Руководители делятся не на молодых и старых, а на умных и дураков. (Из записок менеджеров)

Построение системы менеджмента организации: 1 система, 2 слоя, 3 шага, 5 граней, 8 принципов...

Юрий КАБАКОВ


Статья написана на основе многолетнего опыта работы одной из крупнейших консалтинговых организаций Украины "Прирост-Система", которая оказывает услуги предприятиям по разработке и внедрению систем менеджмента, соответствующих требованиям стандартов ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001, SA 8000, ХАССП, принципам TQM, а также интегрированных систем менеджмента. К настоящему времени около 100 наших клиентов завершили разработку систем менеджмента, сертифицировали их в ряде органов по сертификации (SGS, "ПРИРОСТ", TUV, BVQI и др.) на соответствие одному или нескольким перечисленным стандартам.

Речь пойдет не о системах менеджмента качества (СМК) или экологического менеджмента, а о системах менеджмента организации. И это не случайно. Во-первых, сама СМК является в первую очередь не системой качества, а системой менеджмента. Это система управления всеми процессами на предприятии, от которых зависит качество продукции. Ведь если любого из нас попросить назвать процессы, от которых не зависит качество продукции, и мы всерьез задумаемся над этим вопросом, то поймем, что найти такие процессы довольно трудно. Кроме того, многие предприятия - наши клиенты - все больше интересуются не только СМК, но и другими системами: экологического менеджмента, управления профессиональной безопасностью и здоровьем и др. В нашей практике, как правило, встречались два варианта: на предприятии уже есть СМК, соответствующая требованиям стандарта ИСО 9001 (например, в ЗАО "Лакма"), либо необходимо разработать систему (системы) менеджмента, соответствующую двум или трем стандартам (например, в ЗАО "Позняки-жилстрой"). Наш принцип - в обоих случаях - найти для клиента аргументы в пользу целесообразности разработки единой - интегрированной системы, удовлетворяющей всем необходимым требованиям.

Почему мы пытаемся убедить клиента?

Есть несколько резонов. Прежде всего, во всех случаях мы строим именно систему менеджмента, или организационного управления предприятием. По нашему глубокому убеждению, на предприятии может реально действовать только одна система управления, а именно та, что в сознании у первого руководителя, поскольку именно он фактически управляет организацией. Кроме того, в каждом конкретном производственном процессе одновременно действуют элементы всех трех перечисленных выше систем. Иначе сложится ситуация, когда работник в понедельник работает так, чтобы продукция была качественной, во вторник - чтобы в процессе производства не загрязнять окружающую среду и экономить ресурсы, а в среду - чтобы не получить травму и не вызвать аварию. Разумеется, работник одновременно прилагает усилия для достижения всех этих целей. Более того, некоторые предпринимаемые предприятием действия могут способствовать решению сразу нескольких задач из области функционирования упомянутых систем. Так, приобретение нового агрегата может одновременно повысить качество выпускаемой продукции, уменьшить потребление электроэнергии и выбросы вредных веществ в атмосферу, а также исключить вероятность аварии и травматизма работников. Так почему же мы должны искусственно разрывать и "рассовывать по разным системам" (и различным наборам документации!) процессы, которые в реальной жизни и деятельности предприятия неразрывно связаны?!

Эти рассуждения, естественно, имеют силу только в том случае, если мы строим реально функционирующую систему менеджмента, а не готовим "мертвые" комплекты формальной документации.

Есть и другие доводы в пользу интегрированной системы. Так, при создании всех систем общими являются:

  • миссия, видение, ценности организации;

  • стратегия развития;

  • менеджеры, принимающие управленческие решения, начиная с самого верха;

  • персонал, который должен принимать самое активное участие как в разработке и внедрении, так и в функционировании и совершенствовании системы;

  • ресурсы (финансовые и др.).

Кроме того, все системы имеют общие компоненты:

  • структуру планирования (политика, цели, планы);

  • структуру процессов;

  • систему внутренних аудитов, корректирующих и предупреждающих действий;

  • систему управления персоналом;

  • структуру документации;

  • требования по управлению документами и записями.

И, наконец, главный аргумент - единый механизм управления для всех систем. Прежде чем перейти к обсуждению механизма, сделаем небольшое отступление.

Для некоторых руководителей первым мотивом часто бывает желание получить соответствующий сертификат: то ли важный заказчик интересуется его наличием перед заключением контракта, то ли сертификат появился у известного конкурента, то ли он является необходимым условием для лицензирования деятельности предприятия. Таким клиентам мы объясняем, что при внедрении системы менеджмента они, помимо сертификата, могут получить реальную выгоду (разумеется, при правильном понимании и соответствующем подходе к этой работе).

Выгоду от внедрения системы можно условно разделить на два слоя [1]. Опыт показывает, что руководители и сотрудники предприятий легче и быстрее воспринимают ее "внешний" слой. К нему относятся такие, безусловно, важные на первом этапе внедрения системы моменты, как осознание структуры процессов предприятия, четкое распределение ответственности между сотрудниками, работа в "прозрачных" условиях, разумное документирование процессов, устранение узких мест, использование полезных рекомендаций стандартов для совершенствования конкретных процессов. Беда в том, что многие предприятия, даже успешно внедрившие систему, на этом и останавливаются. Хотя польза от внешнего слоя - его можно назвать общим упорядочением работы - со временем исчерпывается.

По нашему мнению, главным механизмом системы, "глубинным" слоем, приносящим наиболее реальную выгоду при ее внедрении, является заложенный в ней механизм управления.

Говоря о механизме управления, с сожалением можно констатировать, что одна из основных проблем при внедрении систем менеджмента состоит в том, что механизм этот часто не до конца понимают и должным образом не оценивают ни персонал предприятия, ни высшее руководство [2].

Размышляя над решением этой проблемы, мы обратились к известным восьми принципам менеджмента качества, представленным в стандарте ИСО 9000:2000. Как правило, если их и упоминают при объяснении персоналу предприятия сути системы менеджмента и подходов к ее построению, то обсуждают каждый принцип отдельно и в последовательности, соответствующей их нумерации, - от первого до восьмого. По нашему мнению, в этом случае не удается предложить логическую цепочку последовательных действий по построению, внедрению и функционированию системы менеджмента предприятия, хотя возможность этого в принципах заложена. Наша попытка построить метамодель, описывающую такую логическую цепочку, представлена на схеме 1. Внешне она напоминает модель СМК, основанной на процессном подходе, представленную в стандарте ИСО 9001. Но в отличие от последней, наша метамодель описывает не структуру системы менеджмента, а подход к ее построению, функционированию и постоянному совершенствованию.

Рассматривать метамодель следует в определенной последовательности. При всем уважении к первому принципу "Ориентация на потребителей" (без которых существование предприятия вообще теряет смысл), следует учитывать, что если первый руководитель до конца не понимает, что такое система и зачем она нужна, не придает ее построению должного значения, то работу можно даже не начинать. По нашему мнению, разработку и внедрение системы надо начинать со второго принципа "Лидерство": с обучения первого руководителя, с превращения его в сознательного и активного участника этого процесса. Руководитель должен понять, что разработка системы - не локальная задача, а важнейший для предприятия проект, что внедренная система менеджмента станет, прежде всего, его инструментом управления. И инструмент этот должен быть ему удобен и полезен, как говорится, "по руке". Поэтому участие руководителя в этой работе - обязательное условие успеха.

Далее включается третий принцип "Вовлечение персонала". Чтобы система получилась жизнеспособной, реально полезной и психологически не отторгалась коллективом, в ее разработке должна участвовать группа сотрудников предприятия во главе с уполномоченным представителем руководства. Желательно, чтобы в нее входили представители всех основных процессов, ведь после внедрения система коснется работы всего персонала предприятия, его работа, собственно, и будет функционированием системы. Поэтому очень важно обучение и вовлечение персонала с обязательным участием "сознательного" первого руководителя. Второй и третий принципы можно назвать организационными. Люди, которые создают систему, будут использовать для управления предприятием механизм управления, который связан с четвертым, пятым и седьмым принципами ("Процессный подход", "Системный подход" и "Принятие решений на основе фактов" соответственно). На практике этот механизм включает следующие действия:

  1. представление деятельности организации в виде системы взаимосвязанных процессов (четвертый и пятый принципы);

  2. выбор параметров, характеризующих процессы с интересующих предприятие точек зрения и критериев оценки параметров (например, допусков, плановых или целевых значений);

  3. регулярное измерение (мониторинг) выбранных параметров, их анализ;

  4. дальнейшие действия на основе анализа, в том числе корректирующие и предупреждающие.

Для систем менеджмента, основанных на требованиях разных стандартов, параметры и дальнейшие действия могут быть разными, но общий принцип остается неизменным. Недаром специалисты считают, что из всех стандартов по менеджменту именно в стандартах ИСО серии 9000 наиболее полно прописан механизм управления предприятием [3].

Вернемся к метамодели. Пункты 2 и 3, названные выше, представляют собой практическую реализацию седьмого принципа, который после этого становится конкретным и понятным; п. 4 возвращает нас к организационным принципам (второму и третьему), так как именно руководство и персонал организации проводят анализ и выполняют соответствующие действия, направленные, в том числе, на совершенствование отдельных процессов и всей системы в целом. Поэтому на схеме 1, как и в стандарте ИСО 9001, изображен не круг, а спираль, что подчеркивает применение шестого принципа "Постоянное улучшение".

Принципы, размещенные внутри круга (см. схему 1), можно было бы назвать внутренними, однако измерение параметров и соответственно управление распространяются не только на внутренние процессы, но и на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны. Как известно, результаты измерений требований и уровня удовлетворенности потребителя (первый принцип) являются необходимой информацией как для стратегического планирования, так и для разработки новых видов продукции и услуг.

Метасистема на основе восьми принципов менеджмента

Что касается восьмого принципа "Взаимовыгодные отношения с поставщиками", то в настоящее время все более крепнет понимание, что вся цепочка поставщиков имеет единую цель - произвести товар, который удовлетворит конечного потребителя. А деньги потребителя по обратной цепочке будут распределены между всеми поставщиками. Понятно, что качество конечного товара, удовлетворенность конечного потребителя и его готовность оплачивать товар зависят от качества продукции по всей цепочке, поэтому все ее участники должны совместно заботиться о качестве продукции каждого из них, это и есть партнерские отношения с поставщиками. Более того, многие предприятия сейчас стремятся передать выполнение процессов, в которых они не так сильны, другим организациям, преуспевшим именно в этом, т.е. используют аутсорсинг. В стандарте ИСО 9001 (п. 4.1) сказано: "Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль над таким процессом". А это - установление тех же параметров, критериев, это измерения, возможно, корректирующие действия и т.д. Поэтому и потребители, и поставщики подключены к единой системе измерений и управления (см. схему 1). К ней полезно подключить и другие заинтересованные стороны, такие как наемные работники, инвесторы, альянсы, регулирующие органы, местные сообщества.

Нам кажется такое объяснение смысла внедрения системы достаточно наглядным, оно может помочь вовлечь руководителя и весь персонал предприятия в активную работу. Если провести аналогию с живым организмом, то принципы второй и третий можно сравнить с управляющими воздействиями мозга на различные органы, а четвертый, пятый и седьмой - с системой рецепторов, доставляющих в мозг необходимую для управления информацию. При аналогии с самолетом принципы второй и третий - это пилот и система рычагов, педали, кнопки, штурвал, а четвертый, пятый и седьмой - система датчиков в различных агрегатах самолета и приборная доска с множеством стрелочек, ориентируясь на показания которых пилот управляет самолетом. Представьте себе пилота, управляющего самолетом без приборов, или мозг, управляющий организмом без рецепторов! В подобном положении часто оказывается и директор предприятия без надежной системы управления.

Обсудим возможность использования предложенной метамодели для систем менеджмента предприятия, выходящих за рамки требований стандартов ИСО серии 9000 и других стандартов, касающихся различных аспектов менеджмента. По нашему мнению, ключевыми при этом являются следующие три шага:

  1. выбор объектов управления;

  2. выбор параметров, адекватных для этих объектов, и соответствующих критериев оценки этих параметров;

  3. собственно управление на основе выбранных параметров.

Для реализации первых двух шагов представляется полезным применить развитие известного подхода BSC (сбалансированная система показателей), предложенного в [4]. Традиционная версия BSC имеет в виду четыре уровня управления и соответствующие параметры - финансовые, клиентские, внутренних процессов, инноваций и обучения. Очевидно, что этот подход не отражает всех возможных интересов предприятия, хотя он более перспективен, чем управление на базе исключительно финансовых показателей.

Для осуществления первого шага в [4] предлагается управлять отношениями со всеми заинтересованными сторонами предприятия (схема 2). Для конкретного предприятия структура таких отношений может изменяться (сокращаться или дополняться). Главное, что этот подход гибок, позволяет оценивать и управлять действительными интересами любого предприятия.

Инфраструктура отношений между заинтересованными сторонами предприятия

Возникает вопрос: какими же аспектами взаимоотношений с заинтересованными сторонами следует управлять? Для ответа на него в [4] предлагается применять призму эффективности (схема 3), пять граней которой позволяют определять эти аспекты. Подобно тому, как обычная призма позволяет разложить белый свет на спектр различных цветов, наша призма эффективности помогает разложить интересы предприятия на составляющие для последующего анализа и управления.

Призма эффективности

Рассмотрим каждую грань призмы. Верхняя грань - "удовлетворенность заинтересованных сторон", или "что они хотят от нас". Нижняя грань - "вклад заинтересованных сторон", или "что мы хотим от них". В [5] проведена классификация заинтересованных сторон. Взяв в качестве признака классификации то, хотим ли мы больше дать что-либо заинтересованной стороне или получить от нее, выделены целевые и ресурсные заинтересованные стороны. Взяв в качестве соответствующего признака то, выбирает ли заинтересованная сторона нас (имеется относительный недостаток представителей заинтересованной стороны) или мы выбираем заинтересованную сторону (имеется относительный избыток представителей заинтересованной стороны), получаем дефицитные и недефицитные заинтересованные стороны. Заметим, что обе эти классификации являются независимыми. Это значит, что заинтересованные стороны могут быть целевыми дефицитными (клиенты в насыщенном рынке), целевыми недефицитными (клиенты в дефицитном рынке), ресурсными дефицитными (поставщики-монополисты при недостатке сырья) и ресурсными недефицитными (поставщики в насыщенном рынке). В стандарте ИСО 9001, отражающем ситуацию традиционного рынка покупателей, клиенты рассматриваются как целевая и дефицитная заинтересованная сторона, а поставщики - как ресурсная и недефицитная. Для клиентов рассматривается только верхняя грань призмы эффективности (организация должна стараться как можно полнее удовлетворять и предвосхищать требования клиентов, определять и анализировать уровень их удовлетворенности и т.д.). Для поставщиков в призме рассматривается только нижняя грань (организация должна выбирать их на конкурсной основе с применением определенных критериев, оценивать, повторно оценивать и т.д.).

Однако в реальной жизни для всех заинтересованных сторон имеют место обе грани взаимоотношений. Более того, при определенных условиях возможны прямо противоположные подходы к взаимодействию даже с теми же клиентами и поставщиками. Так, при дефицитном рынке организация стремится заинтересовать и удовлетворить поставщика, чтобы он продал свою продукцию именно ей, а поставщик дефицитной продукции в свою очередь оценивает и выбирает себе лучших клиентов по некоторым критериям (вспомните потребительский рынок в бывшем СССР). В любом случае для успешного управления организацией необходимо учитывать обе грани, а какая из них более весома, в каждом конкретном случае необходимо разбираться отдельно.

После того как мы разобрались, в чем нужно удовлетворить определенную заинтересованную сторону и какого вклада от нее мы ждем, следует перейти к анализу стратегий, возможностей (ресурсов), которые необходимо использовать. Такую последовательность действий (схема 4) можно считать еще одной формой представления известного цикла Шухарта - Деминга. Здесь следует обратить внимание на то, что вклад некоторых заинтересованных сторон (например, поставщиков, наемных работников) может служить ресурсом для удовлетворения других заинтересованных сторон (например, клиентов, акционеров), т.е соответствующие призмы необходимо рассматривать не отдельно, а во взаимосвязи.

img4

Теперь обратимся к выбору параметров, на основе мониторинга которых следует управлять. Для получения всеобъемлющей информации, необходимой для принятия решений, параметры нужно определять для каждой грани призмы эффективности, примененной для каждой важной заинтересованной стороны. При выборе параметров обязательно нужно учитывать, в какой мере анализируемая заинтересованная сторона является для предприятия целевой или ресурсной, дефицитной или недефицитной.

Теоретически вроде бы все ясно и логично. И все же, как выбирать конкретные параметры для выделенных на предыдущем шаге аспектов? Чтобы помочь в этом выборе, [4] предлагает применять 10 тестов. (Комментарий к ним выделен курсивом. - Прим. авт.)

1. Тест на достоверность: измеряем ли мы на самом деле то, что хотим измерить?

Другими словами, действительно ли мы измеряем параметр, на основании которого можно судить о результативности процесса? Для выяснения этого мы часто просим наших клиентов ответить на вопрос: "Хорошо ли вы работаете?" Если они не говорят, что отвечать на такой вопрос нескромно или не предлагают спросить у начальства, а отвечают: "хорошо", "плохо" или "не очень", мы задаем следующий вопрос: "А почему вы так думаете?" Отвечая на этот вопрос, наши клиенты, фактически, начинают перечислять те самые искомые параметры.

2. Тест на направленность: измеряем ли мы только лишь то, что хотим измерить?

Часто сотрудники, работающие в рамках определенного процесса, думают, что если некоторый параметр измеряется в их процессе, то он и характеризует этот процесс. На самом деле это далеко не всегда так. Часто в рамках процесса измеряется пара- метр, характеризующий какой-либо предыдущий процесс. Классический пример - процесс контроля, который определяет, например, процент брака - параметр, характеризующий процесс производства. Кроме того, на значение некоторого параметра могут влиять, кроме работы процесса, и другие факторы. Если их влияние доминирующее, такой параметр не подходит для объективной оценки процесса.

3. Тест на уместность: правилен ли критерий оценки выбранного параметра?

Мы уже говорили, что для каждого параметра должен быть определен критерий (целевое значение, верхняя или нижняя граница, интервал и т.п.), который позволяет сказать, является конкретное значение параметра "хорошим" или "плохим" результатом. Какими конкретно должны быть эти критерии, может определить только хозяин процесса совместно со своим руководителем и хозяевами процессов "потребителей" оцениваемого процесса.

4. Тест на логичность: будет ли сбор данных всегда происходить одинаково, независимо от того, кто их собирает?

5. Тест на доступность: легко ли собрать необходимые нам данные?

6. Тест на ясность: исключена ли возможность неоднозначной интерпретации результатов?

7. Тест "а что потом?": запланированы ли определенные действия в соответствии с полученными данными (потенциальные корректирующие и предупреждающие действия)?

Очень важный тест. Должны быть заранее разработаны "заготовки" потенциальных корректирующих и предупреждающих действий, чтобы результаты мониторинга параметра не застали вас врасплох и не пришлось бы искать необходимое решение в условиях "пожара".

8. Тест на своевременность: можно ли получать информацию так быстро и так часто, как это необходимо для принятия соответствующих мер?

9. Тест на затраты: стоит ли критерий тех затрат, которые связаны с его измерением?

10. Тест на игры: может ли критерий стимулировать нежелательное или несоответствующее поведение персонала?

Этот важный и интересный тест определяет, может ли измерение этого показателя стимулировать модели поведения, нежелательные для организации. Иными словами, люди, чью деятельность характеризует параметр, могут вести себя совсем не так, как предполагалось, но в результате значения параметра получаются "хорошими" в соответствии с выбранным критерием. В [4] приводится пример, когда одним из критериев для процесса работы справочной телефонной службы было непревышение двух минут времени для ответа. Нередко сотрудник, отвечающий на вопрос, просто клал трубку, когда время разговора превышало минуту 50 секунд, несмотря на то, что ответ еще не закончен. Клиент, естественно, был неудовлетворен, но критерий выполнялся.

Заметим, что в процессе работы надо не только добавлять новые параметры, но и в случае необходимости убирать устаревшие, иначе система может рухнуть под тяжестью потерявших смысл и не используемых измерений и записей.

На третьем шаге можно опереться на технологический подход к организации системы менеджмента предприятия [6]. Предлагается концептуальная модель двухуровневой многоконтурной системы управления, предусматривающей технологически взаимоувязанное управление организацией по различным целям. Для системы параметров задается внутренняя логическая взаимосвязь, для параметров высшего уровня определяется, от каких параметров низших уровней зависят их значения. Таким образом, можно определить, на какие исходные параметры следует повлиять, чтобы добиться нужных изменений целевых параметров. Управление осуществляется на основе отклонений значений параметров от заданных целевых значений. Накапливается база данных, которая помогает определить, какие корректирующие действия могут быть предприняты при отклонении значений конкретных параметров. Предложенная в [6] модель является основой для проектирования целостных человеко-машинных технологических систем многоуровневого анализа информации и формирования управленческих решений по совершенствованию организаций.

P.S. Внимательный читатель, возможно, заметил, что в названии статьи (непреднамеренно!) выстроился ряд чисел Фибоначчи 1. Это обстоятельство автор воспринял как знак того, что эмпирическая наука менеджмента будет постоянно совершенствоваться и приближаться к математической строгости.

1. Суть чисел Фибоначчи в том, что в ряду чисел: 0, 1, 1, 2... - каждое следующее число получается сложением двух предыдущих. Данная последовательность стремится к некоторому постоянному соотношению, которое никогда не будет точным. Средневековый математик Лука Пачиоли назвал его Божественной пропорцией. Одно из современных названий соотношения - Золотое сечение. - Прим. ред.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Кабаков Ю.Б. Системы менеджмента предприятия: два слоя выгоды // Cвiт якостi України. - 2004. - N 2. - С. 36-40.

  2. Кабаков Ю.Б. Системы управления на основе ISO 9001:2000 (внедрение и результаты) // Стандартизацiя, сертифiкацiя, якiсть. - 2003. - N 3. - С. 48-53.

  3. Чайка И.И. Развитие стандартизации в области качества // Свiт якостi України. - 2004. - N 2. - С. 2-24.

  4. Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. Призма эффективности: карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управлении им. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 400 с.

  5. Калита Т.П. Заинтересованные стороны предприятия: структура и классификация // Свiт якостi України. - 2004. - N 2. - С. 41-43.

  6. Калита П.Я. От процессов управления качеством - к целостной технологии непрерывного совершенствования организации // Стандарты и качество. - 2001. - N 1. - С. 40-44.


Опубликовано в Стандарты и качество





Также на сайте:
ЧЕТЫРЕ СТУДЕНТА + ОЦЕНКА ЦЕЛИ = Hoshin Kanri
Шесть Сигм и другие системы совершенствования

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?