Ориентация на продажи предполагает умение заставить потребителей приобрести то, что предлагает фирма, маркетинг - заставить фирму производить то, что желают приобрести потребители. (Т.Левитт)

Как преобразовывать свои компании в конкурентоспособные


Михейкин В.Б. - главный специалист,

руководитель направления "Консалтинг"

ЗАО Центр "Приоритет" (г. Нижний Новгород)

Интеграция в мировое экономическое сообщество и процессы глобализации приводят к тому, что Россия вынуждена постепенно выполнять требования по приведению действующих условий защиты интересов отечественных производителей к общепринятым мировым нормам. Выравнивание условий конкуренции усиливает "войну" за внутреннего потребителя между российскими компаниями и мировыми отраслевыми лидерами. Потребитель вряд ли захочет быть спонсором "отечественных" производителей - он будет делать свой выбор, исходя из соотношения цена/качество продуктов. Причем, гипотеза о том, что отечественные продукты достаточно конкурентоспособны благодаря своей низкой стоимости, в условиях открытия границ все меньше и меньше находит подтверждений. Привлекательный растущий рынок сбыта России лавинообразно заполняется аналогами, которые оказывают серьезную конкуренцию не только в традиционной сфере "качество продукции", но и активно конкурируют по ценам. И эта тенденция распространяется на все больший перечень продуктов. Таким образом, рынок либо уже поставил, либо в ближайшем будущем поставит отечественным компаниям ультиматум: кому в кратчайшие сроки не удастся решить задачу улучшения качества своей продукции при одновременном снижении ее стоимости - тех на рынке не будет!

Какие предприятия смогут решить поставленную рынком задачу? Только те, кто сможет улучшаться быстрее своих конкурентов.

Что делают лучшие компании мира, чтобы быстрее других адаптироваться под постоянно изменяющиеся условия бизнес-среды:


Концентрируются на управлении процессами создания ценности

Увеличивают массу творческого ресурса персонала компании

Создают среду, способствующую постоянным улучшениям

Децентрализуют управление для увеличения количества и качества осуществляемых изменений

Пытаются получить конкурентные преимущества от улучшения работы всей цепи

поставщиков

Развитие этих идей, привело к пересмотру образа современной компании. От образа 3С компании (Command /Приказ/, Control /Контроль/, Compartmentalization /Департамена-лизация/ - традиционно устроенной организации старого типа, с функционально-административным стилем менеджмента, для которых изменение - реактивное действие (следствие уже случившихся проблем), которое почти всегда вызывает сопротивление осуществляемым преобразованиям со стороны сотрудников разных департаментов и уровней иерархии, вследствие противоречивости их интересов в существующей системе взаимоотношений) к образу 3Р/3i компании (People /Люди/, Purpose /Цели/, Processes /Процессы/, Ideas /Идеи/, Information /Информация/, Interaction /Взаимодействие/ - проактивные организации нового типа, с "плоскими" организационными структурами, с процессно-проектным стилем менеджмента, для которых изменение - норма существования, способ выполнения сотрудниками своих обязанностей в компании, не противоречащее их интересам).

Резюмируя вышесказанное:

- Большинство российских компаний находятся в состоянии кризиса (несоответствие возможностей компании требованиям рынка)

- Для выхода из кризиса (для того, чтобы выжить) в краткосрочной перспективе им
необходимо улучшить качество продукции и одновременно снизить ее стоимость

- Для того чтобы впредь не попадать в кризисные ситуации, им необходимо изменить стиль управления (стать 3Р/3i проактивной компанией), для обеспечения требуемой конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Что делают наши компании, в сложившейся ситуации? Приведу несколько типичных примеров не самых удачных решений:

- Пытаются осуществлять изменения традиционными способами (приказы, распре
деление работ по функциональным подразделениям), а, значит, и с традиционной
скоростью изменений, которая ниже чем требуется рынком. Последствия: Компания не решает проблему конкурентоспособности.

- Пытаются решить проблемы с качеством, себестоимостью и компетенциями к изменениям путем сертификации системы менеджмента. Опыт показывает, что значимые бизнес-результаты вызванные изменениями системы менеджмента компания начинает получать, не ранее чем через 3 года (это промежуток времени между началом внедрения и моментом, когда компания научится извлекать пользу от произведенных изменений). Т.е., это с одной стороны, означает низкий возврат на инвестиции, вложенные в подготовку предприятия к сертификации, (ре)сертификацию, поддержание системы менеджмента в течение этого срока, с другой стороны это означает увеличение стоимости продукции на величину этих затрат в этот период. Кроме того, компания вынуждена равномерно расходовать ресурсы (которых не так то и много в условиях кризиса) на все аспекты деятельности (т.к. в стандартах нет разделения на важные и не важные требования), в том числе и на те, которые не столь значимы для бизнеса компании. Последствия: Компания не решает проблему конкурентоспособности.

- Пытаются решить проблемы с качеством продукции путем внедрения в компании
ссылочных руководств ИСО/ТУ 16949. Подход "внедрение в компании", подобно
вышеописанному подходу "сертификация", не дает быстрой "отдачи" в виде бизнес-результатов "улучшение качества" и "снижение потерь от несоответствий" со всеми указанными выше последствиями. Кроме того, внедрение руководств влечет за собой увеличение затрат на обеспечение и доказательство качества (поддержание процедур перспективного планирования, новые информационные процедуры, дополнительные процедуры контроля и испытаний), которые в условиях отсутствия "отдачи" ведут к увеличению стоимости продукции. Последствия: Компания не решает проблему конкурентоспособности.

Как мы рекомендуем действовать (и уже действуем с нашими клиентами) отечественным компаниям, в сложившейся ситуации - подход QL2 (Quality - качество, Leadership - лидерство, Lean - бережливое производство):

- Изменить всю компанию сразу - сложная задача. Преобразовывать компанию, начиная с самых актуальных направлений и конкретных задач - более простой и эффективный путь в условиях кризиса. Наш подход - работа с конкретными инициативами, с последующим выходом на системные преобразования через полученный опыт реализованных проектов (сначала учимся извлекать выгоду из "инструментов", а затем распространяем опыт по компании).

- В настоящее время отечественные компании не могут конкурировать с западными
компаниями по размеру капитала и уровню инвестиций. Но мы можем конкурировать с ними в динамизме, адаптивности, качестве менеджмента, в качестве внутри корпоративных и межличностных отношений, качестве человеческого ресурса. Для того чтобы воспользоваться этим преимуществом важно КТО и КАК будет осуществлять изменения в компании, и какая среда в поддержку этих преобразований будет создана внутри компании. Мы решаем эти задачи, используя концепцию "Лидерство, как система - платформа преобразований компании".

- Мы совмещаем работы по улучшению качества с работами по уменьшению стоимости продукции.

Используемая литература:

  1. Цубаки Х.  Развитие  менеджмента качества в промышленности Японии.  Перевод с англ.  - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2000. - 47с.

  2. Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании. Перевод с англ. - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. - 254с.

  3. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: Новости, 2002. - 432 с.

  4. Лапидус В.А., Рекшинский А.Н. Высшему руководству о всеобщем качестве (TQM) и стандартах ИСО   9000   версии   2000   года.   Диалог   консультанта  с  руководителем   компании.   Изд.3.   - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2003. - 88с.

  5. Кочетков Е.П. Диалог консультанта с руководителем подразделения о статистических методах и производстве продукции. Книга 2 из серии "Диалоги консультанта": - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2003 - 108с.

  6. Терехова Т.В., Грачев А.Н. Диалог консультанта с внутренним аудитором. От аудита соответствия к аудиту улучшений. Книга 3 из серии "Диалоги консультанта". - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет": 2004 - 124с.

  7. Глазунов А.В. Диалог консультанта с руководителем компании о процессном подходе. Книга 4 из серии "Диалоги консультанта". - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет". - 2005. - 112с.

  8. Лапидус В.А., Титов Р.А. Диалоги консультанта с руководителем компании о мотивации. Книга 5 из серии "Диалоги консультанта". - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2005 - 208с.

  9. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниэл Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. Пер. с англ. - М: Альпина Бизнес Букс, 2004 - 473с.

  10. Имаи Масааки. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 274с. (Серия "Модели менеджмента ведущих корпораций").

  11. Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 346с. - (Серия "Модели менеджмента ведущих корпораций"). ISBN 5-9614-0127-8

От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса, Санкт-Петербург, 4-6 октября 2005г.





Также на сайте:
Победа благодаря качеству
Высшее руководство предприятий и результативность систем менеджмента качества

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?