Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете, как его вести. (Из записок менеджеров)

Качество продукции - Рецепт для Запада


Дж.М. Джуран

Запад представляет собой серьезную проблему в отношении качества продукции. Основная причина заключается в непосредственной угрозе, которую представляет японская революции в области качества.

Новое соревнование в области качества

Простая схема показывает, что произошло.

В начале 1950-х качество западной продукции считалось лучшим. Надпись ''Сделано в США'' (или Германии, Швейцарии и т.д.) была отчётливым достоинством для сбыта продукции. В последующие десятилетия качество западной продукции продолжало улучшаться, как это было на протяжении веков. (Те, кто утверждает, что качество западной продукции ухудшилось, обычно исходят из отдельных случаев плохого качества продукции.)

До Второй мировой войны качество японской продукции было плохим - его многие считали среди самых плохих. Такие изделия могли продаваться, но по смехотворно низкой цене, и даже тогда было очень трудно обеспечить повторные продажи.

Вскоре после Второй мировой войны качество японских товаров стало улучшаться, темп, с которым улучшалось качество, был заметным. По моим оценкам, к середине 1970-х этот темп вывел Японию на уровень равного качества с Западом. На этом уровне равного качества Запад удерживал лидерство по качеству некоторых изделий. В других изделиях Япония добилась превосходящего качества. Хорошо известный пример - цветные телевизоры. В этом случае превосходство качества японской продукции было основной причиной для драматического сдвига рынка с Запада в пользу Японии.

На схеме видно, что с середины 1970-х две линии стали расходиться. Перспектива состоит в том, что в течение 1980-х ситуация станет хуже, намного хуже. Сценарий с цветными телевизорами повторился со многими другими изделиями, включая такие основные изделия, как автомобили и масштабные интегрированные контуры. Размах этой угрозы должен быть осознан на Западе.

Что сделало японское качество таким хорошим?

При любой конкуренции важным элементом является определение сильных сторон конкурента.  Чем больше западные компании поймут, в чем заключаются ингредиенты японской революции в области качества, тем более эффективным будет ответ Запада.

Японцы могли принять эволюционный подход - постепенно учиться на собственном опыте тому, как конкурировать с Западом. Вместо этого японские промышленники избрали путь революции в области качества. Для этого в своей практике, в отличие от предыдущей, они предприняли три радикальных действия:

1.   Предприняли массированную программу обучения в области качества.

2.   Внедрили ежегодную программу улучшения качества.

3.   Высшее руководство стало выполнять лидирующие функции в области качества.

Японская программа массивного обучения качеству.

"Массивная'' - это слово, описывающее программу обучения сотен тысяч менеджеров и руководителей на всех уровнях организаций и во всех отделах компании плюс миллионы рядовых сотрудников. Эта массивная программа обучения сделала из японских менеджеров, специалистов и рабочих самых лучших до настоящего времени обученных сотрудников на земле в том, что касается качества. В отношении такого обучения Запад не может превзойти японцев до конца этого десятилетия. Причина заключается в том, что японцам понадобилось целое десятилетие для того, чтобы обучить все эти уровни менеджеров и руководителей. До начала 1960-х (1962 год) они не могли приступить к обучению рядовых сотрудников.

Японская ежегодная программа улучшения качества. Вооружившись своей новой технологией и  подталкиваемые неумолимой необходимостью, японцы начали осуществлять многие усовершенствования качества продукции - их было миллионы. (Снова массивный.) Поскольку программа обучения включала все подразделения, улучшения происходили во всех функциях - дизайне продукции, закупке компонентов, инспекции производства и службе проведения полевых испытаний. Кроме того, в связи с тем, что обучением были охвачены все уровни производства, стало возможным использовать опыт и созидательное творчество во всей иерархии компании, включая значительную часть рядовых сотрудников.

Одно ведет к другому. Применение новой технологии создает новый дополнительный источник  технологии - опыт, который приобретается от приложения концепций и инструментов в окружении реальности. За годы накопленный опыт развил его - собственные императивы - ценную привычку к улучшению. Все организации включают привычку ''контролировать'' - соответствовать ежедневным графикам и разводить огонь. Если они успешно справляются с задачей контроля, они выполнят цели и бюджет, которые ставятся на год. Они также отстанут на один год от конкурентов, которые приобрели привычку добиваться улучшений.

Именно эта привычка ежегодно добиваться улучшений вывела японцев на путь резкого подъема вверх. Каждый год они выигрывали в соревновании с Западом, потому что их скорость достижения улучшений превосходила такую скорость на Западе. Японцы продолжат добиваться новых достижений год за годом, пока Запад не выработает программу такой скорости ежегодного улучшения качества, которая соответствует такому темпу у японцев.

Японское высшее руководство в отношении функции качества.

Я Японии для высшего руководства - президентов и генеральных менеджеров - обеспечение руководства функцией обеспечения качества является делом обычным. Высшие руководители Японии первыми приняли на себя это лидерство во время резкого улучшения качества в конце 1940-х и начале 1950-х. Это были те самые высшие руководители, которые запустили в действие программы массового обучения и программы ежегодного улучшения качества. Добившись успеха, президенты не захотели расставаться со своей руководящей ролью - на всю жизнь они стали революционерами. Кроме того, они полностью удовлетворены своей ролью лидера. У них есть необходимое образование и они знакомы с основополагающими концепциями и методами. В вопросах качества они получают поддержку со стороны лучше всего на земле подготовленных сотрудников. И они обладают вполне понятной гордостью за приверженность своей нации качеству.

Фундаментальные изменения для Запада

Эти расходящиеся линии говорят о том, что Запад продолжает совершенствоваться, но темп, с которым это делается, недостаточно высок - японский темп быстрее. Ясно, что Запад должен ускорить свой темп и должен начать делать это как можно скорее. Для Запада успеть за японцами (и возможно даже перегнать их) требует некоторых фундаментальных изменений подходах. Реально фундаментальные  изменения, которые должны рассматриваться Западом, имеют явную схожесть с теми, которые уже пройдены японцами:

•    Структурированные ежегодные улучшения в области качества.

•    Массированная программа обучения, ориентированная на качество.

•    Лидерство высшего руководства компании в плане похода к проблеме качества.

Ежегодное улучшение качества для Запада

Из всех необходимых фундаментальных изменений программа структурированного ежегодного улучшения имеет самый короткий период подготовки. Она может стать эффективной в этом году или в любом другом. Она приносит ощутимые результаты в течение нескольких месяцев.

Широкая цель для этих программ улучшений должна состоять в том, чтобы развить среди всех менеджеров, специалистов и (самое главное) рабочих:

•    Чувство ответственности за активное участие в достижении улучшений.

•    Навыки, необходимые для достижения таких улучшений.

Привычка к достижению ежегодных улучшений, чтобы каждый год качество работы компании становилось значительно лучше, чем оно было год тому назад.

Большие интегральные схемы - на примере отдельного случая. Для того чтобы проиллюстрировать ответственность и навыки, рассмотрите случай с силиконовыми чипами, которые несут большие интегральные схемы (БИС), используемые в компьютерах. Я получил некоторые достоверные, но ограниченные данные, которые позволяют предположить, что вклад японцев в производство чипов БИС выше, чем вклад Запада в два или три раза. Если эти ограниченные данные являются представительными для всей индустрии, это было бы действительно очень серьезно.

Я также исследовал практику некоторых западных компаний в отношении улучшения этого вклада. Я всегда спрашиваю высшее руководство: "Кто отвечает за улучшение объемов производства?" Обычно ответ бывает таким: "Инженеры-технологи". Затем, когда я разговариваю с инженерами-технологами, их реакция бывает: (1) на них никогда не возлагалась такая ответственность  в чистом виде и (2), во всяком случае, у них не было бы времени для того, чтобы нести такую ответственность, потому что они находятся под интенсивным воздействием планирования для предприятия-изготовителя бесконечного процесса конструирования новых чипов с БИС.

Кроме реакции этих высших менеджеров и инженеров-технологов у меня есть дополнительная реакция. Инженеры-технологи вряд ли смогут увеличить производство продукции, даже если бы у них было время. Ограничения не связаны с технологией - они хорошо подкованы в своей области. Ограничения связаны в основном со сбором данных и анализом. Этот процесс производства БИС вовлекает множество этапов, каждый из которых предоставляет множество переменных. Основной, решающий вопрос состоит в том, чтобы обнаружить, в чем заключаются ключевые переменные и как они воздействуют на качество продукции. Это комплексное упражнение в проектировании экспериментов и анализов переменных величин, а у инженеров-технологов не хватает знаний для проведения этих упражнений.

Универсальная последовательность для достижения улучшений в области качества. Существует универсальная последовательность для достижения улучшений в области качества. Эта последовательность построена вокруг концепции проекта. Проект является проблемой, предназначенной для решения. Все улучшения (прорывы) достигаются путем осуществления одного проекта за другим, другого пути нет.

На практике компания учреждает комитет в составе нескольких менеджеров с целью руководства ежегодной программой достижения улучшений. Комитет решает вопрос номинаций для проектов, отслеживает их и отбирает проекты, которыми следует занимать в течение следующего года.

Для каждого проекта назначается команда или группа. Затем эта команда мобилизует необходимые ресурсы компании для того, чтобы:

•    Изучить симптомы дефектов и отказов.

•    Разработать теорию в отношении причин возникновения этих симптомов.

•    Испытать теории до тех пор, пока причина(ы) не станет известна.

•    Стимулировать действия по исправлению ситуации силами соответствующего подразделения.

Эта универсальная последовательность сейчас хорошо известна и широко используется. Японцы ежегодно выполняют огромную работу по претворению этой последовательности в жизнь. А Западе применение этой теории сильно отличается от компании к компании. Некоторые западные компании имеют хорошо структурированные программы ежегодного улучшения качества. В большинстве компаний таких программ нет. В компаниях, у которых нет таких структурированных программ, всякое улучшение должно поступать исходя из инициативы конкретных менеджеров среднего звена. Таким менеджерам бывает довольно трудно обеспечить полученные результаты, потому что у них не хватает законодательной основы и поддержки, которая поступает от официальной структурированной программы.

Почему Запад отстал? Мы можем даже спросить: Почему Запад не пошел вперед по этой проторенной дороге универсальной последовательности с целью обеспечить все эти преимущества? Вопрос, в действительности, не получил широкого исследования, но некоторые основные причины для опытных наблюдателей очевидны.

В начале 1950-х  японцы столкнулись с мрачной реальностью. Никаких сигналов тревоги,  требующих внимания промышленных менеджеров, в отношении невозможности продать продукцию не было. Поскольку их основным ограничением было качество, а не цена, они направили свою революцию на качество. Они научились, как улучшить качество, стали профессионалами своего дела и приобрели привычку. Их менеджеры в равной степени чувствуют себя дома, занимаясь текущими проблемами, и добиваясь улучшений на будущее.

На протяжении большей части этого же периода суровая реалия, с которой столкнулся Запад, состояла в ценовой конкуренции, а не в качественной. Западные программы улучшения отражали эту реалию. (Например, значительная часть производства была передана субподрядчикам из стран Азии.) Тем временем в Японии резко вырос уровень заработной платы, поэтому ценовая конкуренция стала ослабевать, в то время как конкуренция в области качества стала обостряться. Однако сигналы тревоги для Запада дошли слишком поздно, чтобы обнаружить эти тенденции. Не имея громких, настойчивых сигналов тревоги, западные компании до самого недавнего времени продолжали реагировать на сигналы тревоги, которые все больше становились устаревшими. В случае с цветными телевизорами мы можем быть уверенными в том, что выжившие западные компании приложили героические усилия, чтобы закрыть ту пропасть в области качества, которая существовала между их продукцией и продукций из Японии.

Программа массированного обучения для Запада

С самого начала мы должны прояснить предмет нашего разговора, т.е. обучение чему? Мы не говорим об обучении технологии. Западные дизайнеры, инженеры-технологи, руководители производства, рабочие и т.д. так же хорошо обучены, как и кто-либо другой в области науки, технологии, машин, инструмента, методов и т.д.

То, о чем мы говорим, называется обучение ''науке качества'' или ''дисциплинам качества'' - основа качественно-ориентированной концепции, методов, средств, техники и навыков, через которые мы управляем функцией качества. Мы можем лучше понять природу наук о качестве путем оглядывания по сторонам финансовой функции.

Финансовая аналогия. Все компании, какой бы ни была их продукция, демонстрируют широкую общность в отношении финансов. Они получают доход из различных источников, и они расходуют средства на различные цели. Они сталкиваются с различными последствиями, если они не могут сохранить доход и  превосходят надлежащий баланс как в краткосрочной, таки долгосрочной перспективе. Компании могут избежать этих последствий путем использования средств финансового менеджмента. Эти средства были выработаны на протяжении веков и состоят из таких вещей, как бюджеты, оценка отдачи от вложений, отчеты и прибылях, бухгалтерский баланс, анализ продаж, отчет о расходовании денежных средств и стоимости, финансовый аудит. Чрез посредство таких инструментов обученные менеджеры могут планировать финансовое направление компании, пересматривать действительное состояние дел и принимать соответствующие решения.

(За этими финансовыми инструментами стоит инфраструктура методов ведения бухгалтерского учета, техника и навыки: двойная бухгалтерия, графики учета, журналы, книги счётов, табель учета времени, заявки на материалы, накопленные проценты, амортизация. Бухгалтеры и финансовые специалисты обладают опытом подготовки бюджетов, отчетов, и т.д. из инфраструктуры.)

В составе функции качества для менеджеров имеется соответствующий комплект инструментов и соответствующая инфраструктура, а также связанный с этим набор специалистов. Разительная разница между миром финансов и миром качества заключается в размахе, с которым менеджеры обучены использовать соответствующие имеющиеся средства.

На сегодняшний день имеется выборочное обучение. На Западе обучение наукам, связанным с качеством, было в значительной мере ограничено членами специализированных подразделений по качеству: менеджерами по качеству, инженерами по качеству, инженерами по теории надежности, руководителями-инспекторами, аудиторами качества. Такие категории составляют только около 5% менеджерского состава и специалистов компаний. В противоположность этому японцы обучили около 100% своих менеджеров и специалистов по наукам качества. При таком дисбалансе нет никакой возможности, чтобы Запад превзошел Японию.

И снова финансовая аналогия становится в центре. Рассмотрим две компании A и B. В компании A рядовые менеджеры и специалисты прошли обучение, позволяющее им: активно участвовать в разработке бюджетов; понимать и использовать  средства контроля расходов и стоимости; оценивать отдачу от инвестиций и т.д. В компании B только сотрудники финансового департамента обладают таким обучением. Какая компания будет иметь лучшие финансовые показатели?

Вариации потребностей в обучении. Некоторые виды обучения являются общими для многих категорий менеджеров и специалистов. Распространенные общности включают:

•    Универсальная последовательность событий для улучшения качества и сокращения расходов, связанных с качеством (создание благотворного изменения).

•    Универсальный контур обратной связи для контроля (предотвращение неблагоприятных изменений).

•    Основы сбора данных и анализа.

Другие потребности обучения значительно разнятся. Ниже приводятся некоторые примеры, относящиеся к конкретным функциональным департаментам:

Дизайн продукции: изучение дизайна; анализ надежности; анализ возможности проведения технического обслуживания и ремонта; анализ безопасности; анализ режимов, при которых наступает отказ, и анализ последствий; анализ дерева возникновения ошибок; дизайн экспериментов и анализ вариантности; стоимость жизненного цикла.

Закупки: контроль поставщиков; квалификация поставщиков; аудит принятия решений; составление рейтинга поставщиков.

Технология производства: анализ производственных возможностей; анализ стоимости качества; контроль технологического процесса; концепции самоконтроля и инспектирования самого себя со стороны операторов; измерение ошибок; дизайн экспериментов и анализ вариантности. Производство. Анализ стоимости качества; анализ возможностей производственного процесса; концепции самоконтроля и инспектирования самого себя со стороны операторов; контроль технологического процесса; поддержание оборудования в работоспособном состоянии; аудит принятия решений; поиск и устранение неисправностей.

Массированное обучение требует тщательного планирования. Надобность в таком планировании становится очевидной, когда мы осознаем, что:

•    Программа массированного обучения займет годы - даже целое десятилетие - чтобы пробить себе путь через иерархию.

•    Специальные потребности такого функционального подразделения и категория работы должны быть определены и обеспечены.

•    Стоимость является значительной.

Мои рекомендации компаниям были следующими: Образовать специальную группу для планирования в масштабе всей компании. Группа должна состоять из отобранных менеджеров производства, а также менеджера по обучению и менеджера по качеству. Задача этой группы заключается в следующем:

•    Определить тему обучения, необходимую для каждой категории выполняемой работы.

•    Определить возможные источники получения учебных материалов и материалов для руководителей обучения.

•    Оценить необходимый размер финансирования, средств и персонала.

•    Рекомендовать программу, включая средства обучения, место расположения, руководителей и временной график.

Основное ограничение в воплощении этих программ обучения заключается в нехватке адекватных материалов для обучения. Мы остро нуждаемся в широком спектре обучающих материалов, которые охватывают менеджмент качества для всех функций и на всех уровнях. Более того, эти материалы должны быть предназначены для того, чтобы облегчить, по меньшей мере, обучение по месту работу, обучение силами местных руководителей. В противном случае компании будут сталкиваться с трудной задачей направления менеджеров в отдаленные города, несением высоких расходов и связанных с этим перерывов в плановом ходе работ.

Для иллюстрации, когда я готовил четвертое издание (1981) моих записок по Менеджменту качества, я старался сделать так, чтобы учебными материалами можно было пользоваться по месту работы. В подобной манере я сейчас готовлю записи по некоторым из этих материалов относительно цветных видео кассет, чтобы вновь облегчить обучение по месту работы.

РАСПИСАНИЕ ЧАСОВ НА ПРОВЕДЕНИЕ ЗАНЯТИЙ

•    Роль высшего руководства в воплощении контроля качества     1,5

•    Контроль качества в разработке новой продукции    2,0

•    Статистические методы    3,5

•    Руководство контролем качества     3,5

•    Контроль качества на производстве  3,5

•    Контроль качества в закупках и продажах 3,5

•    Обеспечение качества     3,5

•    Контроль качества в Японии и других странах мира  3,5

•    Групповой семинар на тему продвижения контроля качества в компаниях   3,0

•    Отчеты о проведении групповых семинаров 3,0

          ВСЕГО     30,5

(Подобных проблем со "статистическим контролем качества" нет. Письменные тексты имеются в избытке, а видео кассеты появляются во все возрастающем количестве.)

Высшие руководители должны в обязательном порядке пройти обучение по этой программе. Их обучение будет частично "по книге'' и частично в той мере, в которой они участвуют в руководстве функцией качества. (Смотри ниже.)

В этой связи полезно взглянуть на обучающие программы, которые предлагались Японским союзом ученых и инженеров в 1980 году топ-менеджерам Японии:

Лидерство со стороны высшего руководства

Для того чтобы понять, что имеется в виду под таким руководством, мы можем снова взглянуть на по сторонам на финансовую функцию.

На Западе для высших руководителей общей практикой является обучение тому, как научиться пользоваться бюджетами, балансовыми ведомостями, отчетами о прибылях, всеми видами финансового контроля. Большинство высших руководителей активно пользуются этими средствами. Они активно участвуют в формулировании финансовых целей, в рассмотрении результатов в соотношении к поставленным целям и принятии мер на основе такого рассмотрения. Через эти средства высшие руководители поддерживают эффективное лидерство  в руководстве финансовыми показателями своих компаний.

В Японии высшие руководители поддерживают эффективное лидерство не только по вопросам финансовых показателей компании, но также и по вопросам качественных показателей. На Западе это бывало редко. Однако это не было редкостью в случае с теми западными компаниями, которые явно потеряли свою долю на рынке по причинам, связанным с качеством продукции и услуг. (И снова случай с цветным телевизором может служить примером.) Чем больше кризис, тем большим было участие высшего руководства. На протяжении 1980-х императивы этих расходящихся линий предполагает, что мы увидим все большее участие высших руководителей Запада в осуществлении функции качества.

Лидерство в чем? Надобность в лидерстве со стороны высшего руководства исходит из необходимости в достижении крупных изменений. Мы уже обсудили два из необходимых кардинальных изменений:

•    Структурированная программа ежегодного достижения улучшений и сокрашении стоимости.

•    Массированная программа обучения наукам по качеству.

Кроме этих необходимых изменений мы в действительности не знаем, до какой степени топ-менеджеры Запада должны взять на себя лидерство в вопросе качества. Мы знаем, что необходимость значительно отличается от одной компании к другой, поскольку воздействие конкуренции со стороны Японии и других сил сильно различается от одной компании к другой. Мы также знаем, что большинство высших руководителей Запада зашорены своим стремлением найти оптимальный курс. Им не хватает глубинных знаний в отношении того, что происходит в функции качества. То, что я рекомендовал этим топ-менеджерам, сводится к следующему:

Провести всеобъемлющее рассмотрение - аудит - того, что происходит в компании в смысле качества. Затем на основании данных, полученных при проведении этого аудита, провести необходимый пересмотр политики качества, организации, человеческих отношений и т.д., включая решение в отношении степени, до которой топ-менеджмент должен взять на себя лидерство в области качества.

Всеобъемлющий аудит. Запад располагает ограниченным опытом проведения аудита функции качества силами топ-менеджмента, поэтому некоторая неуклюжесть неизбежна. Сферы, которые должны быть подвергнуты аудиту, должны, конечно же, включать такие основные сферы деятельности, как: разработка продукции; производство закупок и управление материалами; собственно производство; проведение инспектирования и испытаний; маркетинг, обслуживание в полевых условиях. Один сценарий для таких аудитов состоит в том, чтобы планировать их проведение на два месяца вперед. Для каждой сферы до начала проведения аудита назначенная группа сводит вместе некоторую информацию, относящуюся к данному вопросу, включая открытые вопросы, исходящие из природы высшего руководства: формирование политики, организация, координация и т.д.

Для высшего руководства нет большой потребности проводить такие аудиты, чтобы вникнуть в такие вопросы, как соответствие правительственному регулированию, стандарты продукции или установленные процедуры. Такие вопросы обычно отдают на откуп обычным аудиторским компаниям. Чего не хватает, так это рассмотрения широкого круга вопросов для того, чтобы получить ответы на такие вопросы, как:

-    В чем должна заключаться миссия качества компании?

-    В чем заключаются ключевые вопросы качества, как они видятся клиентами?

-    Касаясь ключевых вопросов качества, в чем заключается наше конкурентоспособное состояние?

-    Какими возможностями мы располагаем для улучшения качества и сокращения расходов на качество?

-    Что мы можем сделать для лучшего использования человеческого ресурса в компании?

-    Какие угрозы появляются на горизонте?

Миссия качества какой-либо компании является хорошим примером для обсуждения. Существует школа, которая полагает, что миссия компании в области качества состоит в соответствии спецификациям, стандартам и т.д. Этот взгляд почти полностью правилен, когда он приложен к миссии индивидуумов и подразделений в компании. Однако это является серьезным заблуждением, если оно направлено на миссию всей компании. Миссия компании в области качества заключается в пригодности к использованию. (Мы можем быть уверены в том, что производители лекарства под названием Thalidomide выполнили все спецификации и стандарты.)

Кроме основной миссии качества имеются другие вопросы политики, которые появляются при проведении аудита. Во многих странах Запада вопросы высокой политики решаются только лишь в функциональных подразделениях, потому что эти вопросы никогда не приходят в поле зрения высшего руководства:

Должна ли продукция конструироваться на основании ее предназначения или на основе ее действительно использования (включая ее неправильное использование)?

Должны ли мы относиться к поставщикам как противникам или как членам команды?

В ходе проведения аудита появляется широкая категория других вопросов, относящихся к организации и координации. Есть много способов того, как действия, предпринятые одним департаментом, могут создать серьезные проблемы в других подразделениях компании. Например:

•    Некоторые новые разработки продукции были выполнены и успешно испытаны на опытном производстве, но оказались экономически невыгодными, когда были переведены в массовое производство, оказались неудачными при массовом использовании или очень трудными в обслуживании.

•    Некоторые компоненты, которые были закуплены только исходя из цены оказались самыми дорогими ввиду проблем качества, которые они создавали при дальнейшем применении.

Координация, необходимая для оптимизации показателей компании требует различной межведомственной привязки: системы раннего оповещения, связь, комитеты и т.д. Высшее руководство расположено к тому, чтобы создать такие механизмы. Однако оно должно вначале уяснить, в чем заключаются потребности и в чем состоят препятствия, стоящие позади потребностей.

Последующим и главным элементом рассмотрения со стороны высшего руководства станет основная структурная организация компании в области качества. В США эта организационная структура представлена большим центральным Департаментом по качеству со множеством функций в области планирования качествам, координации и аудита. Во многих американских компаниях этот же департамент напрямую распоряжается персоналом, занимающимся проведением инспекций и испытаний персонала. Это все сильно контрастирует с  организационными формами, преобладающими в Японии. Там большинство из этих функцией, ориентированных на качество, выполняется линейным персоналом (обладающим необходимым обучением для выполнения таких функций). У японцев есть департаменты качества, но они малы по своему численному составу и выполняют ограниченный круг задач: широкое планирование, аудит и предоставление консультационных услуг.

По мере того, как Запад расширяет обучение своего линейного персонала, организационная структура также неизбежно подвергнется изменениям. Произойдет постепенное смещение в сторону от форм, господствующих в США, в направлении форм, используемых японцами.

Отношения между работниками; кружки контроля качества

По состоянию сегодняшнего дня Запад усвоил, что отношения между работниками в Японии значительно отличаются от таковых на Западе. Один аспект таких отношений с запозданием воодушевил компании на Западе - феномен ''кружков контроля качества'' (ККК). Запад находится в состоянии проведения интенсивных испытаний этой концепции, и некоторая разновидность неконтролируемого <движения> также находится в состоянии проработки. Следовательно, поскольку отношения между работниками действительно представляют собой широкую тему для разговора, я ограничусь в этой дискуссии последствиями концепции ККК в ее приложении к Западу.

В Японии ККК представляет собой группу людей в составе примерно 10 работников в составе одного подразделения компании. Они прошли обучение тому, как решать проблемы и они посвящают часть своего времени (около одного часа каждую неделю) изучению  и решению проблем, связанных с работой.  Между истоком концепции (1962) и нашим временем (1981) около 10 миллионов японцев прошли такое обучение. За это же время они выполнили около 15 миллионов проектов. Некоторые из этих проектов (около трети) направлены на сферу качества. Остальные ориентированы на производительность, сокращение издержек производства, безопасность и т.д.

Западные компании, которые пытаются применить концепцию ККК,  обычно надеются улучшить свою эффективность в одной или нескольких из следующих сфер: качество, производительность и человеческие отношения. Мы кратко рассмотрим каждую из них.

Улучшение качества. Для рядовых работников практически нет возможности внести главный вклад в решение проблем качества компании. Это не произошло в Японии и не произойдет на Западе. Причина заключается в том, что 'жизненно необходимое меньшинство'' практических отказов и дефектов, обнаруживаемых на производстве, происходят от вещей, лежащих вне сферы доступа рядовых рабочих, чтобы их можно было продиагностировать и исправить: политика менеджмента; координация работы между подразделениями; дизайн продукции, дизайн производственного процесса, практика отношений с поставщиком  и т.д. Рядовые исполнители могут справиться только с ''тривиальным большинством" проблем, находящихся внутри подразделения. Однако это дает повод для возникновения только небольшой части общих проблем в области качества. В моих беседах с Японцами их общее мнение сводилось к тому, что ККК в лучшем случае являются авторами только 10% общей японской революции в области качества.

Соответственно компания, которая пытается решить свои проблемы качества через концепцию ККК, не ставит во главу угла первоочередные вещи. Она может добиться прогресса - по тривиальному большинству проблем, и минимальной части большинства. Поступая таким образом, она отложит свои действия в отношении жизненно важного меньшинства, где действия являются наиболее срочными. В то же время две расходящиеся линии на схеме продолжают расходиться.

Улучшение производительности. Многие, если не сказать большинство, проектов кружков КК в Японии направлены на  производительность и стоимость. С точки зрения работника такие исследования помогают улучшить здоровье компании. В ответ - чем крепче здоровьем компания, тем более защищенным себя чувствует работник. Поскольку большинство японцев поступают на работу в компанию, где намереваются работать всю жизнь, они свободны от страха быть уволенными. С точки зрения компании, время, затраченное работниками на такие проекты, финансово выгодны, несмотря на то, что вопрос был трудным для решения.

Первые опыты работы ККК на Западе также предполагали, что проекты, ориентированные на производительность, в целом эффективны в смысле стоимости. Однако шаблон мотивации различен ввиду культурных различий. На Западе большинство работников не поступает на работу в компанию, чтобы оставаться в ней всю свою жизнь, вместе с тем, они не свободны от страха быть уволенными. Остается увидеть, в чем будет состоять воздействие этих страхов, поскольку на Западе улучшения производительности могут поставить под угрозу рабочие места самих работников.

Улучшение человеческих отношений. Здесь мы приближаемся к тому, что может появиться как наиболее волнующий потенциал ККК. Все эти проекты вовлекают продолжительный процесс совместных диалогов между работниками и менеджерами. Эти диалоги составляют форму общения в отношении общих проблем. Итоговая молотьба различий выводит на открытое пространство всех тех, кто в этом заинтересован. Трудно нарисовать в своем воображении лучший способ для каждого обнаружить, почему другие поступают так, как они поступают. Усилия, приложенные для выполнения проектов, приводят к появлению сопутствующего продукта в форме конструктивной командной работы между работниками и менеджерами. Некоторые менеджеры считают, что этот сопутствующий продукт более важен, чем сама тема проектов.

Псевдо-решения и отсутствие решений

Мы сказали, что Запад находится в серьезном затруднительном положении в отношении качества продукции. Причины, лежащие в основе этого, накапливались медленно. Рост из года в год был едва заметен. Такой медленный рост не дает видимых сигналов тревоги - он остается незамеченным, пока не будет достигнута кризисная точка. В этой точке эффекты становятся до боли очевидными, и требование в отношении действий будет 'делай немедленно''. Затем наступит стадия применения лечебных средств до того, как болезнь будет диагностирована. Война объявлена до того, как противник был установлен.

Конечно, Запад должен скрупулезно избегать следования различными привлекательными  побочными путями, которые ведут только к псевдо-решениям и отсутствию решений:

•    Попытки устранить конкуренцию не на рынке, а в суде, в органах законодательной власти, прессе.

•    Прием статус-кво в качестве судьбы, вместо того, чтобы рассматривать это как проблему.

•    Увещевания, которые призывают каждого "улучшаться", но не дают основ для установления проектов, назначения ясной ответственности, оказания поддержки и т.д.

•    Кампании для мотивации работников для решения проблем качества в компании путем отличного выполнения своей работы.  Эти кампании проходили под различными лозунгами, например, ''Отсутствие дефектов''. Обычно такие кампании оказываются неудачными для  того, чтобы закрепить полезные результаты, потому что основаны на двух фатально неправильных положениях: (1) проблемы контроля в компании заключены в ошибках, которые могут контролироваться исполнителями, и (2) работник знает, как отлично выполнить свою работу, но им недостает адекватной мотивации (или сознательности, вовлеченности и т.д.). Кроме того, эти кампании обычно терпели неудачу в том, чтобы дать конкретный ответ на собственные вопросы работников: "Что я должен делать, кроме того, что я уже делаю сейчас?>. Из всех псевдо-решений это решение принесло наибольший вред Западу, потому что оно сделало больше всего для того, чтобы увести с главного пути.

•    ''Приведите кудесника". Некая часть прессы на Западе пришла к выводу, что японское чудо состоит не в самих японцах, оно случилось благодаря двум американцам - Демингу и Джурану - читавшим лекции японцам вскоре после Второй Мировой войны. Демингу надо было говорить для самого себя. Что касается Джурана, мне очень приятно, но я рассматриваю этот вывод  как  смешной. Я действительно читал лекции в Японии, как об этом уже говорилось, и я действительно донес до них что-то новое - структурированный подход к решению проблемы качества. Я делал то же самое для большого числа других стран, однако никто из них не достиг результата, которого добились японцы. Так кто добился умопомрачительного успеха? Для этой темы вспомнить, что японцы создали громадный арсенал сложного вооружения и использовали его с разрушительным эффектом во время Второй Мировой войны - задолго до того, как они что-то услышали о Деминге и Джуране. Если бы этого было недостаточно, позвольте напомнить о том, что их военно-морской флот потопил царский флот в Цусимском проливе в 1905 году - в то время ни Деминг, ни Джуран еще ничего не стоили.

Прогноз

Составляя прогноз, позвольте мне вначале вспомнить состоявшуюся ранее конференцию Европейской организации по контролю качества в Стокгольме в июне 1966 года.

По этому случаю я все еще пребывал в состоянии энтузиазма от посещения Японии двумя месяцами ранее. Я завершил свое выступление следующими словами:

     По моим наблюдениям, ни одна другая нация не достигла такой степени единения в деле осознания важности достижения хорошего качества, такого стремления найти и воплотить самые лучшие достижения других стран, такого рвения в обучении персонала компании на всех уровнях, обучения всем функциям, современным методам контроля качества, такой строгости в регулировании качества экспортируемых товаров. Конечно же, во всех странах имеется прогресс в этой области, но нигде больше нет  такого широкого чувства приверженности и, в особенности, чувства срочности, что так заметно среди японцев. Являясь свидетелем их все ускоряющегося темпа и сравнивая его с пешеходной скоростью в других странах, вывод неизбежен:

     Японцы настроены стать мировыми лидерами в области качества, они добьются этого в течение следующих двух десятилетий, потому что никто другой не движется к этой цели с такой скоростью.

Предлагая Западу мои нынешние рекомендации, я не испытываю каких-либо иллюзий. Запад включает в себя чрезвычайно различную смесь индустрии и компаний. Для некоторых угрозы конкуренции со стороны иностранного качества суровы и непосредственны; для других угрозы не являются непосредственными. Кроме того, Запад включает в себя различную смесь национальных и местных культур, каждая из которых имеет встроенный стабилизатор, противодействующий радикальным изменениям. При этих условиях учитывая многие преобразования потребности в изменениях и устойчивость к изменениям, мы можем с высокой долей вероятности предсказать, что будет наблюдаться различная реакция на предписания, которые кажутся такими радикальными. Менеджеры желаю прислушаться к радикальным предложениям, но они имеют тенденцию убедиться только после того, как увидят успешные результаты, достигнутые ограниченным меньшинством.

В таком случаю я хочу, чтобы дело обстояло по иному. По моему, большинство западных менеджеров не полностью осознали серьезность и непосредственность угроз. Кроме того, я верю, что большинство западных менеджеров серьезно недооценивают время, необходимое для успешного ответа этим угрозам.

Мои мрачные предсказания заключаются в том, что в течение 1980-х  мы станем свидетелями  ужасающего числа потерь, которые будут похожи на то, что мы наблюдали с западными производителями цветных телевизоров. Я не вижу пути, чтобы избежать таких потерь ввиду императивов этих расходящихся линий и ввиду встроенного культурного сопротивления сил, которые контролируют компании на Западе. Дела станут идти еще хуже прежде, чем они наладятся.

Вне рамок 1980-х мои предсказания более оптимистичны. Запад сейчас ясно находится в положении обороняющегося, но его положение в сфере конкурентоспособности по качеству вовсе не такое плохое, каким оно было для Японии в начале 1950-х. Более того, Запад обладает огромными природными ресурсами, менеджерской и технологической хваткой, необходимыми для того, чтобы запрячь эти ресурсы в упряжку потребностей индустриального общества. Исторически Запад демонстрировал, что когда он устанавливает ясные приоритеты и цели, он может достичь удивительных результатов. По моему мнению, Запад в течение 1980-х прояснит свои приоритеты и цели в отношении качества продукции. В конце 1980-х и в течение 1990-х эти удивительные результаты наступят.

Эти два десятилетия  - 1980-е и 1990-е - должны дать нам всем восхитительные возможности вознаграждающих результатов. Я не знаю, в какой стране Европейская организация по контролю качества будет проводить свою ежегодную конференцию в 2001 году. Однако если к тому времени я еще буду ходячим, я был бы рад получить ваше приглашение рассмотреть, что произошло на протяжении 20-го века, и дать уточняющий прогноз на 21-й век.

*    Доклад был представлен на заключительной сессии 25-й конференции Европейской организации по контролю качества, Париж, июнь 1981 года.

Джозеф M. ДЖУРАН является президентом Института Джурана, Инк. Он поднимался по служебной лестнице управления в качестве инженера, исполнительного директора в промышленности, правительственного служащего и консультанта в области управления. Его многие публикации включают Учебное пособие по контролю качества, такие книги, как Планирование и анализ качества, Управление инспектированием и контролем качества, Менеджерский прорыв, а также Корпоративный директор; он является автором серии видеокассет под названием <Джуран об улучшении качества>. Он имеет ученые степени в области права и инженерных наук. Он награжден более чем 30 медалями, членствами, почетным членством и т.д., награжден в 12 странах наградами за профессионализм и доблесть. (1984)

Размещено на сайте QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000





Также на сайте:
Экспертиза: подводные камни СМК
Елена Кром

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?