольку многие инициативы качества продаютс€ под обещани€ будущих результатов, большинство критиков концентрируют свое внимание на последующие результаты или их отсутствии.  Ќегативные результаты часто характеризуютс€ нестабильностью и как таковые, веро€тно, остаютс€ на индивидуальном уровне и не запоминаютс€ в организации.


≈вропейские организации, как с официальным подходом TQM, так и без него, использовали р€д инициатив качества с середины 70-х годов. Ќекоторые из этих инициатив шли тем же путем, что и официальные подходы TQM, и заглохли. Ќесомненно, но это почти неведомо дл€ организаций-пользователей, что эти инициативы оставили позитивные следы, которые, накопившись, со временем помогают встроить всеобъемлющий подход в менеджмент качества в организации. ƒалее, сами инициативы, независимо от того, €вл€ютс€ ли они просто пожелани€ми (прихот€ми) и исчезают, обычно порождают улучшени€ и снижение издержек. ћожно утверждать, что использование правильной комбинации инициатив качества - это лучший способ ввести TQM в организацию и такую комбинацию следует рассматривать как альтернативу более традиционному подходу.

Ќужна исследовательска€ работа, чтобы пон€ть, кака€ комбинаци€ инициатив качества даст наилучший результат с точки зрени€ внедрени€ TQM в организации. ѕри этом следует учитывать особенности организационной среды, структур и культуры. Ёто позволит разработать необходимые глубокие организационные изменени€, ведущие к  улучшению характеристик бизнеса. ≈сли не будет  мотивации к изменени€м, TQM не привьетс€ (не станет нормой) в  компани€х и исчезнет, вызвав к жизни новую "прихоть" или пожелание.


1. Cole R. E. Learning from the Quality Movement: What Did and Didn't Happen and Why? - California Management Review, 1998, 41 (1), 43-73.

2. Martinez-Lorente A. R., Dewhurst F. and Dale B. G. Total Quality Management: Origins and Evolution of the Term. - The TQM Magazine, 1998, 10 (5), 378-386.

3. A. T. Kearney and the TQM Magazine, Total Quality: Time to Take Off The Rose-Tinted Spectacles. - A. T. Kearney and The TQM Magazine, IFS Ltd., Bedfordshire, 1992.

4. Boyett J., Kearney A. T. and Conn H. What's Wrong With Total Quality Management? Tapping the Network Quality. - Quality, 1991, 3 (1), 10-14.

5. Harari O. Ten Reasons TQM Doesn't Work. - American Management Association - Management Review, January, 38 - 44.

6. Naj A. Some Manufacturers Drop Efforts to Adopt Japanese Manufacturing Techniques. - Wall Street Journal, 1993, May 7, Al.

7. Tice L. Report Card on TQM - Management Review, 1994, January, 22-25.

8. The Cracks in Quality. - Economist, 1992? 323, 18 April, 67-68.

9. Van der Wiele A. Beyond Fads: Management Fads and Organisational Change with Reference to Quality Management. - Eburon Publishers, Delft, The Netherlands, 1998.

10. Hayward S. G., Dale B. G. and Fraser V. C. M. Quality Circle Failure and How to Avoid it. - European Management Journal, 1985, 3 (2), 103-111.

11. Hill F. M. Quality Circles in the UK: a Longitudinal Study - Personnel Review, 1986, 15 (3), 25-34.

12. Owen M. SPC and Business Improvement. - IFS Ltd., Bedfordshire, 1993.

13. Dale B. G. and Shaw P. Statistical Process Control: An Examination of Some Common Queries. - International Journal of Production Economics, 1991, 22 (1), 33-41.

14. The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14001 Certificates (8th Cycle). - ISO, Geneva,1998.

15. Camp A. C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance. - ASQ Quality Press, Milwaukee, 1989.

16. Hammer M. Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate. - Harvard Business Review,  1990, 68 (4), 104-112.

17. Davenport T. H. and Short J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Re-design. - Sloan Management Review, 1990, 31 (4), 11-27.

18. Hammer M. and Champy J. Re-engineering the Corporation. - Nicholas Brealey, London, 1990.

19. Born G. Process Management to Quality Improvement - John Wiley, Chichester, 1994.


»сточник: Quality Initiatives: An Examination of the Deposits. - 44th European Quality Congress Proceedings, 2000, vol. 2, p. 125-133.

ѕеревод ё. ј. —терьхова


ќпубликовано в сборнике "¬се о качестве. «арубежный опыт", 2003, выпуск 31.

—тать€ любезно предоставлена редакцией







“акже на сайте:
»нтегрированные системы менеджмента - требование новых условий дл€ бизнеса
–азвитие системы менеджмента качества на основе модели оценки де€тельности организации IQNET 9004

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?