Каждый раз когда вы хотите отреагировать привычным старым способом, спросите себя, хотите ли вы быть пленником прошлого или пионером будущего. (Дипак Чопра)

Удивительное - рядом


Эдуард ГОНЧАРОВ


Обратился я как-то к губернаторам с просьбой оказать содействие в организации встречи с руководителями предприятий - хотелось рассказать о том, какие негативные последствия вызывает их безучастие во внедрении стандартов на систему менеджмента качества (СМК). Некоторые губернаторы отнеслись с пониманием к моей просьбе и помогли. По свидетельству участников встреч, помогли с большой пользой. Некоторые же администрации вежливо отказали.

Удивляет не сам отказ, а причина: в губернии с качеством все прекрасно, и потому просим не беспокоить. А Ярославская область превзошла все ожидания, цитирую: "у нас в области самый высокий в России процент сертифицированных предприятий на миллион жителей". Нет, не самый высокий индекс удовлетворенности продукцией и услугами предприятий Ярославской области, а процент сертифицированных предприятий!

Прочитал я и "зарыдал" от знакомого привкуса старых добрых времен, когда подобными показателями мы, случалось, втирали очки. Именно в Ярославской области одна из организаций не позволила мне от имени зарубежного заказчика провести аудит системы менеджмента, мотивируя тем, что моя оценка системы - с позиций процессного подхода, который в их организации не предусмотрен парадигмой заместителя директора по качеству, не признается и потому не внедрен. Однако сертификат, удостоверяющий внедрение процессного подхода, красуется на почетном месте.

Чтобы у читателя не сложилось впечатление частного случая, приведу еще пример. Пригласили меня в один из федеральных ядерных центров обсудить проблему качества. Собралось высшее руководство, включая директора. Из обсуждения я понял, что в организации есть сертифицированная СМК. Далее выяснилось, что никто из присутствующих - а это высшее руководство - документы системы не видел и не знает, что это такое и для чего. Затем я с удивлением обнаружил, что Политики в области качества нет. Позже узнал, что она была когда-то написана рядовыми работниками, но так у них и осталась, поскольку руководством не была востребована.

Ничего страшного, подумал я грешным делом, - все у них впереди, меня и пригласили для того, чтобы помочь разобраться в сложившейся ситуации и что-то посоветовать.

Не тут-то было! Директор задал тон: "Господин профессор, я с вами не согласен. С качеством у нас все благополучно, и вы зря расстраиваетесь".

Тогда я спросил, на каком автомобиле ездит господин директор.

Оказалось, на иномарке. А какой телевизор стоит у господина директора дома? Оказалось - тоже неотечественный.

Тут мой оппонент понял, куда я клоню, и поправился: "Конечно, проблема с качеством есть, но не у нас, а у других".

Когда же мы стали обсуждать проблемы мировоззренческие, мой оппонент признал, что здесь также проблема есть. Но вот ее понимание у нас разное. Я, например, считаю, что проблемы надо предупреждать. А из слов моего собеседника следовало, что возникшие проблемы надо гасить: "Выхожу я из дома, у нас на улице, у подъезда, грязно. Почему бы нам, жителям подъезда, не выйти и не убрать за собой мусор?"

К чему все это говорю? А к тому, что СМК станет реальностью только тогда, когда первое лицо задаст соответствующий тон. Уверен, в федеральном ядерном центре как не было системы, так и не будет в ближайшее время, ибо подчиненные получили четкую инструкцию своего руководителя: у нас проблем нет и потому в этом направлении делать ничего не надо. Прошу не беспокоить!


РОЛЬ ПРЕДСТАВИТЕЛЯ РУКОВОДСТВА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

В предыдущих статьях мы много говорили о роли первого лица в создании и развитии СМК. Не будем повторяться. Но есть и другие ответственные лица в системе, от поведения которых зависит ее результативность, например, - представитель руководства по качеству.

Стандарт так формулирует требование (п. 5.5 ГОСТ Р ИСО 9001): "Высшее руководство должно назначить представителя из состава руководства, который независимо от других обязанностей...". Значит, как это следует из текста стандарта, я не могу назначить представителя руководства в области СМК из числа квалифицированных, способных, активных и готовых принять на себя ответственность специалистов, не входящих в состав руководства.

Сомневаюсь в разумности такой установки.

Может быть, авторы стандарта просто полагали, что представитель руководства обязан иметь опыт руководящей работы? Или они таким ограничением решили предупредить возможные конфликтные ситуации... Потенциально конфликт может возникнуть в связи с тем, что рядовой специалист, подчиненный какому-либо должностному лицу, параллельно начнет выполнять функции, которые выделят его и приблизят к высшему руководству, тем самым поставив его над непосредственным руководителем. Но эта опасность никак не устраняется, если представитель руководства будет назначен из состава руководителей нижних уровней управления.

Нельзя пригласить для этой работы и специалиста другой фирмы, так как он не входит в состав руководства организации. Но это уж вовсе абсурдно и противоречит сложившейся международной практике. Общаясь, например, с представителями руководства в области качества предприятий Германии, я узнал, что многие из них пришли на эту должность из других организаций. Более того, у них распространено перемещение этих очень квалифицированных специалистов из одной организации в другую. Так господин W. Wirth, представитель руководства в области качества одной известной немецкой фирмы в Леверкузене, рассказывал мне, что пришел из другой организации и должен за определенное время, оговоренное в трудовом договоре, подготовить СМК к сертификации, а затем переместиться в следующую фирму, где его уже ждут.

Правда, мне могут возразить, что сформулированное выше требование стандарта не обязывает ограничивать выбор кандидатуры рамками руководства самой организации. Но это уж очень тонкое прочтение документа и вряд ли предусмотрено авторами!

Таким образом, требование стандарта вызывает вопросы.

Обратимся к английской редакции стандарта. Там написано: "Top management shall appoint a member of management who...". Обратите внимание, в этом предложении не говорится, что представитель руководства должен быть назначен из состава руководства. В приведенной редакции говорится о том, что должен быть назначен член руководства. И я понимаю это требование совсем не так, как записано в русской редакции. В моем понимании требование означает, что назначенный на должность представителя руководства по качеству является (становится) членом руководства. Иначе говоря, стандарт предписывает статус этой должности. Однако научный редактор стандарта придал содержанию свое представление.

Теперь посмотрим реальную отечественную практику. Как правило, в качестве представителя руководства в области СМК выступает так называемый заместитель директора по качеству. Мне представляется такое распространенное решение неправильным и ... одной из причин низкой результативности системы.

Действительно, с точки зрения канонов менеджмента любой заместитель директора руководит функциональным направлением, составляющим одну из вертикалей организационной структуры. При этом ни один из заместителей не облечен полномочиями командовать другими заместителями. Вместе с тем по роли своей заместитель директора по качеству, исполняющий функции представителя руководства, обязан каким-то образом влиять на ситуацию с целью обеспечения разработки, поддержания и развития СМК во всех функциональных направлениях организации. Значит, неизбежно мы должны дать этому человеку право приказывать другим заместителям. Значит, придавая этому заместителю директора более высокий статус, мы порождаем конфликт. Более того, мы многократно усиливаем присущую линейно-вертикальным организационным структурам болезнь, которую называют функционализмом. До тех пор, пока все заместители находятся на одной горизонтали, декларирующей равные права и независимость друг от друга, все более или менее гладко. Как только вы выделяете среди равных кого-то и предоставляете ему дополнительные полномочия, к которым стремятся все заместители, внутри организации начинает зреть нарыв.

Все это понимают. Понимают и заместители директора по качеству и потому в ущерб делу начинают заниматься политесом. Короче говоря, покажите мне того заместителя директора по качеству, который, получив эксклюзивные полномочия, начал давать указания главному инженеру или первому заместителю. Я таких знал, но не знаю, где они сейчас.

Наша практика знает и другие примеры. Есть директора, понимающие несуразность распространенного в России подхода, и потому они поручают исполнение функций представителя руководства в области СМК главному инженеру, который традиционно рассматривался у нас как второе лицо в организации. Однако это решение также часто оказывается нерезультативным. Последнее объясняется тем, что функции представителя руководства весьма непросты, многообразны, трудоемки и требуют значительного отвлечения, которое невозможно в силу перегруженности главных инженеров. Заканчивается тем, что система лишается "родителя" со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Хочу обратить внимание читателя, что стандарт не оперирует понятием "заместитель руководителя". Стандарт предлагает представителя руководства. И думаю, это не случайно. Зарубежная практика изобилует примерами назначения представителей руководства. И не только в области качества. Я видел представителей руководства в области безопасности труда, в области безопасности окружающей среды, в области оценки рисков. Кстати, секретарь директора по своей роли тоже является представителем руководства в области организации рабочего дня первого лица. Каждый представитель принимает на себя часть функций и ответственности первого лица в узкой области деятельности. Полномочия данных лиц ограничены узкой компетенцией, они - не административные руководители, каковыми являются заместители директора.

Представитель руководства - должность. Оптимально, когда представитель руководства в области СМК - лицо независимое. Однако стандарт на этом не настаивает. Совмещение возможно, а для небольших организаций - неизбежно. Вместе с тем в прежних комментариях к требованиям о назначении представителя руководства в области качества предлагалось внимательно рассмотреть риски от совмещения. Прежде чем осуществить назначение совмещением, в МС ИСО 9002 предлагалось убедиться в том, что другие обязанности этого лица не повлияют на его способность и возможность осуществлять функции представителя руководства и не создадут угрозы нарушения внутренней устойчивости организации.

Таким образом, совмещение должностей допускается. Это означает, что действительно функции представителя руководства может исполнять заместитель директора по качеству. Однако надо понимать, что функции двух должностей обладают разным статусом. Как заместитель директора по качеству он управляет подчиненными ему структурами и его распоряжения не выходят за пределы функционального направления. И эти распоряжения он подписывает как заместитель директора. Как представитель руководства в области СМК он административно никем не управляет. Его распоряжения - указания, подлежащие исполнению всеми работниками организации независимо от занимаемой должности. Эти распоряжения он подписывает не как заместитель директора, а как представитель руководства. Подпись в виде "заместитель директора - представитель руководства" некорректна и не рекомендуется.

Эти особенности представителей руководства должны, безусловно, найти отражение в организационной структуре. И все таки, оптимальный вариант - независимое лицо, не совмещающее какие-либо другие должности. В маленьких организациях функции представителя руководства в области качества должен оставить за собой директор!

Теперь несколько слов о роли этого человека. Довелось мне принимать участие в сертификации германского предприятия в составе комиссии "ТЮФ Заарланд". Проходя по цеху в сопровождении представителя руководства по качеству, я обратил внимание, что рабочие, стоя у станков, курят. Я подумал, что в этом помещении нет запрета курить, и хотел сам воспользоваться благоприятными для курильщика обстоятельствами. Однако главный аудитор, руководитель ТЮФ, опередил меня, сказав, что этого делать нельзя. Представитель руководства организации в области качества остановился и довольно недвусмысленно спросил, обращаясь к моему шефу: "Кто в этой организации хозяин - вы или я?" Возникла неловкая пауза. "Курите!" - продолжил представитель организации.

Обратите внимание, этот человек считал себя хозяином. При этом я достоверно знал, что он - не собственник. А ведь такую роль исполнять мог только он! Спрашивается, чем объясняется столь высокий статус этого человека? А все сказано в стандарте: "Высшее руководство должно назначить представителя, который независимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, распространяющиеся на:

в) содействие распространению понимания требований потребителей по всей организации".

Если вы отдаете себе отчет в том, что такое содействие распространению понимания требований потребителей по всей организации, то вам должно быть ясно, что этот человек помогает первому лицу не просто создать и поддерживать СМК. Он, по существу, принимает на себя ответственность за самое главное - за внедрение во всей организации новой идеологии, нового мировоззрения, нового мироощущения, корпоративной культуры, без которых достижение качества превращается в вымысел. Таким образом, представитель руководства в области качества в СМК - это своего рода комиссар, секретарь парткома, если хотите. Ну, а что такое идеология в обществе, вас учить не надо...


РОЛЬ ВЛАДЕЛЬЦЕВ ПРОЦЕССОВ В СМК

Стандарт вводит новое для нас понятие "владелец процесса". Мы это приняли к исполнению и... натворили. Именно натворили, по-другому не скажешь.

Консультируя организации в области реализации процессного подхода, я неизменно задаю своим коллегам вопрос: кто будет владельцем того или иного процесса? Этот же вопрос повторяю на лекциях слушателям. На самом деле, я только делаю вид, что спрашиваю, ибо ответ знаю наперед. Да, владельцем процесса проектирования назначают главного конструктора, владельцем процесса анализа требований потребителей делают заместителя директора по маркетингу, владельцем процесса закупок - заместителя директора по материально-техническому снабжению и т.д. На мой взгляд, это принципиально неправильное решение.

Существуют - и это оправданно - понятия: "руководитель процесса" и "владелец процесса". Надо отчетливо понимать, в чем различаются их ответственность, их функции. Попробуем разобраться на примере.

Руководителем технологического процесса является, как правило, мастер участка, который отвечает за строгое соответствие процесса технологической документации. Руководитель является администратором, и ему дано право командовать. Владелец процесса - технолог, отвечающий за достижение запланированной результативности процесса при условии, что он соблюдается. Обратите внимание: владелец процесса - просто технолог, т.е. разработчик технологического процесса, а не главный технолог, не руководитель верхнего уровня управления. Но почему-то когда мы решаем аналогичную задачу применительно к процессам управления деятельностью, то неизменно возлагаем ответственность на самых высоких руководителей. У нас сложился стереотип, кстати, очень удобный, согласно которому мы стараемся снять ответственность с себя и свалить ее на некоторых козлов отпущения, каковыми предстают заместители первого лица. Этим действием мы губим начинание в зародыше.

Владелец процесса не имеет административных функций в части созданного им технологического процесса. Однако он имеет полномочия менять результат своего творчества. Руководитель процесса таким правом не обладает.

Казалось бы, пример дает четкое представление о роли владельцев процессов. Но в жизни чаще бывает не так. Хотя это не означает, что другое видение невозможно. Недавно в одной статье я прочитал о следующем решении вопроса. Организация, производящая несколько продуктов, выделила соответственно столько же бизнес-процессов, охватывающих стадии жизненного цикла продукции - от маркетинга до поставки. Для каждого процесса был назначен владелец процесса, которому административно подчинили руководителей функциональных направлений, участвующих в бизнес-цепочке.

Нечто подобное известно по матричным структурам. Но, во-первых, такие структуры формируются для целей наилучшей реализации проекта как временные. Здесь же нам предлагают постоянную меру. Во-вторых, матричные структуры обладают тем недостатком, что у одного исполнителя возникают два командира. Известна пословица: если у тебя два начальника, ты - свободный человек. В предложенной схеме у одного человека оказывается много начальников. И наконец, если в матричных структурах возникало два начальника у исполнителя, то здесь - несколько исполнителей с правами начальников у начальников более высокого уровня управления. Не берусь делать выводы, так как придерживаюсь классического вывода: нет и не может быть раз и навсегда оптимальной организационной структуры. Но... жизнь покажет!

Встречал я и такое толкование: руководитель проекта рассматривается как владелец очень длинного процесса, охватывающего всю совокупность процессов, участвующих в реализации проекта - от изучения требований потребителей до поставки конечного продукта, включая и обеспечивающие процессы. Этому человеку дано право принимать решения и командовать. Таким образом, он оказывается не владельцем процесса, а временным командиром однократной реализации процесса, чей интерес не распространяется на улучшение процесса вообще, а локализуется частной ситуацией.

Попробую сформулировать свое видение, на котором не настаиваю, но рекомендую.

Владелец процесса - человек, который обязан в первую очередь нести ответственность за непрерывное улучшение процесса. Для этого он должен изучать результаты мониторинга и измерений результативности процесса, проводить анализ процесса, привлекая разные источники информации, включая мнения потребителей и участников процесса, применяя различный инструментарий. Его цель - изучить причины недостаточной результативности процесса, методически руководить постановкой целей, направленных на улучшение процессов. Владелец процесса должен инициировать перед соответствующими руководителями улучшения, задействовав процесс корректирующих действий или стратегический процесс управления, касающийся целей. Значит, владелец процесса - это его мозг. На всю эту очень нелегкую работу требуется немало времени. Согласитесь, уж кто-кто, а заместители первых лиц практически не имеют времени пить без устали чай и поплевывать в потолок. Следовательно, у них физически нет временного ресурса для исполнения функций владельцев процессов. Получается, своим решением мы лишили процессы владельцев. И не потому, что назначенные лица не хотят исполнять функции владельцев, а потому что в силу своей перегруженности они не имеют возможности этой работой заниматься.

Я бы рекомендовал подбирать для этой работы людей молодых, активных, с аналитическими способностями, с признаками лидерства. Назначение их владельцами приближает молодежь к руководству, и это является стимулом. Им поручают сложную деятельность - и это стимул. Перед ними открываются перспективы роста - это также стимул. Во-первых, потому что результаты их деятельности могут быть впечатляющими. Во-вторых, потому что для выполнения своих функций они должны много общаться с руководителями различных уровней управления, и это приближает их к власти. Это тоже является стимулом. Именно так я понимаю сформулированные стандартом принципы вовлеченности персонала в управление и опоры на лидеров. Именно таким образом мыслится мне процесс формирования кадров будущих менеджеров.

Итак, даже концептуально принимаемые сегодня решения в отношении владельцев процессов противоречат принципам СМК, сформулированным стандартом.

Хочу также обратить внимание на характерное для нашей практики недоразумение. Правильное решение зависит от того, каков процесс. Надо иметь в виду, что у процесса есть руководитель. Он уже существует. Мы должны либо совместить понятия "владелец процесса" и "руководитель процесса", либо разделить. Если процесс протекает в структурном подразделении и ограничен его рамками, то функции двух лиц разумно совместить.

В одной очень известной компании по производству пива независимо от масштабов процессов назначили руководителя и владельца. Различие оговорили очень невнятно. В результате два человека в одном процессе не смогли понять, кто есть кто и кто главнее. Возникла напряженная психологическая ситуация.

Отдельно владельца процесса надо назначать в том случае, если процесс имеет межструктурный или межфункциональный характер. Вводя владельца процесса, мы тем самым усиливаем горизонтальное управление, чего так не хватает в жизни. Это тем более важно, что чаще всего проблемы в процессах возникают на стыках.

Кстати, если мы это понимаем, то должны также понять, что в подобных ситуациях назначать заместителя директора владельцем процесса все равно что провоцировать конфликт. Действительно, для изучения проблемных точек процесса надо изучать его по всей цепочке. Если звенья цепочки находятся под управлением разных замов, то предоставление одному из них права влезать в проблемы другого неизбежно углубит противоречия функционального управления. Значит, владельцами процессов должны стать нейтральные лица, приемлемые для всех начальников. В этом смысле исполнение молодым человеком роли владельца сглаживает противоречия, усмиряет амбиции и примиряет. Хотя бы потому, что передача этой важной функции молодому поколению возвышает благородством поступка сильных мира сего в их же собственных глазах.

И последнее. Владелец процесса - не должность, а функция. Комментарии излишни.

А теперь поговорим о возможных последствиях предложения. Я нисколько не сомневаюсь в том, что высший менеджмент предприятий охотно откликнется на идею привлечения на роль владельцев процессов образованной молодежи. Одной из причин такой благожелательности может быть осознание того очевидного факта, что эти молодые люди снимут с них тяжелое бремя ответственности за улучшение процессов деятельности. Но я предвижу сильное сопротивление этой идее со стороны руководителей нижних уровней управления. Само по себе это не критично, так как всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Такая ситуация всегда будет возникать, если члены многочисленных формальных и неформальных групп в организации будут усматривать в нововведениях угрозу своему дальнейшему существованию, накопленному опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. В связи с этим, чтобы преодолеть сопротивление, надо понять его причины. Причин много, попробуем некоторые из них озвучить. Введение института владельцев процессов призвано коренным образом изменить механизм решения проблем, связанных с результативностью административных процессов. Сегодня мы занимаемся только теми проблемами, которые проявили себя реальным и недопустимым фактом угрозы планам, нормам, результатам. Эти проблемы идентифицируются как чрезвычайные происшествия, обсуждаются на любых уровнях управления, их устранение рассматривается менеджментом как важнейшая задача, и потому предпринимаемые шаги расцениваются буквально как героические. Удачные решения пропагандируются и способствуют удовлетворению личных потребностей в признании и самовыражении. Беда только в том, что эти проблемы преследуют нас постоянно и поток их не иссякает. Значит, мы делам что-то не так. Мне кажется, что в решении проблем мы не затрагиваем глубинные факторы, которые и есть источники неиссякаемых проблем. Теперь, понимая это, мы хотим перестроить процесс выявления и предупреждения проблем путем закрепления специальной предупреждающей функции за владельцами процессов. По нашему мнению, они должны анализировать состояние процессов, изучать факторы результативности и выявлять то, что потенциально нас не устраивает. Таким образом, мы признаем несовершенство современной тактики выявления и устранения проблем, и наши попытки улучшения ситуации понятны.

Мы, руководители, зная о том, что неформальные группы возникают спонтанно в ответ на неудовлетворенные потребности сотрудников, сами провоцируем их создание. Безусловно, что эти группы представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, поскольку они могут оказать очень сильное влияние на поведение сотрудников.

Вот я озвучил главный источник потенциального межгруппового конфликта. Теперь к той бурной и изматывающей работе по устранению проблем, сопровождающей нас сегодня в каждодневной жизни, добавится новая, инициированная владельцами процессов. Подозреваю, что эта работа к тому же может оказаться более сложной и потому возникает опасение в возможности ее выполнения. Таким образом, налицо конфликт интересов.

Мы, привлекая к работе молодежь, неизбежно провоцируем вечный конфликт отцов и детей. Молодежь, как правило, более образованна, чем люди старшего поколения. Уже один технический жаргон молодых специалистов способен спровоцировать конфликт. А если учесть, что владельцы процессов в силу своего образования и природных данных должны быть склонны к аналитической работе, то надо признать, что такие люди часто оказываются амбициозными, они высоко ценят свободу и независимость. Значит, сотрудничество с ними - не сахар.

Владельцы процессов в силу специфики своей деятельности должны будут общаться с коллегами и руководством других подразделений. В их руках окажется очень важная информация для прогресса организации, они станут узнаваемыми и признаваемыми. Средний менеджмент неизбежно почувствует зависимость от них, он вынужден будет поступиться реальной властью. И это обстоятельство также несет потенциальную угрозу для руководителей нижних уровней управления.

И последнее. В нашей экономике вообще очень трудно проводить в жизнь нововведения, затрагивающие многие внутренние переменные, хотя они высоко эффективны. Главной трудностью здесь является сопротивление, вызванное осознанием того факта, что результаты от нововведений достанутся не нам - исполнителям, а собственникам. До тех пор, пока все мы не станем чувствовать себя причастными к бизнесу и в стране не восторжествует справедливость в распределении результатов нашего труда, наивно ожидать радостного подъема и воодушевления тех, кто должен эти преобразования осуществлять.

Принимая решение, все это надо учитывать. И если в нашем решении мы увидим больше достоинств, чем недостатков, то должны заранее спланировать предупреждающие действия. Я не буду их здесь излагать, так как читатель найдет много полезных на этот счет советов в разделах учебников по менеджменту, посвященных управлению изменениями и конфликтами.

У меня сложилось мнение, что главной причиной нашего длительного топтания на месте является отсутствие настоящих менеджеров на любом уровне управления, отсутствие глубоких знаний в области менеджмента. У многих из нас возобладала самоуверенность: я-де неплохо разбираюсь в ракетах, а менеджмент - это пустячок. Когда я читаю такой аудитории классические заповеди менеджмента, на меня смотрят с непониманием или даже озлоблением и говорят, что это уже знают.

А мне в ответ хочется спросить: "Если вы это знаете, то почему не применяете?"

Могу понять, когда люди не применяют, потому что не знают. Но когда они знают и не применяют?!

Спрашивается, за что мы так себя не любим? Мы упорно игнорируем уроки менеджмента, в то время как наши собратья, которые в считанные годы возродились из пепла и расцвели, слово "менеджмент" произносят как молитву. Мы должны заниматься не стандартом ИСО 9001, а современным менеджментом. Позиционируя свою деятельность как деятельность только по внедрению требований стандарта на СМК, мы заводим себя в тупик.

Давайте стремиться к совершенствованию менеджмента, а не к демонстрации того, что он якобы у нас есть.


Эдуард Наумович ГОНЧАРОВ -

доктор технических наук, профессор,

генеральный директор учебно-консалтингового центра

"Международный менеджмент, качество и сертификация"


Опубликовано в Стандарты и Качество





Также на сайте:
Решение проблемы взаимосвязи стратегии компании с системой менеджмента качества
Как сократить сроки создания интегрированных систем менеджмента и повысить их вклад в развитие бизнеса на МСП

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?