Беспроигрышный фокус бизнеса - создать потребителя, одержимого манией величия от приобретения.

СЕМЬ ШАГОВ К СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА


"Наш автопром - позор для страны! Вот выпускаю я наши машины - и краснею! Никуда они не годятся - качество очень низкое!". Если вы думаете, что эти слова принадлежат представителю отечественного автопрома, то глубоко заблуждаетесь. Произнес их инженер компании "Тойота". Правда, это было 40 лет назад. Забыть о "позоре" японцам помогло повсеместное внедрение систем менеджмента качества. Секретного в этих системах ничего нет, но почему-то российские компании не спешат повторять успешный опыт.

Мы не откроем большой тайны, сказав, что сейчас Япония производит самые качественные автомобили, электроприборы, бытовую технику, продукцию в области телекоммуникации и информации. А ведь всего несколько десятков лет назад слоган "Тойота: управляй мечтой!" для большинства населения Азии, Европы и обеих Америк звучал примерно так же, как сегодня звучал бы "Запорожец: мечтай о лучшем!" В 60-е годы XX в. Япония совершила переворот в системе управления производством, который, согласно пророчеству Деминга, заставил "весь мир содрогнуться от конкуренции японских товаров". В основу японского управления производством были положены принципы менеджмента качества.

О том, что менеджмент качества существует, слышали, наверное, уже все. Мне даже довелось наблюдать, как в московском магазине одна безобидная на вид старушка рьяно отстаивала свои права потребителя, требуя обменять ей пакет просроченного кефира на том основании, что ее любимый завод обещал выпускать только качественную кисломолочную продукцию. Большинство даже согласно, что этот самый "менеджмент качества" нужен всем, как воздух. Взять, к примеру, такую гипотетическую ситуацию: есть завод, выпускающий детали, при среднем дефекте 2 детали на 100 штук. Начал этот завод проект по сбору нового оборудования, пользующегося огромным спросом. Пойдет это проект? Да нет, провалится! Потому что при существующей дефектности, в среднем, в каждом изделии будет 1-2 непригодные детали, следовательно, оборудование с такими деталями работать не будет.

Большинство сограждан слышало и о том, что существуют критерии менеджмента качества - международные стандарты ISO серии 9001. Наиболее активные даже успели пройти сертификацию на соответствие этим стандартам. Однако есть пока еще и такие, которые, разобравшись с обязательной сертификацией, ринулись на поиски новых путей к сердцам потребителей и уже было обратили свои взоры в сторону ISO, но засомневались: а как это сделать? Как устроить, чтобы построение системы менеджмента качества не стало бездонной ямой, куда перманентно "вбухиваются" активы, и чтобы сертификация имела бы реальные последствия для компании, а не осталась бы очередной "бумажкой в рамочке", висящей в кабинете генерального и мало влияющей на бизнес-процессы. Попробую поделиться своим опытом и видением того, как можно добиться поставленных целей "малой кровью" и построить реально действующую систему менеджмента качества, подтвержденную международным сертификатом.



Первый шаг: определить перспективу.
Уважающий себя руководитель в первую очередь задастся вопросом: ну и что я получу в результате? Другими словами, как будет работать организация после внедрения системы менеджмента качества?

В первую очередь, нужно отдавать себе отчет в том, что именно РАБОТА организации должна измениться после того, как ее руководство становится под лозунг "Все на борьбу за качество!". Ведь сертифицируются по последним стандартам ISO9001:2000 процессы, а не продукция, которую компания производит. Это и понятно: если процессы отлажены, компания производит качественную продукцию по умолчанию, а при хаотичных процессах качество "на выходе" - скорее всего, исключение. Именно поэтому создатели стандартов ISO сделали упор на процессы производства и их качество.

Компания с отлаженными внутренними процессами выглядит примерно следующим образом. Ее руководители имеют возможность принимать более взвешенные решения на основе обратной связи с потребителями и благодаря информации, собираемой по ходу рабочих процессов. Управление компанией в этом случае становится "прозрачным", поскольку основывается не на гипотетических прогнозах, а на реальных данных. Отчеты об оперативной деятельности приобретают реальную значимость и используются для составления стратегических планов и бюджетов. Вследствие этого бюджеты "работают", а стратегия имеет все шансы реализоваться.

Второй шаг: выбрать производственные процессы, на которые будет распространяться система менеджмента качества.
Это могут быть процессы производства, продажи, отношения с клиентом, даже документооборот. Для начала лучше взять основное производство или тот процесс, который наиболее актуален в данный момент. Это позволит "не распыляться" и набраться опыта для того, чтобы со временем внедрить менеджмент качества повсеместно. Компания имеет полное право на такой поэтапный подход. Например, если растет спрос на холодильники, предприятие, выпускающее несколько видов бытовой техники, может, в первую очередь, строить систему менеджмента качества и сертифицировать процессы производства холодильников. Пример - компания "ГОТЭК", которая может похвастаться солидным опытом качественного производства. Первым процессом, на который был внедрен менеджмент качества, стал процесс производства гофрокартона, и лишь после того, как эффективность модели была доказана на практике, менеджмент качества распространился повсеместно: от производства до полиграфии ("Секрет фирмы № 14 2005).

Третий шаг: выбрать стратегию внедрения менеджмента качества.
Наиболее распространенные стратегии менеджмента качества: Six Sigma и Total Quality Management (TQM). Первая ориентирована на достижение результатов в специализированной области в течение 1 года, вторая - рассчитана на 3-4-хлетний план и предполагает более масштабных охват. Если компания намерена распространить менеджмент качества на один процесс, то наилучшей стратегией будет Six Sigma. Ее успешность проверена General Electric, чей доход после внедрения этой стратегии к 1998 году вырос на 11%, выручка на 13%, чистая прибыль на 14%, а маржа операционной прибыли достигла рекордных 16,7% ("Jack Welch and the GE Way". Robert Slater. McGraw Hill Professional Book Group, 1999). TQM - стратегическая концепция, позволяющая сделать качественными все процессы организации, вносить постоянные улучшения во всю цепочку ценностей компании и добиваться лояльности клиента в долгосрочной перспективе. Эта стратегия широко применяется в Японии - на предприятиях Toyota, Nissan, Mitsubishi, в компании Fijutsu и т.д.- и поэтому не нуждается в доказательствах эффективности.

Четвертый шаг: найти профессионалов, которые помогут разработать детальный план внедрения стратегии менеджмента качества и осуществить сертификацию.
Профессионалы нужны для того, чтобы помочь руководству компании обойти бесчисленные подводные камни, попадающиеся и при разработке регламентов, и при реорганизации процессов, и при сертификации. В принципе, попытаться построить систему менеджмента качества можно и самому, только почти ни у кого это пока не получалось. Например, одно из производственных предприятий С.-Петербурга в 1997 году решило внедрить менеджмент качества на производство экспортной продукции и сертифицироваться по ISO 9000:1994. Руководство решило сделать это самостоятельно. Что из этого вышло? Сейчас есть несколько толстых папок с регламентами системы качества, ответственный по качеству (один из директоров), висят потемневшие от времени листочки с "Политикой качества". При разговоре выясняется, что "воз и ныне там" и что система так и не заработала. При нормальной работе профессионалов сертификация занимает не более 1-3 месяцев, а перенастройка процессов компании продолжается в течение 1-3 лет.

Пятый шаг: составить вместе с консультантами подробный план действий по построению системы менеджмента качества, называемый "Политика менеджмента качества", и разработать методы контроля над исполнением плана.
Все положения "Политики" документируются и документ распространяется среди сотрудников - с тем, чтобы они принимали участие в ее реализации.

Пожалуй, самый сложный момент - продумать политику поощрения сотрудников. Менеджмент качества предполагает два пути: либо назначается контролер, который проверяет все выпущенные изделии, либо функции контроля делегируются рядовым сотрудникам. Второе осуществить проще, потому что контролеров на все производство не напасешься - но и сложнее, потому что надо убедить сотрудников в необходимости повышать качество продукции. Самыми распространенными методами "отлавливания" брака являются:

  1. - поощрение за выявление бракованной детали (применение этого "метода пряника" позволило компании "Шатура" снизить долю брака до 0,012% - "Секрет фирмы" № 14 (101) 11.04.2005);

  2. - также широко практикуется метод "кнута", когда за невыявление брака сотрудника наказывают рублем - успехов в применении этого метода достигла упоминавшаяся компания "ГОТЭК".


Техническим решением, как для "кнутов", так и для "пряников", являются так называемые контрольные карты, которые заполняются сотрудниками на каждом этапе производства.

Шестой шаг: выделить ответственную группу и руководителя проекта.
Некоторые компании, уже приняв решение о построении системы менеджмента качества, вдруг понимают, что должны и сами затратить некоторые ресурсы. И самая большая проблема больших компаний - это недостаток времени руководства. Систему менеджмента качества невозможно построить без участия генерального директора и специального подразделения, отвечающего за подобную деятельность. В стандарте ISO 9001:2000 не зря присутствует пункт 5.6., "Анализ со стороны руководства", в котором четко описаны критерии анализа качества именно высшим руководством компании. Опыт Motorola, "GE", Ford и сотен других компаний, успешно внедривших менеджмент качества, свидетельствует, что только под "чутким надзором руководства" посеянные семена качества могут взойти. CEO этих компаний принимали непосредственное участие в разработке пунктов "Политики качества", лично следили за их исполнением.

Если в компании работает более 30 человек, имеет смысл обучить еще 2-3 сотрудников требованиям стандарта. В конце концов, всю работу директор по качеству проделывать не может, ему нужны грамотные и профессиональные помощники. Да и контроль с помощью группы осуществлять легче, чем действовать в одиночку.

Седьмой шаг: внедрить стандарты повсеместно.
Приучить работников главного офиса следовать разработанным нормам - еще половина дела. Главное - чтобы эти стандарты были "донесены" до самых отдаленных уголков организации. Таким образом, если предприятие имеет сеть филиалов или "дочек", имеет смысл сертифицировать системы качества на них. С одной стороны, это дает лучшую управляемость всеми подразделениями компании. С другой, позволяет экономить (например, на контроле качества изделий, закупаемых у сторонних поставщиков). Яркий пример - производители программного обеспечения (Microsoft, Geac), целенаправленно сертифицирующие своих партнеров и франчайзи. Польза от этого тройная: выигрывает и сертифицирующая компания, продвигая свой продукт, и компании, получившие сертификат, и бизнес в целом, поскольку ему предоставляются серьезные гарантии.

Михаил Токарев,
К.т.н., Руководитель департамента Microsoft Dynamics AX
компании "КОРУС Консалтинг"

От редактора

Хорошая статья с правильными мыслями. Особенно понравился пример вначале про японского инженера. Но нужно добавить, что у азиатского автопрома есть чему поучиться не только в отношении менеджмента качества, но и в отношении качества и "стратегичности" сопутствующих управленческих решений. Ну вот, например, такой вопрос: зачем корейцы 5-10 назад (а до этого японцы) организовывали в Европе и США централизованный выкуп авто своих марок (подержанных) по завышенным относительно вторичного рынка ценам?Да все очень просто! В отличие от наших сограждан, европейцы в отношении автомобилей прагматичны, и одним из ключевых критериев выбора является остаточная ценность автомобиля через 2-3 года эксплуатации. И скупая двух- и трехлетние автомобили дороже, производитель тем самым поднимал ценность новых автомобилей в глазах покупателей. Так вот: с одной стороны менеджмент качества, с другой - потрясающе грамотный маркетинг...






Также на сайте:
Без грифа - ничто, а с грифом - нечто
История качества

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?