Кто хочет работать - ищет средства, кто не хочет - причины. (С. П. Королев)

Эффективный менеджмент - это ИСО 9001:2000 + Balanced Scorecard (BSC) + бюджетирование.


Елиферов Виталий Геннадиевич,

Начальник управления менеджмента качества

Генеральная дирекция ОАО "Ростелеком"


"Если внедрять СМК "для себя", а не для бумажки",

то тема называется "Управление изменениями".

М. Шустер.


1. Вступление: Почему?

"Система менеджмента качества (СМК)  - это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству" - ИСО 9000:2000.

Мало кто из руководителей организаций, консультантов и менеджеров по качеству обращает внимание на то, что в данном определении скрыто 2 требования к организации:

А)  Иметь систему менеджмента

Б)  Уметь применить ее к качеству

На самом деле, совсем не зря в стандарте ИСО 9001:2000 требования к организации начинаются с раздела 5 "Ответственность руководства". Да и все требования к руководству направлены на построение в организации  системы менеджмента, обеспечивающей результативность процессов, а по ИСО 9004:2000 и эффективность процессов. То есть целью разработчиков стандарта не являлось создание дополнительных требований к документам и осложнение жизни организаций. Многочисленные неудачные "внедрения СМК" связаны, как правило, с:

а)  Неквалифицированными действиями внешних или внутренних "консультантов по ИСО", которые стремятся выполнить формальные требования стандарта, оставляя за кадром его содержательную сторону;

б)  Нежеланием руководителей организаций внимательнее присмотреться и начать выполнять 8 принципов менеджмента качества, особенно 2-й принцип - "Лидерство руководства";

в) Неумением или нежеланием руководителей организаций заняться построением системы менеджмента (даже без слова "качества"), которая бы обеспечила результативность и эффективность процессов. Чаще всего руководство организаций выступает в роли "играющих тренеров", которые, замкнув на себя все контакты и рычаги управления, вынуждены отдавать все свое рабочее время "латанию дыр" и оперативной работе.

В то же время названия пунктов 5-го раздела стандарта ИСО 9001:2000 прямо перечисляют, за что должно отвечать высшее руководство организации.

5.1 Обязательства руководства.

5.2 Ориентация на потребителя

5.3 Политика в области качества

5.4 Планирование

5.5 Ответственность, полномочия и взаимодействия

5.6 Анализ со стороны руководства  

Невыполнение одного из этих требований означает, что в организации нет, не только СМК, но системы менеджмента. Более того, в п.5.3 ИСО 9001:2000 есть прямое указание, что "Высшее руководство должно обеспечивать уверенность в том, что политика в области качества:

а) соответствует целям  организации;"

То есть, цели организации имеют приоритет над политикой в области качества и ее невозможно написать, если эти цели не сформулированы и не доведены до сведения сотрудников. Таким образом, разработка и внедрение СМК должны начинаться с разработки стратегии и целей всей компании.

Отправная точка понятна. Что делать дальше? - Выяснить для себя: Что такое процесс?


2. Что такое процесс?

Обычно, выделение процессов (бизнес-процессов) производят по принципу "сквозных процессов", проходящих через всю цепочку создания ценности. Очень часто рекомендуют назначить владельцем процесса "людей молодых, активных, с аналитическими способностями, с признаками лидерства" [6, стр. 94]. При этом делается ссылка на труды М. Хаммера и Дж. Чампи [9]. К сожалению не удалось найти в трудах этих уважаемых специалистов никаких рекомендаций, по такой организации дел, но зато пришлось увидеть множество российских компаний, сотрудники которых увлеклись моделированием и оторвали процессы от реальной жизни. В архиве автора лежит большое количество "толстых папок схем", на которые в разных компаниях было потрачено огромное количество сил и времени. В 95% моделей1 отсутствуют руководители разного масштаба. На вопрос: "Если вы не внесли руководителей в бизнес-процессы, значит, их можно увольнять? Ведь они не участвуют в "создании ценности продукта"! - ответы бывали очень невразумительны.

Все понимают роль руководителей, но описать их управленческую деятельность с точки зрения процессного подхода не могут. Гораздо проще нарисовать технологическую цепочку работы по созданию продукта (услуги), чем строить систему менеджмента2.  Молодой инициативный технолог, поставленной на руководство такой цепочкой, проходящей и затрагивающей зоны интересов матерых администраторов с ресурсами, скоро будет съеден, так как власть над ресурсами ему не дали, а за результат спрашивают.

Отсюда пришлось сделать логичный вывод: Для построения системы процессов, первоначально необходимо выстроить действующее управление. То есть порезать процессы в соответствие с реальными зонами ответственности руководителей и назначить их владельцами процессов. Первоначальное выделение процессов, пригодных для построения системы менеджмента и системы менеджмента качества, лучше делать с учетом реальных границ структурных подразделений (Рис. 1).  Это не будет противоречить существующим системам планирования (распределения ресурсов) и отчетности (показателям процессов).

img1


Рис. 1. Сравнение "сквозных процессов" и иерархической структуры процессов.


Преимущества такого выделения заключаются в том, что не придется создавать параллельные (или перпендикулярные, друг другу) системы планирования и отчетности. Задача руководителей сильно упрощается, а требования к системе менеджмента полностью совпадают с требованиями к системе менеджмента качества [8, стр. 299, 383]. В этом случае схема ПЕРВОНАЧАЛЬНОГО выделения процессов будет выглядеть  так: (Рис. 2).


img2


Рис. 2 Выделение процессов по административным зонам ответственности их владельцев.


Слово ПЕРВОНАЧАЛЬНОЕ выделено заглавными буквами потому, что очень часто, действующая функционально-иерархическая структура не является оптимальной для процессов. Бывают не согласованы зоны ответственности, отсутствуют необходимые функции и т. д. Именно поэтому во главу угла построения системы управления ставится процесс и его результат. В ходе выделения и описания процессов очень часто становится ясно, что требуются изменения оргструктуры и функций подразделений. Тогда меняются границы структурных подразделений и полномочия их руководителей.  

Нельзя отметать действующую оргструктуру и функциональные подразделения в организации. Они создавались  для выполнения определенных задач и, как правило, их деятельность можно расположить по цепочке жизненного цикла продукции (услуги)(Рис. 3).


img3

Рис. 3 Жизненный цикл и оргструктура.


Все, сказанное выше, не отменяет и не запрещает "сквозные процессы" при регламентации деятельности. Цель любой регламентации повысить управляемость объектами управления - то есть процессами. Если в какой либо компании успешно работают сквозные процессы и есть их проектные или матричные менеджеры, которые отвечают за результат процессов, хотя часть работ происходит вне их зоны административного подчинения, то эти процессы также можно описать  как объекты управления. Такая возможность изображена на рисунке 4 в виде субподрядчиков, наличие которых не отменяет ответственности владельца процесса за его результативность.


3. Требования стандарта МС ИСО 9001:2000 к системе управления процессами.

На следующем рисунке 4 приведено графическое отображение основных разделов стандарта МС ИСО 9001:2000. Такая схема получилась в результате применения "Бритвы Оккама" при попытке создать наиболее компактное и понятное изложение основных требований стандарта  к системе менеджмента и взаимосвязей между этими требованиями. Для максимальной понятности, необходимо было:

  1. изложить все требования не более чем на одной странице;

  2. учесть все основные элементы, из которых состоит система менеджмента;

  3. разделить требования и элементы на:

а) общесистемные, которые применяются во всех процессах и процедурах (например: управление записями);

б) технологические (требования к технологии работы), которые применяются в строго определенном месте (например: закупки, проектирование, производство и обслуживание и т.д.);

в) проектные, которые применяются однократно, при разработке и построении СМК (например: раздел 4.1 ": выявить процессы, определить их последовательность и взаимосвязь:"[2]);

  1. не перегрузить рисунок лишними пояснениями.

Любой руководитель при построении системы менеджмента должен руководствоваться теми же самыми принципами.

К сожалению, не все консультанты руководствуются этими принципами. Чаще происходит обратное, степень значимости и стоимость работы консультанта оценивается по тому, насколько толстый и "наукообразный" отчет о проведенной работе и выданным рекомендациям он представляет руководству компании.    


img4

Рис. 4.  Применение требований стандарта МС ИСО 9001:2000 к управлению процессом.


4. Зачем нужен бизнес-план и BSC?

Во вступлении мы убедились, что перед разработкой политики в области качества необходимо сформулировать и довести до сотрудников стратегию и цели организации. Здесь тоже существует несколько "ловушек". Очень часто в компаниях стратегию разрабатывает одно подразделение, ключевые показатели деятельности - другое, а систему бюджетов, по которой можно оценить результативность и эффективность процессов - третье [7, стр. 25], а отдел качества по-своему выделяет процессы. Как правило, все это делается без учета реальных объектов управления - самих процессов.

Как увязать все это в единый механизм управления?

Вот здесь то и пригодится схема, придуманная Нортоном и Капланом [3],[4]. Согласно этой схеме компания должна планировать свои цели в 4-х основных перспективах: финансовой, рыночной, процессной и обучения персонала. Но в [3] раздел 5.1 прямо сказано:

"Перспективы - это компонент, на который декомпозируется стратегия для управления внедрением. Обычно существует четыре перспективы: финансовая, клиентская (рыночная), внутренние процессы и обучение и рост. Могут быть добавлены другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей стратегии. Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим категорию или точку зрения владельца."3  

То есть каждая компания должна САМА выбрать для себя УНИКАЛЬНЫЕ перспективы и УНИКАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ. К сожалению, большинство компаний пытаются скопировать "правильную BSC" с "правильными показателями". Это все равно, что пытаться зарабатывать на жизнь, копируя чужой успех по книгам "Как стать миллионером"

Вместе с тем, если попытаться извлечь из этой схемы рациональное зерно, то первых три перспективы можно представить в виде развертывания дерева стратегических целей компании вниз, до уровня процессов (бизнес-процессов) (Рис. 5).


img5


Рис. 5 Развертывание стратегии компании вниз, до уровня показателей процессов.


Уровень "Финансовые цели" - это уровень планирования финансовых результатов деятельности организации. На этом уровне происходит общение генерального директора с собственниками и инвесторами. Это уровень планирования и управления генерального директора. Овалы показателей раскрашены во все цвета радуги, которые символизируют большое количество слагаемых и невозможность назначения иного ответственного за достижение результатов, кроме генерального директора организации.

Уровень "Рыночные цели"  - это уровень перевода установленных финансовых показателей в бизнес-план организации на год или квартал. На этом уровне показатели тоже имеют многоцветных раскраску, так как, в большинстве своем, являются зависимыми от ряда показателей нижнего уровня, за которые отвечают совершенно разные руководители.

Только уровень "Цели процессов" может иметь одноцветную окраску и четко определенных ответственных за достижение этих целей. Показатели этого уровня можно планировать владельцам процессов.

Примечание: автору не приходилось встречать успешно реализованную взаимосвязь между предыдущими целями и целью "Обучение и рост персонала", поэтому в данном примере этот уровень целей опущен в соответствии с разрешением в п. 5.1 "Функционального стандарта BSC" версия 1.0а [3].

Не нужно ждать чудес от применения BSC, но и не нужно совсем отвергать этот инструмент:

"В действительности, как утверждают те, кто пользуется сбалансированной системой показателей, внедрение этого инструмента отнюдь не способствовало чудесному  превращению их компаний в одержимую стратегией конкурентоспособную машину, а лишь добавило некоторые стратегические ориентиры в годовой бюджет их компаний, но не более того" [10, стр. 29]  

Проблемы, которые встречаются на этом пути, следующие:

  1. Нарисовать такое дерево целей достаточно сложно, на это уходит 2-3 месяца.

  2. Даже нарисовав такое дерево, его нужно держать в актуальном состоянии, то есть редактировать в соответствие с изменениями стратегии, структуры и внешних условий.

  3. Нарисованное дерево не означает, что нужно немедленно улучшать значения всех показателей, изображенных на схеме. Придется выбирать по значимости и ожидаемому эффекту.

  4. Попытка разработать систему KPI без учета взаимозависимости целей приведет к тому, что руководители (владельцы процессов) будут назначены ответственными за комплексные (разноцветные) показатели. То есть показатели будут зависеть не только от их эффективности, но и от результатов работы соседних подразделений. Преждевременное введение мотивации за выполнение таких KPI может еще больше усугубить конфликты между подразделениями и руководителями.

В случае же, если систему показателей для оценки результативности процессов будет разрабатывать подразделение или внешние консультанты, "внедряющие СМК", результат может быть совсем плачевный. В организации появятся две системы планирования и отчетности: обычная управленческая, и результативности процессов (требования разделов 5.6 и 8.2 МС ИСО 9001:2000). Появление второй параллельной системы очень сильно осложнит жизнь руководителей среднего звена и вызовет у них стойкое отвращение к словам "ИСО 9000 требует!".  

Очень редкие консультанты и менеджеры по качеству могут похвастаться умением, учесть все вышеперечисленные факторы при создании систем менеджмента качества.

5. С какого бока у ИСО 9000 находится бюджет?

Сказав про систему отчетности, нельзя обойти вниманием и систему бухгалтерского учета и бюджетирование. Без их помощи и подключения этих функций оценить эффективность процессов невозможно. Роль финансово-экономических подразделений в решении этой проблемы очень велика, хотя очень многие консультанты стараются не включать  финансовую службу и бухгалтерию в состав области сертификации. Даже в число выходов процессов не включают обязательное представление бухгалтерской первички в установленные сроки.

На деле же, бюджет - это финансовое отражение планов работы и один из факторов для принятия решений о том, какие показатели можно улучшить сейчас, а какие требуют дополнительных инвестиций. Отсюда и вырастает требование, чтобы система бюджетирования была построена в соответствие с выделенными объектами управления - процессами. Привычное состояние бюджетных служб - контроль за расходованием  денежных средств и "урезание бюджетов". Иногда встречаются парадоксальные вещи: высшее руководство планирует производственным подразделениям увеличение объемов производства и продаж, а финансовым - снижение абсолютной величины расходов. Такой путь может привести организацию к попаданию в "ножницы" - попытке одновременно "не кормить лошадь и ездить на ней".    

Весь цивилизованный мир идет по пути децентрализации управления. Руководитель не в состоянии переварить тот поток информации, который обрушивается на него ежедневно. Причем поток этот возрастает и будет возрастать. Отсюда вывод необходима децентрализация бюджетного управления. Эта идея была высказана еще доктором Демингом: "Дайте бухгалтеру цифры для бюджета, которые можно пересматривать" [5, стр. 85].  Сейчас появляются книги, в которых идеи децентрализации управления и управление по "мягким", децентрализованным бюджетам развиваются в области практического применения.


6. Заключение

Рамки  доклада не позволяют более подробно развить эту тему, но основные моменты, которыми может сопровождаться построение СМК "для себя", а не для "бумажки" в данной статье изложены. В заключение автор напоминает читателям, что стандарты ИСО серии 9000 создавались не для того,  чтобы разорить организацию или осложнить ей жизнь. Одно из основных требований этих стандартов - обеспечить уверенность, что процессы управляемы, результативны и эффективны. Заказчиком такой обеспечения такой уверенности является генеральный директор любой организации и именно эту задачу он должен поставить перед теми лицами, которые будут заниматься разработкой и внедрением СМК. Одновременно с этим генеральный директор должен понимать, что построить систему стратегического планирования, бизнес-планы и бюджеты  процессов без его непосредственного участия невозможно. Об этом прямо говорит второй принцип менеджмента качества: "Лидерство руководства".    



Список литературы:

  1. МС ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества - Основные положения и словарь.

  2. МС ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества- Требования.

  3. Balanced Scorecard Functional StandardsT Release 1.0a, May 5, 2000.

  4. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment by Robert S. Kaplan, David P. Norton. Harvard Business School Press.

  5. Деминг Э. Выход из кризиса. Тверь, "Альба" 1994.

  6. Гончаров Э.Н. Удивительное - рядом. - Стандарты и качество - 2005  - №9

  7. Елиферов В.Г.  Торжество буквы стандарта над здравым смыслом? - Методы менеджмента качества. - 2005 - №6

  8. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2004.

  9. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе".  СПб.: Изд.СПб университета, 1997.

  10. Хоуп Дж. Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов. ( пер. с англ.: Кащеев Р.В.). - М.:ООО "Вершина", 2005.  




Настоящая статья составлена на основе главы из книги "Управление качеством. Сказки, мифы и проза жизни.," размещено с разрешения издательства ООО "Вершина".
Купить книгу можно здесь:
http://vershinabooks.ru/books/book267.html

Статья любезно предоставлена автором.

1 Экспертная оценка автора за 4 года консалтинговой деятельности.

2 Опять без слова "качества"! Sic!.

3 Перевод  Елиферов В.Г., Репин В.В. 2003 г.





Также на сайте:
ОБОГАЩЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ - качество, "встроенное" в человека
Факты, факты, верти их так и сяк ты!

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?