–Ш–Ј–≤–µ—Б—В–љ—Л –њ—П—В—М —В–Є–њ–Њ–≤ –Ї–Њ–Љ–њ–∞–љ–Є–є: —В–µ, –Ї–Њ—В–Њ—А—Л–µ –≤–ї–Є—П—О—В –љ–∞ —Б–Њ–±—Л—В–Є—П; —В–µ, –Ї–Њ—В–Њ—А—Л–µ –і—Г–Љ–∞—О—В, —З—В–Њ –Њ–љ–Є –≤–ї–Є—П—О—В –љ–∞ —Б–Њ–±—Л—В–Є—П; —В–µ, –Ї–Њ—В–Њ—А—Л–µ –љ–∞–±–ї—О–і–∞—О—В –Ј–∞ —А–∞–Ј–≤–Є—В–Є–µ–Љ —Б–Њ–±—Л—В–Є–є; —В–µ, –Ї–Њ—В–Њ—А—Л–µ —Г–і–Є–≤–ї–µ–љ—Л —А–∞–Ј–≤–Є—В–Є–µ–Љ —Б–Њ–±—Л—В–Є–є; –Є —В–µ, –Ї—В–Њ –љ–Є—З–µ–≥–Њ –љ–µ –Ј–∞–Љ–µ—З–∞–µ—В. (–Э–µ–Є–Ј–≤–µ—Б—В–љ—Л–є –∞–≤—В–Њ—А)

—амосохранение



јвтор: ƒжон ƒью, журнал "≈вропейское качество" (є1, 2004)



¬ системе знаний о качестве прин€то считать анализ причин некоторой разновидностью знахарства. ¬полне оправданна та настороженность, с которой специалисты по качеству относ€тс€ к методологии, в применении которой отсутствует необходима€ строгость.

ѕод анализом причин понимают структурированный процесс проведени€ расследований в форме опросов, позвол€ющий вы€вл€ть и обсуждать существующие в организации убеждени€ и методики, обусловливающие низкое качество ее работы.

ѕод основной причиной в таком анализе понимают некоторый базовый фактор, исправление или исключение которого способно предотвратить повторное возникновение рассматриваемой ситуации. —реди специалистов существует заслуживающее внимани€ расхождение во взгл€дах относительно того, может ли та или ина€ ошибка быть прив€зана к одной-единственной, основной причине, играющей роль "спускового крючка", или же существует некоторый набор таких причин. “акое расхождение во взгл€дах может быть результатом прин€того в компании метода организации и классификации (таксономи€) определений основных причин. Ќекоторые практики отказываютс€ признать, что основные причины кроютс€ в системе ценностей и убеждений организации. ƒо тех пор, пока анализ не доходит до этого уровн€, нельз€ считать, что организаци€ всерьез обеспокоена поиском основных причин. ƒл€ того чтобы определить, насколько глубоко следует "копать" при проведении анализа причин, существует следующее, почерпнутое из практики правило. √лубина анализа должна быть достаточной дл€ вы€влени€ причин, реально преп€тствующих нормальной работе организации, но при этом не следует заходить слишком далеко. »ными словами, следует анализировать системы управлени€ организацией, убеждени€ и поведение, вли€ющие на формирование этих систем, но не пытатьс€ затрагивать общефилософские вопросы типа места человечества во вселенной.

ƒл€ обеспечени€ эффективности анализа причин требуетс€ как использование разнообразных методов, так и достаточно глубока€ классификаци€ основных причин возникающих проблем.

“аксономи€ представл€ет собой метод организации и классификации информации. Ќапример, студенты, изучающие биологию, приучены к таксономии живых организмов. ќтдельные отрасли знаний, например наука о качестве, часто стро€тс€ вокруг таксономии, примен€емой дл€ определени€ основных категорий объектов, изучением которых они занимаютс€.

ѕр€ма€ выгода от наличи€ таксономии основных причин заключаетс€ в том, что она способствует вы€влению конечных точек расследовани€ и позвол€ет организации подсчитать количество случаев возникновени€ проблем, св€занных с определенной категорией причин.

≈сли таксономи€ построена на основе наблюдений, не €вл€ющихс€ истинными причинами €влений, то процедура расследовани€ может быть прервана досрочно, но организаци€ будет по-прежнему страдать от невы€вленных глубинных причин возникающих проблем.

¬ насто€щее врем€ во многих организаци€х используютс€ таксономии, в которых дл€ описани€ категорий причин возникновени€ проблем примен€ют формулировки типа "неадекватный контроль системы менеджмента", "неадекватна€ подготовленность персонала", "неадекватное применение методик", "неадекватные коммуникации" и т.п. Ќи одна из подобных формулировок не раскрывает истинных причин проблем и не может считатьс€ правильным описанием категорий причин при их классификации. ≈сли анализ причин при расследовании происшествий прерываетс€ на этом уровне, то он ведет к ошибочным результатам и мало в чем способен помочь организации, обеспечение выживаемости которой требует решительных действий.

Ќекоторое врем€ назад одна компани€ проводила анализ причин всех существенных и несущественных происшествий. ¬ итоге была задействована цела€ команда аналитиков, зан€тых отслеживанием различных категорий причин происшествий и тенденций их про€влени€ на предпри€тии. ¬ результате более чем годовых усилий эта команда обнаружила, что большинство событий происходило по причине неадекватного надзора со стороны руководства, но ни разу процесс анализа не привел к проведению содержательной дискуссии относительно истинных причин. “ыс€чи часов были потрачены на поиск ответа на вопрос, известный любому специалисту по качеству, знающему вывод Ё. ƒеминга: большинство проблем организации кроетс€ в управлении и определ€етс€ решени€ми руководителей относительно того, как должно работать предпри€тие.

“аким образом, дл€ того, чтобы организации имели возможность докапыватьс€ до самых глубоких причин событий, требуетс€ нова€ их таксономи€. » нацелена она должна быть на классификацию недостатков управлени€, которые будут обсуждатьс€ после того, как неблагопри€тное событие произошло.

ѕредлагаемую новую таксономию специалисты по качеству обсудили в 2002 г. на конференции ASQ по вопросам внедрени€ стандартов »—ќ серий 9000/14000, а также на конгрессе по качеству-2002.

÷ель создани€ подобной таксономии заключаетс€ в том, чтобы углубить критическое рассмотрение состо€ни€ дел в организации и вывести его на тот уровень, который предполагает применение методов анализа причин. ѕредлагаема€ таксономи€ позвол€ет вы€вл€ть действительно фундаментальные проблемы, возможные в системах менеджмента любых организаций.

ѕредлагаема€ нова€ таксономи€ выдел€ет семь категорий систем взгл€дов, кажда€ из которых способна стать причиной серьезных нарушений функционировани€ системы управлени€ организацией. ƒо тех пор, пока руководство предпри€ти€ не проанализирует свои взгл€ды и не поймет, что они порождают поведение, неблагопри€тное дл€ управлени€, а также не предпримет усилий дл€ выработки нового поведени€, оно не будет способно вырватьс€ из заколдованного круга.

»так, нова€ таксономи€ убеждений и взгл€дов подразумевает следующие причины ненадлежащего качества:

  1. Ѕюджетные соображени€ став€тс€ выше качества. ¬ этом случае руководство предпри€ти€ незнакомо с фундаментальными концепци€ми экономики качества, разработанными ‘.  росби и ‘. √райна. ќно по-прежнему относит стоимость обеспечени€ качества к расходной части бюджета организации, не счита€ его неотъемлемым условием достижени€ прибыльной работы предпри€ти€.  лючевые решени€ принимаютс€ на основе традиционной бухгалтерии, котора€ не учитывает цену ненадлежащего качества. ћногие профессионалы в области качества, добившиес€ больших успехов во внедрении статистических методов или командного подхода к реализации проектов, стали свидетел€ми общей неэффективности систем управлени€ предпри€ти€ми, обусловленной отсутствием понимани€ принципов экономики качества среди их высших руководителей. “акое непонимание ведет к разнообразным про€влени€м нерационального поведени€ руководства, нанос€щим ущерб эффективному менеджменту в области качества, безопасности, охраны здоровь€ и защиты окружающей среды.

  2. —облюдение производственных графиков став€т впереди качества. ≈сли на предпри€тии должным образом внедрены процессы обеспечени€ качества, то выполнение производственных графиков достигаетс€ само собой. Ќо во многих организаци€х отсутствует понимание того, что лучше потратить врем€ на правильное выполнение любых работ с первого раза, а не тратить его на переделки и удовлетворение претензий потребителей. ћногие организации готовы на все ради соблюдени€ установленного предельного срока окончани€ работы, даже зна€ о том, что поставл€ют при этом некачественную продукцию или услугу.

„резмерное увлечение выполнением графиков работы с игнорированием проблем качества в конечном итоге неизбежно ведет к неспособности соблюдать установленные сроки. Ёто, в свою очередь, влечет за собой повышение себестоимости продукции и услуг, обусловленное выплатой штрафов за невыполнение сроков, необходимостью переделок законченных работ, сокращением объемов продаж.

  сожалению, распространенности данной причины ненадлежащего качества способствуют некоторые консультанты, советующие организаци€м поторапливатьс€, не трат€ лишнего времени на должное планирование и обеспечение качества. ƒл€ таких торопливых организаций стилем жизни становитс€ принцип "изготовил, выстрелил, попал - не попал, побежал дальше", нар€ду со столь же бессмысленным лозунгом "быстрее, лучше, дешевле".

  1. ѕолитические соображени€ став€т выше качества. ¬ некоторых организаци€х практически невозможно обсуждать существующие проблемы. ѕопытки указать на наличие проблем способны в таких организаци€х стать преп€тствием дл€ карьерного роста. ѕорой это происходит из-за того, что признание существовани€ проблемы перечеркивает предыдущие усили€ по ее разрешению, которые, таким образом, признаютс€ безуспешными. ¬ некоторых случа€х обсуждение определенной проблемы способно обидеть некоторую важную персону, и поэтому ее существование предпочитают игнорировать. —читаетс€, что проблема хорошо известна внутри организации, но она стараетс€ скрыть ее от клиентов, покупателей и широкой публики, чтобы у них не создавалось неблагопри€тное представление о компании. ¬се перечисленные примеры пр€мо противоречат известному призыву Ё. ƒеминга "изгон€ть страх из организации". ѕостановка политических соображений выше качества €вл€етс€ пр€мым противопоставлением требовани€м к наличию надежного внутреннего аудита. ¬месте с тем зачастую людей, осмелившихс€ вслух говорить о проблемах, называют доносчиками, их стараютс€ наказать пр€мо или косвенно.  огда политические соображени€ играют ведущую роль, существующие проблемы растут и прогрессируют, а преданные делу сотрудники разочаровываютс€ в компании и уход€т из нее.

  2. —амонаде€нность. „асто приходитс€ слышать хвастливые за€влени€, вроде: "в нашей организации работают лучшие специалисты в отрасли"; "наши сотрудники - выпускники лучших университетов"; "мы насто€щие хирурги, физики и т.п."; "мы - крупнейша€ компани€ в отрасли"; "мы занимаемс€ этим бизнесом больше ста лет"; "у нас самый высокий уровень безопасности"; "мы внедрили эти технологии"; "мы владеем большим числом патентов, чем люба€ друга€ компани€"; "у нас работают самые образованные люди"; "мы летаем на частных самолетах"; "у нас есть собственные ложи на стадионах" и т.д.  ак только организаци€ начинает оправдывать свои действи€ подобными за€влени€ми, она впадает в самонаде€нность, котора€ неизбежно влечет за собой серьезные проблемы с качеством, безопасностью, охраной здоровь€ и защитой окружающей среды. Ќекоторые из самых крупных общенациональных проблем с качеством €вл€ютс€ следствием самонаде€нности, цар€щей во многих крупных организаци€х.  ак показывает опыт, именно самонаде€нность становитс€ причиной многих медицинских ошибок, крушений самолетов и крупных экологических катастроф, обусловленных человеческим фактором.  орпоративна€ культура, создающа€ в организации обстановку, в которой считаетс€, что капитан судна, главный хирург, ученый, пилот самолета или президент компании не могут ошибатьс€ и им нельз€ задавать вопросы, служит €вным признаком самонаде€нности и, безусловно, способна привести к несчастью. ¬ старые времена такую излишнюю гордыню или самоуверенность было прин€то называть просто спесью.

  3. ќтсутствие фундаментальных знаний, нежелание учитьс€ и проводить исследовани€. —овершенно справедливо старинное изречение: "„еловек ничего не знает о своем незнании". ѕорой люди затевают проект, не зна€ точно, что получитс€ в результате. ¬ этом нет ничего страшного, если только отсутствие точного знани€ принимаетс€ в расчет.  огда мы вторгаемс€ в неизведанное, но имеем при этом четкие планы действий в непредвиденных обсто€тельствах, то нас можно считать первопроходцами. ≈сли же мы опрометчиво пускаемс€ в путь, не предусмотрев возможных непри€тных последствий, мы подвергаемс€ неоправданному риску потерпеть серьезную неудачу. Ћучшим подтверждением сказанному служит пример операторов, проводивших несанкционированный эксперимент на €дерном реакторе „ернобыльской јЁ—. »нциденты с загр€знением грунтовых вод, неработающее новое оборудование, падающие нефт€ные вышки - все это примеры де€тельности организаций, корпоративной культуре которых свойственны недооценка знаний и необходимость проведени€ исследований до начала любых действий. ¬ этих организаци€х базовые принципы обеспечени€ качества, такие как независимые проверки, испытани€, аудиты, контроль калибровки измерительного оборудовани€, считаютс€ ненужными, обременительными и требующими излишнего анализа.

  4. Ѕезусловна€ убежденность в собственной незаменимости. ¬ некоторых организаци€х руководители придерживаютс€ политики невмешательства, позвол€€ своим подчиненным считать, что именно они направл€ют работу предпри€ти€. ”частие работников в управлении предпри€тием можно считать позитивным обсто€тельством, тем более что порой они действительно €вл€ютс€ совладельцами компании. “ака€ модель корпоративной организации во многих случа€х прекрасно работает и совсем не об€зательно ведет к выработке у работников ощущени€ собственной незаменимости. ”бежденность в такой незаменимости возникает тогда, когда работник начинает верить, что данна€ должность и все св€занные с ней преимущества принадлежат ему навсегда благодар€ многим годам службы, прошлым достижени€м и принесенным им жертвам на алтарь предпри€ти€. ќни убеждены в своей защищенности от превратностей рынка, от вли€ни€ новых технологий и перемен потребительских требований.  огда убежденность в собственной незаменимости становитс€ у работника безусловной, то он начинает искренне верить в то, что никто не способен претендовать на занимаемую им должность и справл€тьс€ с порученной работой лучше него. ќн начинает ожидать ежегодных повышений заработной платы, независимо от результатов работы организации в целом. ѕодобный менталитет часто ассоциируют с вли€нием профсоюзов, но те совершенно не об€зательно поощр€ют у работников ощущени€ собственной незаменимости. Ѕолее того, такие ощущени€ скорее характерны дл€ организаций, где профсоюзы отсутствуют. ”бежденность в своей незаменимости создаетс€ ошибками руководителей, которые дел€тс€ с исполнител€ми избыточной деловой информацией независимо от того, есть ли на предпри€тии профсоюз или нет.

  5. јвтократический стиль управлени€, привод€щий к безразличию подчиненных. “ермин "безразличие" пришел из педагогики и определ€етс€ как противоположность пон€тию "ответственное, сознательное отношение к учебе". Ќапример, если ученик поставлен в услови€, когда он никак не участвует в выборе того, что необходимо изучать, то он уходит в себ€, пассивно сопротивл€етс€ обучению, становитс€ апатичным, перестает выполн€ть свои об€занности, начинает прогуливать зан€ти€. јналогичный феномен наблюдаетс€ на предпри€ти€х, где руководители придерживаютс€ автократического стил€ прин€ти€ решений, не дел€тс€ информацией с подчиненными, избегают открытых оценок их работы, не поощр€ют работников к коллективным усили€м, направленным на непрерывное повышение эффективности труда ради улучшени€ общего благососто€ни€ компании и их собственного. ћногие попытки прививани€ компани€м командных форм организации труда в прошлом упирались в проблему автократического управлени€, порождавшую безразличие работников, и заканчивались ничем. “очно так же многие попытки специалистов по качеству подвигнуть работников предпри€тий к совместным коллективным усили€м в направлении непрерывного повышени€ качества оказываютс€ бесплодными, поскольку над ними преобладали гнев и возмущение, вызываемые автократическим стилем управлени€.

–уководители, раздел€ющие хот€ бы одно из перечисленных выше убеждений, €вл€ющихс€ основными причинами проблем с качеством, обычно сами не сознают наличи€ этих проблем. ¬о многих организаци€х качество склонны рассматривать как преход€щее увлечение руководства. –аботники слышат призывы к качеству, руководители пользуютс€ лексикой из области качества, но когда принципы и методы обеспечени€ качества наталкиваютс€ на глубоко укоренившуюс€ в организации систему ошибочных взгл€дов и убеждений, их отбрасывают в сторону и признают негодными дл€ применени€ на практике. –уководители вынос€т качеству приговор как пустой забаве и возвращаютс€ к привычным взгл€дам, когда в центре внимани€ наход€тс€ стоимость, графики, политические манипул€ции, преобладают самонаде€нность, неграмотность, убежденность работников в их незаменимости или, напротив, их безразличие к делам компании.

» проблема даже не в том, что специалисты в области качества говор€т на €зыке, не пон€тном высшим руководител€м, но в том, что сами руководители не знают фундаментальных проблем качества и не желают учитьс€. —уществующа€ в организации корпоративна€ культура стремитс€ к самосохранению, поскольку менеджеры подбирают исполнителей, взгл€ды и поведение которых отражают их собственные предпочтени€.

јнализ причин €вл€етс€ важным процессом дл€ любой организации, котора€ стремитс€ к развитию и желает быть объектом серьезного изучени€ и анализа. “ем не менее, "копать" при анализе необходимо как можно глубже, чтобы добратьс€ до тех взгл€дов и убеждений, которые формируют систему управлени€ предпри€тием.

ќб авторе:

ƒжон ƒью - директор ”ниверситета штата јлабама, занимающийс€ вопросами непрерывного совершенствовани€ работы. ќн защитил докторскую диссертацию по педагогике в ”ниверситете штата “еннеси, €вл€етс€ автором книги "ƒиагностика и предупреждение неблагопри€тных событий", изданной в 2001 г. издательством Opus Communication. ƒействительный член јмериканского общества качества.

ѕо материалам журнала "Quality Progress".






“акже на сайте:
јудит процессов или аудит подразделений?
¬осхождение к европейскому совершенству

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?