Женитесь на одной, но плодотворной, идее. Оплодотворите ее своим вдохновением, и она родит вам массу новых идей, которые будут все разными, но в какой-то степени похожими и на маму и на папу. Но все это будут ваши дети. (М.Е. Литвак)

Система качества: где отдача?



Д.А. Еронов

 

Системы управления качеством на основе стандартов ISO серии 9000 нашли сегодня достаточно широкое применение как за рубежом так и в нашей стране. Этот шаг на пути улучшения российского менеджмента переоценить действительно сложно. Однако, организации, которые сделали этот шаг, приняв решение о разработке и внедрении системы качества, и вложившие в него немалые ресурсы, естественно ждут определенных результатов. И оценивать эти результаты, безусловно, было бы логично в денежных единицах. От правильного выбора методики оценки напрямую зависит отношение к системе внутри организации, соответственно и дальнейшая судьба созданной системы. Поэтому необходимо, чтобы она удовлетворяла потребностям организации, была максимально объективной и точной.

Поставленная задача далеко не ординарна и требует самого осмысленного подхода к решению. С одной стороны, стандарт ISO 9001:2000 направлен исключительно на обеспечение результативности системы, то есть на выполнение заявленных показателей оценки деятельности (целей в области качества), и не имеет отношения к эффективности, то есть к затратам, необходимым для достижения этих целей. С другой стороны, никто не сомневается, что затраты на качество - это инвестиции и они должны окупаться.

Во всем мире, а в последнее время и в России небезосновательно растет интерес к системе сбалансированных показателей (ССП). В соответствии с этим подходом для управления организацией целесообразно оперировать системой из четырех групп показателей:

q                   удовлетворенность потребителей,

q                   результативность и эффективность внутренних бизнес-процессов,

q                   удовлетворенность персонала,

q                   финансовые результаты.

 

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной концепции, современная организация должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие. Например, это могут быть другие принципы ISO.

При создании стратегии (политики, видения, миссии и целей) организации руководству необходимо проанализировать и дать ответы на следующие вопросы:

Клиенты

Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?

Внутренние бизнес-процессы

Какие процессы стратегически важны?

Обучение и развитие

Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Финансы

Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?

 

Такой подход дает руководителям возможность сконцентрировать усилия всех подразделений организации на выработке стратегий, направленных на достижение долгосрочных результатов. При этом цели всех четырех групп показателей взаимосвязаны с долгосрочными финансовыми результатами. Распределение ресурсов, стратегические инициативы, и годовые бюджеты подчинены стратегии, а совещания по подведению итогов дают возможность установить четкую обратную связь и получить достоверную текущую информацию о реализации стратегии.

Для достижения целей надо, чтобы все работники действовали как один слаженный организм, следовательно, важно тщательно согласовать цели организации с индивидуальными и групповыми целями всех сотрудников. Здесь важно найти возможность уйти от наемных работников к сотрудникам-партнерам, соучастникам, совладельцам. Понятно, что широкое вовлечение персонала предполагает, прежде всего, участие в обсуждении возникающих проблем и принятии решений. Это один из самых сильных мотиваторов, какие вообще можно придумать. Но не менее важно сочетать соучастие с правильным распределением дохода, т.е. с участием всех сотрудников в доходах организации. Пока каждый человек не начнет зарабатывать себе сам, а не получать зарплату от <доброго дяди>, он не будет в достаточной степени мотивирован на эффектную работу.

Легко заметить, что три из четырех групп показателей прямо направлены на реализацию принципов, заложенных в основу ISO 9001, а четвертая по логике должна быть результатом успеха трех предыдущих.

Но это только на первый взгляд. Так называемый <баланс> в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. Финансовые результаты - это только вершина айсберга. Получение желаемых финансовых результатов обеспечивает только удовлетворенный персонал посредством оптимизированных процессов, направленных на удовлетворение потребителя.

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. При этом рассматриваются следующие аспекты:

·         Четкое формулирование стратегии

·         Передачу стратегии внутрь всей компании

·         Согласование стратегии компании с целями персонала

·         Связывание целей с годовым бюджетом

·         Идентификацию и согласование стратегических инициатив

·         Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание руководителей обычно фокусируется на показателях первой категории.

Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.
Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

 

Опубликовано в Стандарты и Качество





Также на сайте:
Тони Браун
Россия и система менеджмента качества: ожидание грома?

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?