Некоторым кажется, что они перетруждаются, потому что они целый день тратят на работу, которую можно сделать за три часа. (Зиг Зиглар)

Эффективный менеджмент: учиться у Японии



     Курицын Александр Николаевич

Профессор, доктор экономических наук, директор Центра Менеджмента и Предпринимательства




Людям  нужно  зарабатывать  деньги, но они хотят испытывать  гордость  за  результаты  своего труда. Акира Морита Менеджмент является самым творческим из всех видов искусств, он является искусством искусств, потому что менеджмент  - это искусство раскрывать таланты людей. Роберт Макнамара

1. При катастрофическом отсутствии официальных общенациональных стратегических целей (не говоря уже о "национальной идее"), предложенных властью и хотя бы не отвергаемых народом, в обществе наблюдаются вялые попытки поиска и выдвижения этих самых целей. Одна из предлагаемых, и не самая худшая, - достижение роста могущества страны и благосостояния ее жителей за счет повышения конкурентоспособности экономики России. Целью развития экономики неминуемо должна стать не "экономия" (вспомним трагикомический лозунг-постулат времен застоя), а эффективность. Уровень конкурентоспособности, как на макро-, так и на микроуровне в основном зависит от двух важнейших показателей: производительность труда и качество продукции. Эти показатели в подавляющем большинстве отраслей нашего народного хозяйства существенно ниже аналогичных показателей развитых стран. Причин этого отставания (весьма существенного, порой в несколько раз) много, в числе главных из них часто называют износ и прогрессирующее старение производственного оборудования и техники. Уровень износа оборудования по различным отраслям оценивается в 40-80 %, велико отставание и в технологиях: наше отставание от мирового уровня НТП, также быстро прогрессирующее, некоторыми, не верящими в сладкие мифы о "передовой советской науке", аналитиками оценивается в наукоемких отраслях в 30-50 лет, а в сельском хозяйстве, например, даже в 100 лет. Производственную базу нашей экономики, конечно, необходимо обновлять и как можно скорее, но государство активно препятствует притоку инвестиций в модернизацию основных фондов, строительство современных предприятий или закупку новейших технологий и оборудования. Большинство хозяйственных руководителей не могут повышать эффективность своих предприятий (увеличивать производительность, снижать издержки, поддерживать или повышать качество) за счет модернизации, у них просто нет на это средств, Но остается еще один путь, может быть, и не самый короткий, но многообещающий и в наших условиях, вероятно, наиболее доступный. Речь идет о повышении эффективности менеджмента. Менеджмент может быть определен как эффективный в том случае, когда его применение для управления  теми же исходными ресурсами, той же техникой и технологией, при том же наемном персонале позволяет получить больший результат. Иными словами, повышение эффективности управления - это рост КПД хозяйственной организации. В нашей стране сильны традиции выбора экстенсивных путей экономического роста, а отечественный менеджмент имеет не слишком высокую эффективность, но поэтому и организационные резервы весьма велики как на уровне государственного управления, так и на уровне хозяйственной организации.

2. В работе по совершенствованию отечественной модели управления и повышению эффективности менеджмента вообще и менеджмента качества особенно может быть весьма  полезен японский опыт: "японское чудо" началось в условиях, похожих на сегодняшние наши, только гораздо более худших. После второй мировой войны промышленная база страны была разрушена, уровень жизни населения крайне низок, безработица достигала 50%. Вследствие потери оккупированных территорий и колоний, страна лишилась всех внешних источников природных и ископаемых ресурсов, продовольствия, энергоносителей, сырья. Зависимость экономики от экспорта составляла от 60% (продовольствие) до 90% (энергоносители).  И  вот в этих условиях полной разрухи и казавшегося неминуемым социального взрыва император Хирохито в 1949 году провозглашает национальную стратегическую цель: войти в число ведущих стран мира по экономической мощи и "благоденствию" народа. Достигнуть этой цели можно было только резко подняв конкурентоспособность экономики страны, т.е. увеличив производительность труда и качество продукции. Пути достижения этих целей были аналогичны предлагаемым для нашей страны: ускоренная модернизация производственной базы и технологий и повышение эффективности менеджмента. Национальные цели были достигнуты всего за 16 лет: в 1961 году Япония вышла на второе место в  мире по уровню ВНП. Если говорить о качестве, то здесь за какие-то 20 лет "произошла подлинная революция"  (Дж. Джуран). Японские товары, которые никогда не котировались на мировых рынках ("дешевые, но плохие"), вышли на ведущие позиции, были признаны лучшими и стали во всем мире самым ярким и убедительным подтверждением, воплощением и символом "японского чуда". Эффективность японской модели менеджмента является основополагающей, структурообразующей составляющей этого чуда.

3. Повышение эффективности менеджмента, активизация и реализация организационных резервов, в конечном итоге приводящие к росту КПД хозяйственной организации, могут быть достигнуты совершенствованием трех основных составляющих: организационные структуры, основные функции и методы управления. Внутрифирменная система управления базируется на этих "трех китах", и ее эффективность определяется уровнем эффективности ее составляющих. В подавляющем большинстве хозяйственных организаций имеются большие неиспользуемые резервы оптимизации и повышения эффективности менеджмента в каждой их перечисленных трех областей. Беда только в том, что менеджеры, как правило, этих резервов не видят, а при случайном обнаружении не могут определить ценности скрытых в них возможностей, которые из-за этого так и остаются нереализованными. КПД организации определяется уровнем эффективности  управления всеми видами ресурсов, включенными в процесс достижения цели, а именно: финансами, информацией, основными фондами, недвижимостью, технологиями, сырьем и энергией. Но всеми этими ресурсами можно управлять только опосредовано - через управление людьми, поэтому не просто главным, но единственным первичным объектом управления является человек. Менеджмент - это управление людьми, и первостепенное значение для повышения его эффективности имеют оптимизация методов управления персоналом и мотивации труда.

4. Для того чтобы человек работал эффективно, он должен уметь (обладать соответствующими знаниями и квалификацией) и хотеть (иметь соответствующую трудовую мотивацию) это делать. И, кроме этого, орудия и средства труда, методы его организации, производственное оборудование должны позволить достичь ожидаемого уровня эффективности (производительности труда и качества). Быстрая модернизация производственной базы  пока невозможна, поэтому все усилия следует направить на обучение, подготовку и переподготовку персонала  и повышение эффективности методов мотивации труда. Уровень компетентности любого человека, заложенные в нем, как объекте управления, потенциальные возможности определяются личностными характеристиками, знаниями и умениями их применять. Совокупность этих возможностей собственно и определяет как уровень компетентности каждого человека, так и уровень качества рабочей силы в целом. Наборы и величина возможностей у всех людей различны, они формируются в зависимости от индивидуальных личностных характеристик (способности, характер, мораль), уровня образования и опыта работы. Но это возможности лишь потенциальные, и степень их реализации, т.е. величина вклада в рост эффективности производства, целиком и полностью зависит от желания индивида. Наличие же или отсутствие последнего, и тем более его сила, определяется в том числе и эффективностью методов мотивации. Качество совокупной рабочей силы сейчас в нашей стране, усредненно, конечно, и отбросив еще один миф о "лучшей в мире системе образования", можно оценить как относительно высокое, близкое к среднему уровню в развитых странах. Но при существующих методах мотивации труда, когда главным мотивом считается материальный доход, вклад индивида, который он желает внести и реально вносит в повышение производительности труда и качества, по некоторым оценкам не превышает 50% от совокупных потенциальных возможностей. Этот громадный потенциал нереализованных возможностей, а не нефть, и есть истинное национальное богатство, колоссальные ресурсы, и если их удастся освоить и вовлечь в процесс социально-экономического развития страны (подняться с 50% хотя бы на 10-15%), то лет через 15 мы со смехом будем вспоминать пустые разговоры "об удвоении ВВП" - за 10 лет его можно удвоить дважды и трижды (как в Японии). В Японии, как известно,  нефти нет, но там любят говорить, что из всех природных богатств боги наделили эту страну единственным - японцами. Наша страна обладает не меньшим людским богатством, нужно только суметь им правильно распорядиться. Выявить таящийся потенциал нации и реализовать его на благо страны и народа вряд ли возможно без повышения эффективности кадрового менеджмента.

5. Методы управления персоналом и мотивации труда подразделяются на три группы: организационно-правовые, экономические и социально-психологические. Резервы для повышения эффективности имеются во всех трех группах. В первой группе - это совершенствование форм и методов организации труда и производства: оптимизация оргструктур, разделение труда и распределение полномочий и ответственности, должностные обязанности и инструкции, координация, контроль, техника безопасности (внешние, или "гигиенические факторы", по Ф. Герцбергу, которые могут лишь снижать неудовлетворённость трудом). Методы второй группы включают в себя различные формы оплаты труда и обеспечение социально-бытовых потребностей занятых (Ф. Герцберг также относит их к "гигиеническим факторам"). Здесь нельзя не обратить внимание на ряд заблуждений, чрезвычайно широко распространенных среди менеджеров. Главным мотивом работы российского занятого традиционно считают, конечно,  деньги (зарплата, премии, доля в прибыли). Это далеко не так. Многочисленные социологические исследования, да и практика найма показывают, что у значительной доли занятых существуют и другие, более притягательные мотивы. Еще одно заблуждение вытекает из первого: считается, что если для повышения эффективности труда пытаться увеличивать его оплату (в надежде усилить мотивацию), то это приведет к росту фонда оплаты труда, что или невозможно, или нежелательно по многим причинам. Однако повысить эффективность экономических методов мотивации можно и без увеличения фонда оплаты труда, а лишь изменив формы  материальной компенсации  и принципы распределения дохода между занятыми. Причем большим мотивом для многих занятых является не увеличение личного дохода (или его ожидание), а усиление убежденности в справедливости распределения доходов компании между её работниками. В наших хозяйственных организациях необходимо усовершенствовать не только системы материальной мотивации, но и сами базовые подходы и принципы найма и оплаты труда, и японские модели могут послужить хорошим ориентиром в этом. Методы мотивации труда, относящиеся к третьей группе, - социально-психологические, направлены на удовлетворение потребностей высших уровней: признание достижений, ответственность, личностный рост и самореализация, наличие творческой составляющей в труде ("труд - лучший мотиватор труда", по Ф.Герцбергу), идентификация с привлекательной корпоративной культурой, гордость за результаты труда и за принадлежность к фирме. Стремление к удовлетворению этих потребностей является мощным мотивом трудовой деятельности, это внутренние, или "мотивационные факторы" (Ф.Герцберг), которые могут значительно повысить удовлетворённость трудом. Теоретические подходы и практические методы выявления потребностей высшего уровня и использования мотивационных факторов      давно разработаны и широко используются во всем мире, и вклад японского менеджмента здесь также велик. Наше отставание в этой области весьма ощутимо, и если мы хотим активизировать и реализовать громадный скрытый потенциал  (превысить 50%), нужно как можно скорее осваивать современные и эффективные теории и практики мотивации.

6. Мощным инструментом повышения эффективности менеджмента, совершенствования методов управления персоналом и мотивации труда являются японские кружки качества (КК). Идею КК выдвинул и обосновал профессор Исикава Каору, и при его активном участии (во всем мире этого ученого называют "отцом кружков качества") первые кружки появились в Японии в 1962 году. Сейчас в Японии более 500 тысяч кружков, и в них объединены около 10 млн. человек. КК работают  в 70 странах, и число охваченных этим движением людей, видимо, перевалило за 40 млн. Плоды деятельности кружков впечатляют: в конце прошлого века ежегодный суммарный экономический результат работы КК (рост прибылей) в японских компаниях  превышал 10 млрд. долларов. Рентабельность кружков чрезвычайно высока: в Японии соотношение затрат и полученной прибыли в среднем колеблется от 1:10 до 1:30, зафиксированное рекордное соотношение - 1:56. Но еще более высоко, чем денежная прибыль оцениваются другие результаты деятельности КК: повышение образовательного уровня и квалификации персонала, улучшение морально-психологического климата, рост активности работников, развитие их творческой инициативы и в результате резкое усиление мотивации труда. Работая в кружках, занятые могут наиболее широко и полно реализовать свои творческие способности и потенциальные возможности. По мнению  японских аналитиков, можно с  уверенностью считать, что средний занятый в промышленности вкладывает в производство более 90% своих совокупных потенциальных возможностей. Сравнение с аналогичным нашим показателем - 50%, позволяет сделать неутешительный вывод о том, что японский менеджмент демонстрирует эффективность в два раза большую. Поползновения организовать у нас  что-то подобное КК были еще при советской власти: постановление ЦК и Совмина в 1986 году предписывало в каждой хозяйственной единице создавать "рабочие группы качества". Но, из вышедших вскоре методик стало понятно, что заимствование прекрасной идеи вылилось в попытки создания очень плохой копии японских КК. Из этой затеи ровным счетом ничего не вышло по многим причинам и прежде всего потому, что при организации групп качества пренебрегли основными принципами, лежащими в основе движения КК, прежде всего принципом добровольности.  В прошедшие годы изредка появлялись отрывочные сведения о работе КК в нашей промышленности. Перед энтузиастами, которые их организуют, нужно, конечно, снять шляпу, но нужно им и помочь. Настало время организовать массовое движение по созданию КК в нашей стране, и начинать нужно с широкой и активной пропаганды и массового обучения менеджеров. От мечтаний и тщетных надежд на помощь государства и  разговоров о повышении эффективности менеджмента нужно переходить к созданию организационного механизма, который позволит резко повысить эффективность экономики. Кружки качества могут и должны стать мощным двигателем этого механизма.





Также на сайте:
Эффективный менеджмент - это ИСО 9001:2000 + Balanced Scorecard (BSC) + бюджетирование.
ОБОГАЩЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ - качество, "встроенное" в человека

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?