Барьеры и ошибки лишают рабочего его естественного права - права гордиться своей работой и хорошо трудиться. (Уильям Эдвардс Деминг)

Проблемы качества, лечебные средства и панацея от всех бед


Дж. M. Джуран, Консультант в области управления, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк



Нынешний тип "движения" мотивационных программ "Нуль дефектов" (НД) получает широкую огласку в качестве средства, пригодного для решения многих проблем качества в промышленности. Автор утверждает, что во всех основных аспектах эффективность движения НД сильно преувеличена; число неудачных программ превышает число удачных, мотивационные программы имеют узкий, а не широкий диапазон применения, основы, лежащие у истоков программы НД, подозрительны; основная цель, которую преследовало движение, было, скорее всего, установление отношений с клиентом, а не улучшение качества.

Автор перечисляет предварительные условия, необходимые для продвижения мотивационной программы в целом, а также изменения целей для применения программ НД там, где эти предварительные условия уже выполнены.

Движение за контроль качества вновь оказалось посредине некоего "движения". Это движение носит дюжину наименований и  сокращений. Я буду использовать имя "Нуль дефектов", которое, как кажется, вобрало в себя все из них, и буду пользоваться сокращением НД в качестве инициалов с целью краткости.

Симптомы "движения": поток бумаг, полных энтузиазма: публикация отчетов об отличных результатах; речи, произнесенные официальными деятелями от правительства и промышленности; фильмы в цветах и со звуком; хвалебный печать; новая "горячая" тема для проведения семинаров.

За последние 25 лет функция качества подверглась воздействию двух основных движений (Статистический контроль качества и надежности) наряду с множеством более мелких движений и так называемых движений. Достигнутые результаты по сравнению  с энергией, необходимой для того, чтобы эти движения стали эффективными, были спорными, если не сказать резче. (Я предпочитаю слово " унылый ").

Сейчас есть все свидетельства того, что движение НД развивается, чтобы стать основным движением. Поэтому теперь самое время исследовать его и посмотреть, куда оно нас ведет. Такова цель настоящей статьи.

Я провел бы это исследования, пытаясь ответить на следующие вопросы:

    Из чего состоит программа НД?

    Кто проводит ее?

    Почему они это делают?

    Каков полученный результат?

        Каковы последствия для компаний, которые еще не опробовали программы НД?

Ингредиенты программ

Несмотря на некоторые различия среди компаний, имеется видимый образец программ НД. Они включают в себя два основных ингредиента, (1) мотивационный пакет и (2) превентивный пакет.

Мотивационный пакет направлен на то, чтобы убедить работников делать меньше ошибок, что в особенности важно для операторов производства. Внешние признаки этого пакета громки и ясны. Существует продвинутая публичная кампания: плакаты, громкоговорители, объявления, доски новостей, газеты, издаваемые в компании. Затем имеет драматический толчок в атмосфере цирка, когда в движении принимают участие высшие руководители и приезжие начальники всех мастей: политические лидеры, общественные руководители, руководители промышленности, прессы и ключевые клиенты.

Превентивный пакет направлен на устранение причин дефектов. Кажется, что программы не делают различия между спорадическим и хроническим дефектами, однако принятые методы направлены, в основном, на спорадические дефекты. (Я буду говорить об этом позже).

Эти программы поставляются через хорошо организованный подход. Перед стартовым днем там были:

-    Решение высшего руководства продолжить работу по программе.

-    Участие высшего руководства в определении общего подхода.

-    Создание комиссии на широкой основе для разработки плана программы, бюджета, временного график а и т.д.

-    Назначение координатора программы НД для ведения основной работы.

-    Предварительная продажа руководителям и Союзу.

Вслед за стартовым днем следует организационный день, состояний из следующих мероприятий:

-    Вывешивание табло с указанием на достигнутые результаты.

-    Организационные средства для того, чтобы показать работникам причины возникновения дефектов.

-    Назначение вспомогательного персонала для исследования идей с целью сокращения дефектов.

Позади всей этой хорошей организационной подготовки существуют некоторые весьма сомнительные предположения или соображения. Я вернусь к ним позднее.

Кто проводил программы НД?

До настоящего времени эти программы проводились, в основном, компаниями, работающими по контракту с государственными военными и космическими агентствами. В этом заключалось общее убеждение, и теперь мы располагаем двумя комплектами данных, подтверждающих это убеждение:

1.   В течение нескольких последних месяцев 1965 года журнал Кволити ашюранс (Quality Assurance) призывал своих читателей сообщать о своих планах по принятию программ НД или о достигнутых результатах. В течение сентября - декабря 1965 года журнал получил отклики от  46 пользователей этих программ. Из числа откликнувшихся  44 были представлены промышленными компаниями или их подразделениями; 2 были правительственными департаментами. 44 промышленных предприятия распределились следующим образом:

-    29 предприятий были заняты выполнением военных или космических контрактов.

-    8 были представлены частью компании, задействованной в военных или космических контрактах.

-    7 предприятий не удалось четко идентифицировать в отношении их участия в таких контрактах.

2.   В октябре 1965 года на семинаре, посвященном менеджерам по вопросам качества (в университете штата Коннектикут) я провел опрос 57 человек относительно существования программ НД в их компаниях и их связях с правительственными контрактами. Были получены следующие данные:

Из 28 компаний, занятых хотя бы частично правительственными контрактами, в 9 программы НД проводились. Это дает соотношение примерно 1 к 3.

Из 29 компаний, не связанных с правительственными контрактами, программы НД проводились в 3-х. Это соответствует примерному соотношению 1 к 10.

Диспропорция в числе программ НД  в "правительственном секторе" по сравнению с  "гражданским сектором" намного больше, чем предполагаемые нами соотношения. Оборона и космос занимают только около 10 процентов нашей экономики. Поскольку публичность программ НД была широкой, большинство программ, при условии принятия их всеми, были бы распространены в большинстве секторов экономики. Однако факты говорят об обратном. Становится важным понять, почему существует такая диспропорция.

Где лежит инициатива компаний?

Из 12 проводимых программ НД (среди 57 компаний, представленных на вышеупомянутом семинаре):

     8 были инициированы высшим руководством.

     4 были инициированы руководством службы контроля качества.

Не только большинство этих программ были, в основном, результатом инициативы со стороны высшего руководства; есть свидетельства того, что некоторые из этих программ были введены, несмотря на сопротивление руководства службы контроля качества1.

Дискуссии относительно того, почему инициатива часто исходит о высшего руководства, породила множество теорий, из которых наиболее вероятными кажутся следующие:

1.   Правительственные чиновники стали яростными сторонниками программ НД, а высшее руководство реагирует на это давление из соображений поддержания хороших отношений с клиентами.

2.   Опубликованные оценки результатов программ НД приняты, как достоверные, и появилось решение о том, что похожая программа должна быть принята на основе соображения: "если другие смогли получить такие результаты, почему не сможем мы?"

  1. Высшее руководство не удовлетворено текущим состоянием дел, равно как оно недовольно недостатком инициативы со стороны персонала, занимающегося вопросами контроля качества, который должен что-то с этим делать. Следовательно, всякая разумно звучащая программа принимается как возможное изменение к лучшему. (Некая форма возбуждения животных.)

_________________________________

1    В этой связи в 1965 году автор получил  шумную известность  на Ежегодной конференции Американского общества по контролю качества (Лос-Анджелес). Он думал над тем, чтобы пойти на сессию, посвященную мотивации в области качества (три документа по типам программы НД), когда его остановили два известных деятеля. Один был офицером в армии с широким диапазоном ответственности за оборонную программу. Другой был директором по качеству в большой промышленной компании. Мы назовем их A и Б: "Давно не виделись. Как насчет того, чтобы присоединиться к нам в баре?" Автор (полный трезвенник): "Я планировал посидеть на этой сессии. На сегодняшний момент я не решил, дают ли эти программы какие-то результаты или это всего лишь пустая болтовня." A: "Не тратьте свое время. Я могу сказать прямо сейчас, что это лишь пустая болтовня". B: "Я могу сказать вам то же самое. Но сразу после этой конференции я должен буду внедрить эту программу, потому что высшее руководство приказало мне сделать это".

По-моему, эти признаки указывают на то, что поддержка этих программ со стороны правительства в качестве главной силы, как в оборонной промышленности, так и в космической, свидетельствует о том, что инициатива в компаниях исходит от высшего руководства.

Каковы бы ни были объяснения, есть "новый" урок, который необходимо усвоить: уверенность в отношении клиентов может принять форму внедрения той программы, которую он требует. В конкурентной экономике клиент имеет решающую экономическую силу. Основной миссией качества в сбыте продукции и предоставлении услуг является "пригодность к использованию". Однако средства, использованные некоторыми клиентами для того, чтобы обеспечить эту пригодность, включают руководящую практику предприятия-изготовителя. Эта практика охватывает широкий спектр и, как мы это теперь ясно видим, может неожиданно сконцентрироваться на подходе предприятия-изготовителя к вопросу мотивации.

Менеджер по качеству может не согласиться с мнением клиента. Он может с горечью негодовать по поводу потери инициативы в "Мэдисон Авеню Бойз", чьё "мерило прогресса состоит в размере вырезки из периодической прессы".

Однако все менеджеры по качеству должны принять урок близко к сердцу. Уверенность в отношении клиента приняла много форм с тех дней, когда господствовал деревенский рынок. Программы НД являются новой формой. Вопрос не будет этим исчерпан. На горизонте появились уже новые формы. Если менеджер по качеству собирается проявить инициативу в этих вопросах, он должен быть первым, кто определить эти новые формы и даст руководству компании свои соображения в отношении того, что с этим нужно делать.

Давление со стороны правительства

Поддержка программ НД со стороны правительственных чиновников, по моему опыту,  выходит за пределы чего угодно. Я видел много действий со стороны правительства в поддержку результатов, таких как вручение премий за заслуги перед армией и военно-морским флотом (Army-Navy E). Поддержка программ НД отлична, потому что это поддержка конкретной техники. Раньше была поддержка таких программ, как статистический контроль качества,  метод оценки и пересмотра планов (метод ПЕРТ) и другие технические новации. Однако поддержка программы НД сама представляет собой целый класс.

Очень поучительно взглянуть на природу такого давления с целью лучше понять, почему промышленные компании поступают именно так, как они действуют. Например, в 1965 году на совместной конференции представителей промышленности и правительства один из правительственных чиновников изложил это так:

     "Я хочу воспользоваться этой возможностью, чтобы рассказать вам о программе, которая сослужила большую службу в интересах национальной безопасности - нашей способности защитить страну. Это программа, которая была открыта, разработана и осуществлена промышленностью с большими трудностями. Это программа, связанная с улучшением производства продукции, которая будет стоить человеческой жизни, если она будет дефектной. Это программа, которую я наблюдал вблизи и в которую внес свой вклад. Я видел, как она работает. На моей нынешней должности ...я не могу удержаться от того, чтобы задать вопрос: Может ли концепция Нулевого Дефекта - возможно под каким-то другим именем - послужить нашей нации путем ее приема теми отраслями индустрии, чья продукция должна быть свободна от ошибок:? Я не буду пытаться ответить на это вопрос, но оставлю его для того, чтобы вы поразмышляли над ним столько, сколько, по вашему мнению, он заслуживает". (В этот момент началась демонстрация кинофильма о программе НД компании Мартин).

На заключительном заседании этой конференции речь произнес Комиссар правительственного агентства, имеющий большой законодательное влияние на эту отрасль промышленности. Возвращаясь к более ранним замечаниям своего помощника, Комиссар сказал:

     "На этом утреннем заседании г-н:поставил перед вами задачу - задачу добиться того, чтобы дефектов не было вообще: Он описал мотивационную программу, которая успешно работала в ракетной индустрии и других отраслях промышленности. Мы не предлагаем Нулевой Дефект в качестве окончательного ответа на проблемы, обсуждавшиеся на протяжении этой недели, однако она, несомненно, заслуживает серьезного изучения с вашей стороны и со стороны вашей компании.

Обычно правительственные чиновники оставляют программу на рассмотрение компаний, чтобы они серьезно над ней подумали. Некоторые официальные лица имели больше проблем, сдерживая себя. Один из чиновников Министерства Обороны изложил это таким образом:

     "Я настоятельно рекомендую, чтобы вы серьезно подумали о преимуществах внедрения программы Нулевого Дефекта и, что более важно, подумали о путях и средствах поддержания этой программы в действии. Программа Нулевого Дефекта касается как ваших личных интересов, так и интересов нашей страны, и она помогает, еще как помогает поддерживать конкурентоспособность вашей организации".

В случае с программами НД поддержка со стороны правительственных чиновников пошла дальше речей. Сейчас есть такие вещи как премия за участие в программе НД, я видел заявления компаний, которые утверждали, что они были первыми, кто получил такую премию в их регионе. (Это заявление было сделано в то время, когда программа еще только запускалась. Пройдут месяцы, прежде чем они смогут узнать, есть что-либо положительное в этой программе.

Должно быть очевидным, что перед лицом такой правительственной поддержки решение компании двинуться вперед может иметь мало общего с улучшением качества. Компания может прийти к выводу, что программа НД всего лишь азартная игра для улучшения качества, но это надежная вещь для установления лучших отношений с клиентами и публикой.

Результаты, как опубликованные, так и неопубликованные

Большинство опубликованных документов и речей не приводит качественных данных в смысле улучшения качества. Немногие документы и выступления, которые содержат такие данные, могли бы сделать из хорошего менеджмента форменную чепуху; 72 процента отмечали сокращение числа дефектов; некоторые сотрудники работали неделями и даже месяцами без единого дефекта; 70 процентов принятых предложений были внедрены: 80 процентов указывало на позитивный результат, выразившийся в "устранении причин возникновения ошибок".

Не было опубликовано каких-либо данных относительно выгод этих программ для связей с клиентами или общественностью. Но мы можем с уверенностью предположить, что компании, которые оказались во главе движения и признаны в качестве пионеров такого движения, получили значительные выгоды от благосклонного отношения общественности. Компаниям, не стоящим во главе движения, акт внедрения программы НД (которая может включать участие важных правительственных чиновников, являющихся адвокатами движения) приносит " результаты" в смысле отношений с клиентами, хотя бы и не такими ошеломляющими, как это было в случае с пионерами движения.

Несмотря на опубликованные результаты, полученные в конкретных компаниях, результаты движения НД не очень впечатляющие. Поскольку это заявление вызовет массу вопросов и будет оспорено, я разовью свою мысль.

Во-первых, есть неопубликованные свидетельства о том, что количество неудач превысило количество успехов. На недавнем семинаре по вопросу управления контролем качества (октябрь 1965 в университете штата Коннектикут) 12 из 57 присутствующих отметили, что программы НД уже осуществляются на их предприятиях. Из 12 человек только 2 чувствовали, что их компания развивается лучше как результат такой программы.

Во вторых, опубликованные результаты достаточно сомнительны. Я меня была возможность опросить представителей нескольких компаний, которые опубликовали отчеты о  своих программах, но которые содержали только качественные данные в отношении полученных результатов. Я обнаружил, что их оценочные результаты не существовали; они опубликовали историю о том, как их программы помогли установить лучшие отношения с клиентами. В двух случаях, когда я посетил  предприятие, я обнаружил, что опубликованные результаты по качеству были всего лишь приукрашенным отражением действительного состояния дел.

Если, как я думаю, неудачи значительно превосходят успех по числу, то становится понятно, как добросовестно относящиеся к делу люди могут стать адвокатами программ НД, несмотря на тот факт, что движение в целом может стать  неудачей. Простой факт заключается в том, что люди громко говорят о своих успехах и говорят тихо либо не говорят совсем о своих неудачах. Сквозь эту предвзятость только успешные истории доходят до публикации. Человек, решивший опубликовать историю неудачи, должен будет затратить много времени на получение разного рода разрешений, будь то у себя в отрасли или в правительстве. Люди, которые рассказали свои истории неудач на семинаре в университете штата Коннектикут, делали это в атмосфере академической свободы, а не для публикации.

Именно эта предвзятость одурачила индустриальную прессу. Как следствие, эта пресса только подбросила дров в огнь. Вот вам два примера их заключений. Один журнал под заголовком "Нуль Дефектов, обратный отсчет от улучшения" констатирует в ключевых предложениях:

     "нуль Дефектов дает большую отдачу на скромные вложения - Нуль Дефектов немедленно дает такую же быструю отдачу, как было указано в отчете этих предприятий:"

Второй журнал в рубрике вопросов и ответов включает такое изменение:

     "В. Работает ли Нуль Дефектов в действительности?

     О. Еще бы, конечно, каждая участвующая компания получила выгоду от этого плана. Некоторые результаты граничат с феноменальными. Кроме того, концепция, кажется, вызывает повышенный энтузиазм, когда она претворяется на практике".

Для того чтобы дать журналистам пользу от их сомнений, их выводы (очищенные от яркости передовицы) вполне могут быть логичными, когда они имеют отношение к тем источникам, с которыми они контактировали. Для того чтобы заполучить свои истории, они направляются к людям, которые опубликовали статьи. Однако, как мы уже видели, эти же самые люди не находятся в состоянии академической свободы, когда они дают интервью для опубликования. Согласно принципу GIGO2 , журналисты начали с предвзятого образца и были обязаны закончить предвзятой историей.

Это дает журналистам выгоду от сомнений. Некоторые читатели могут негодовать по этому поводу. Они могут с полным основанием указать на то, что когда "движение" подает признаки того, что оно становится важным, некоторые составители программ, редакторы журналов и других средств массовой информации приходят за историями. Они не могут найти горячую историю, тогда они разогревают холодную.3

______________________________

2Широко известный принцип в обработке данных. Сокращение означает <мусор на входе, мусор на выходе>.

3 Рекламный листок для "института" начинается следующими словами: "Исследования показали, что НУЛЬ ДЕФЕКТОВ сделает больше, чем любая другая методология, чтобы повысить качество при более низкой стоимости".

Ничего из вышесказанного не предназначено для того, чтобы поставить под сомнение действенность опубликованных количественных результатов в конкретных компаниях. За прошедшие годы я был много раз вовлечен в слишком большое число профилактических программ, результаты которых можно было бы назвать " поразительными". Когда проблемы налицо, а программа составлена для того, чтобы с этими проблемами можно было справиться, хорошие результаты обычно приходят в будущем. Что имеет решающее значение, так это были ли проблемы известны до того, как были выбраны средства для их решения или же средства были выбраны вне зависимости от сути проблем.

Это возвращает нас обратно к основам, на которых покоятся эти программы НД.

Предпосылки для возникновения причин

Дефекты не просто происходят; у них есть причины. Однако существует длинный список образцов причин: композиции приростного продукта, неполная инженерная разработка технологического процесса; плохое качество продавца; недостаточная обученность сотрудников; неадекватное техническое обслуживание инструмента; небрежность служащих; недостаточная обратная связь данных о проведении инспекции, продажа для неправильного применения и т.д. Каждая из этих семейств причин возникновения дефектов имеет свой собственный образец способа исправления, и другие способы исправления не подойдут. Ничто кроме изменения конструкции не сможет исправить неправильную конструкцию изделия.

Образцы дефектов значительно отличаются в разных отраслях индустрии. Они также отличаются, но не так сильно, от одной компании к другой в той же самой отрасли индустрии. Они также различаются от года к году в той самой компании.

Из-за этих различий в образцах дефектов и из-за высоко специфичных отношений средства к причине важно до того, как запустить какую-либо программу знать с каким дефектом мы боремся. При условии наличия этих знаний мы можем выбрать соответствующие средства борьбы и построить нашу программу вокруг них. При отсутствии таких знаний мы занимаемся догадками в отношении средств борьбы. Подобным образом, если мы начинаем действовать с использованием готового средства и начинаем строить нашу программу вокруг него, программа будет успешной только в том случае, если образец возникновения дефекта годится для заранее приготовленного средства.

В отношении причин возникновения дефектов программы НД включают три основные предпосылки:

1.   Большинство ошибок могут контролироваться работниками.

2.   Склонность человека к совершению ошибок  - миф.

3.   Ошибки, которые могут контролироваться руководством, в основном спорадические по своей природе.

Знаю по своему опыту, что каждый из этих предпосылок в отдельности дефектен.

Предпосылка в отношении возможности осуществлять контроль со стороны служащего

Основные предпосылки программ НД состоят в возможности контроля со стороны служащего. Под этой предпосылкой понимается, что большая часть дефектов вызывается, в основном, небрежностью, забывчивостью, оплошностью, безразличием и другими факторами, которые находятся в сфере контроля со стороны служащих, в особенности со стороны операторов производства. В порядке презумпции, компания обеспечила этих служащих основной информацией, средствами и методами, поэтому остальное зависит о служащих. Следовательно, как предполагает эта предпосылка, адекватная мотивация - это все, что стоит между служащим и сокращением числа ошибок.

Знаю по собственному опыту, что, говоря об индустрии в целом, только около 20% дефектов могут контролироваться служащими. Оставшиеся 80% вызываются неспособностью компании предоставить служащим все три необходимых средства для "самоконтроля":

1.   Средства знать, что он должен делать.

2.   Средства знать, что он делает в действительности.

3.   Средства для того, чтобы замкнуть контур, т.е. как изменить то, что он делает, на то, что он должен делать.

Эти основные средства должны быть представлены руководством до того, как человек сможет сделать хорошую работу. (После того, как это было обеспечено, мотивация входит в область принятия решения относительно того, будет ли он делать свою работу хорошо.) Если что-то из этих необходимых вещей не были обеспечены компанией, дефекты, происходящие из-за этих упущений, должны рассматриваться как пригодные для контроля со стороны руководства.

Цифра в 20% является производной от моего собственного опыта общения с большим числом различных компаний в США. Это было неоднократно подтверждено практиками как в нашей стране, таки за рубежом. Однако степень возможности контроля со стороны служащего сильно различается среди компаний и даже еще больше среди департаментов этой же компании. В таких подразделениях, как сборочное производство, электрические работы или пайка, дефекты, которые могли быть проконтролированы служащими, обычно преобладают.

Программы НД стали первооткрывателями, в основном, в ракетной и космической промышленности, и были, в действительности, внедрены в таких подразделениях, как сборочное производство, электромонтажные работы или пайка. Для этих подразделений предпосылка о том, что дефекты могут контролироваться со стороны оператора, имеют высокую степень достоверности.

Однако были и другие программы, для которых предпосылка о возможности контроля со стороны служащего не была пригодна. Однако эти компании могли с легкостью это проверить. Достаточно легко проанализировать дефектный образец, чтобы увидеть, действует ли презумпция о том, что дефект мог быть проконтролирован служащим. Знаю по своему опыту, что никакая компания не сможет внедрить мотивационную программу, не зная заранее, какая часть дефектов может быть проконтролирована работниками. Если эта часть оказывается очень небольшой, уже сам этот факт может быть решающим для того, чтобы откладывать внедрение мотивационной программы.

Всякий, кто видел итоговую дезинтеграцию мотивационной программы, не скоро забудет это. Служащие чувствуют, что программа направлена на меньшую часть проблем, но они не могут это доказать. Поэтому они украшают плакаты и схемы собственными короткими и вульгарными лозунгами. Это подтолкнуло одного менеджера по качеству сделать следующее наблюдение "Слава Богу, в этом месяце кампания по качеству заканчивается. Потом мы сможем вернуться к качеству опять".

Посылка относительно безошибочности людей

Здесь программы НД делают резкое отклонение от традиционного мышления. Они полагают, что старое поверие в непогрешимость человека неразумно. Они приводят случаи, когда человеческие существа достигают совершенства, например, например, человеческие существа не забывают вовремя поесть, никогда не разбивают свои машины о заднюю стенку гаража, никогда не допускают, чтобы их обсчитывали в банке. Поскольку (согласно данному предположению) человеческие существа могут проявлять непогрешимость за пределами компании, то их можно мотивировать для того, чтобы не совершать ошибок внутри компании. Именно эта посылка относительно человеческой непогрешимости, которая привела  сторонников программ НД поставить нуль в нуле дефектов, потребовала, чтобы не было компромиссов относительно этого нуля.

Поскольку это случается, я не могу принять эту посылку. Случаи, когда человек не совершает ошибок, не могут убедить в том, что такое может быть применено на условия деятельности промышленной компании. Более того, идея о том, что через мотивацию мы могли бы сформировать служащих, не совершающих ошибок, поднимает версии о возможности сформировать безошибочных игроков в бейсбол, шахматистов и т.д., что звучит фантастически, поскольку мотивация многих из этих игроков уже такая интенсивная, как что-либо в опыте человечества.

Однако я сомневаюсь, что философские дебаты (относительно возможности мотивировать людей не совершать ошибок) стоит затраченного на этого времени. Более практично выглядят следующие соображения:

1.   По статистике мы сократили число человеческих ошибок, в основном, через лучшие методы и через  безрассудное подтверждение, нежели через мотивацию. Именно это произошло в случае с безопасными спичками, сборочными приспособлениями и арматурой для подготовки ракет к запуску, а также с мириадами других технических разработок. Такой же случай произошел с людьми, которые использовали свои тела как машину для выполнения работы. Мало людей, которые были бы так интенсивно мотивированы, как наши атлеты. После нескольких поколений отсутствия прорывов мы все еще добиваемся успехов в атлетике. Это достигается не только через новую технологию, например, фибергласовый шест для прыжка с шестом; это достигается также через новые открытия относительно того, как использовать чувства и мускулы. Пробегание дистанции в одну милю за четыре минуты отвратило поколения атлетов от дальнейших попыток, пока не были достигнуты новые прорывы в этой области. Прорыв не был результатом более интенсивной мотивации бегунов; это было результатом более фундаментального  исследования новых бегунов, которые могли показать больше энергии. Тренер, который добился таких результатов, не только подвинул своих людей на достижение больших результатов: он дал ответ на их собственный вопрос <Что вы хотите, чтобы я сделал, кроме того, что я уже делаю?>

2.   Разговор о непогрешимости делает неясным этот же самый вопрос, когда он был задан служащими. <Что вы хотите, чтобы я сделал, кроме того, что я уже делаю?> Этот вопрос практичен и чувствителен, и компания, которая уклоняется от него, только усугубляет проблемы, погружая их в тело служащего. Зачастую решения уже находятся дома. Анализ данных индивидуальной производительности может быть использован, чтобы определить, кто из служащих постоянно совершает наименьшее число ошибок, а кто совершает их больше всего. Исследование действительной техники выполнения работ этими служащими может затем обнаружить, в чем заключается разница в технике, которая отвечает за разность в производительности. Это открытие может затем быть использовано, чтобы привести всех служащих на уровень лучших.

3.   Наконец, в большинстве отраслей промышленности нет необходимости достичь нуля. Необходимость возникает тогда, когда человеческая жизнь и здоровье находятся на кону. Как и все остальное, мы применяем стандарт экономического баланса, а не стандарт совершенства. Если через передовую технологию совершенство также становится экономичным, мы можем остаться уверенными, что заинтересованность в совершенствовании значительно расширится.

Посылка к спорадическим причинам

Некоторые дефекты являются результатом резких "спорадических" вспышек процесса, который обычно ведет себя хорошо. Другие дефекты являются по своей природе "хроническими": они повторяются снова и снова, потому что есть постоянная причина, которую мы все еще не устранили (или даже не обнаружили). Профилактическая деятельность программ НД направлена прежде всего на "спорадические" причины возникновения дефектов. Однако для большинства промышленных ситуаций эта профилактика направлена не в ту сторону; она должна быть направлена на хронические причины дефектов.

Мой огромный жизненный опыт подсказывает, что образцы ошибок следуют принципу "жизненно важного меньшинства и тривиального большинства". Ограниченное число преобладающих дефектов несут ответственность за основную массу общей дефектности, и небольшое число этих преобладающих дефектов - хронические.  Они все повторяются и повторяются до тех пор, пока какой-нибудь основательный анализ не обнаружит их реальную причину и обозначит этапы исправления. Причина того, что дефекты были хроническим, заключается в том, что в то время, как симптомы были хроническим для одного департамента, причины остаются скрытыми среди конфликтующих теорий.

Программы НД выделяют спорадические дефекты, в которых причина и эффект отношений достаточно прост. Для таких дефектов служащие могут стать бесценным источником идей, и программа НД обеспечивает возможность такого участия.

Однако для хронических дефектов анализ должен, в основном, проводиться техническим персоналом.

В собственному опыту я знаю, что компания, имеющая целью улучшить свои качественные показатели, должна всеми средствами проанализировать образцы отказов с целью установить ограниченное число хронических дефектов, которые несут ответственность за большинство других отказов. Это ограниченное число хронических дефектов затем становится проектами для решения через группу, организованную специально для этого.

И снова, здесь нет нужды спорить или теоретизировать. Вопрос о том, являются ли дефекты, в основном, спорадическими или хроническими, может быть решен путем проведения анализа данных. Я бы непременно посоветовал любой компании провести такой анализ до того, как приступать к программе, поскольку пути для составления диагноза и пути нахождения решения для спорадических и хронических дефектов значительно различаются.

Наконец, позвольте мне заметить, что эти программы НД компании стремятся сорвать своей собственной пропагандой о квалифицированной работе, гордости за качество изготовления и прочее. Очевидно, что это хорошо, когда можно достичь такого состояния гордости за качество изготовления. Однако это не должно путать различия между построением качества и улучшением качества. Служащие действительно играют большую роль в построении качества и в связанных с этим процедурах контроля. При наличии спецификаций, машин и инструмента, именно работник и никто другой строит качество. Однако, когда речь заходит об улучшении качества через устранение хронических дефектов, роль работника обычно ограничивается сложностью причины и отношений эффекта, присущих для современной индустрии. Эти хронические дефекты могут, в основном, быть устранены через комбинированное действие руководящего состава и технических специалистов. Таково природное состояние, и никакой объем мотивации работников не сможет это изменить.

Что касается спорадических дефектов, то ситуация здесь другая. Здесь причина и отношения эффекта зачастую просты и локализованы, а работник находится в том состоянии, когда он может указать на решения.

Что есть реально нового?

Мотивационные программы были вокруг нас в течение долгого времени.4  В действительности это стойкий характер мотивации в качестве безвременного инструмента, который должен создавать  самую сильную презумпцию в пользу "новой" программы, основанной на мотивации. Задолго до появления программы предотвращения дефектов была программа предотвращения ошибок. В начале прошлого тысячелетия короли отрезали ворам уши, носы или головы, либо делали подобные вещи с официантами, допускавшими ошибки, вроде пролитого супа. Положительным было то, что увещевания королей прошлого и генералам в адрес своих войск все еще продолжают оказывать стимулирующее действие сотни лет спустя.

__________________________

4 Для получения дополнительной информации о контроле качества смотри Джуран Дж. М. Учебное пособие по контролю качества, второе издание, страницы 11-55 до 11-69, МакГро-Хилл Бук Ко., Нью-Йорк, 1962

Что нового в НД?

В органическом смысле НД не является действительно новой программой. Организационный подход хорошо продуман, но, в действительности, он тоже не нов5. Нова идея человеческой непогрешимости (и она могла вызвать публичный прорыв); но истинность ее сомнительна.

Однако есть все-таки нечто "новое" и это важно. Программа НД является первой из многих, многих других проблем с целью достичь широкой публичности, и публичности благосклонной при этом. Из-за того, что она обсуждается в хорошей прессе, она становится хорошим баннером, из-под которого можно запустить программу мотивации - форма невинности путем ассоциации.

Наши лозунги и имена изнашиваются (что, в свою очередь, произойдет с НД). Когда программа или движение приобрело плохую репутацию, перевод ее под новое управление может быть недостаточным. Старое имя становится таким спутанным с плохой репутацией, что сохранение старого имени является поцелуем смерти. В таких случаях основным шагом в оживлении движения заключается в том, чтобы дать ему новое, сексуальное имя. Действенность прошлых мотивационных программ была настолько плоха, что свежий и чистый баннер наподобие НД является наиболее благоприятным.

Есть другой новый элемент. Программы НД были первыми программа сокращения ошибок, которые "разошлись по всей компании". Они были направлены на ошибки при производстве закупок, маркетинга, инженерного проектирования и других функциях, а также другие производственные ошибки. Этот широкий подход был запоздалым, но, насколько мне известно, программы НД были первыми, которые прямо обратились к потребностям.

Некоторые негативные моменты

Есть попытки представить программы типа НД как новую форму дешевого трюкачества, состряпанную шарлатанами в поисках популярности с целью создать себе имидж, продать свои услуги и книги, стать самым высокопоставленным священником новой религии, стать королем вновь созданной вершины. Такие типы вполне могли быть. Если движение будет далее расти, как снежный ком, мы можем быть уверенными, что таких типчиков будет много. Но помимо эмоциональных отражений этих программ в целом, есть некоторые сомнительные детали.

1.   Программа имеет узкий диапазон применения, что бы ни говорили ее апологеты об обратном. Она подходит только для тех ситуаций в компании, которая отвечает критериям, указанным мной в резюме (смотри ниже).

2.   Программы будут иметь ограниченный жизненный срок. Подобно статистическому контролю качества, всеобъемлющему контролю качества и т.д., НД выйдет из оборота в качестве "доброго" имени и будет заменено на следующее широко разрекламированное имя.

3.   Концепция о возможности достижения человеческой непогрешимости через мотивацию очень похожа на нечто из области фантазии.

4.   100 процентная "добровольная" подписка на карточки с обязательствами - фикция. Вся идея составления карточек с обязательствами - рискованный бизнес. Там, где контролируемые операторами дефекты составляют меньшинство, многие работники будут рассматривать такой зарок как оскорбление. Во всяком случае, эта затея, скорее всего, не будет служить какой-то практической цели.

__________________________

5    Смотри для примера Джуран Дж.М. Девять шагов к лучшему качеству. Управление и техническое обслуживание на предприятии, том 112, № 3, март 1954.

5.   Апологеты и энтузиасты могут создать стихийное массовое движение. Однако есть некоторые признаки штормового предупреждения: раздутые иски, как в отношении результатов, так и широты применения; слепота в отношении других полезных программ и средств; предвзятые представления через опускание негативных моментов, присущих таким программам; неспособность определить условия для применения; игнорирование нескольких таких программ, потерпевших неудачу.

В коллективном смысле это предъявление сурового обвинения. Предъявление обвинение должно быть направлено не столько против людей, которые представляют объективный счет опыта конкретной компании, сколько против людей, которые  имеют целью абстрагироваться от поперечного сечения опыта других людей: фанатических приверженцев компании, правительства в отношении энтузиастов, безответственных журналистов.

Мой опыт - это опыт одного человека, но из этого опыта я сделал вывод в отношении некоторых поверий, которые обычно отличают успех от неудач этих движений.

Неудачи начинаются с заранее подготовленным средством, некоей панацеей, как ответ на все проблемы. Успех начинается с постановки вопроса "В чем состоят проблемы?"

Неудачи строят программу для того, чтобы отвечать заранее созданному средству. Успех откладывает выбор средства до тех пор, пока проблемы не будут определены.

Неудачи подпитываются энергией со стороны преданных менеджеров по сбыту от имени адвокатов заранее изготовленного средства решения проблем. Успех получает свою движущую силу от разделения командной работы среди людей, которые сталкиваются с общей проблемой.

Неудачи измеряют прогресс степенью  адаптации лечебного средства (Сколько карточек имеется на машины, сколько карточек с обещанием было подписано и т.д.). Успех измеряет прогресс эффектом, оказанным на проблемы.

Только для отношений с клиентом?

Программа, предпринятая для того, чтобы подсчитывать очки в отношениях  с клиентом и общественностью, но в отсутствие реальных мотивационных потребностей, несет в себе скрытую цену серьезных пропорций. Эта цена является плотиной, устроенной неискренностью мотивационного подхода и подрывом руководства департамента регулярного наблюдения и контроля качества.

В действительности наибольшую отдачу в отношениях с клиентами получают пионеры и лидеры таких движений, а не последователи. Последователи должны осознать, что выгода от их отношений с клиентами будет минимальной, в то время как их внутренние стрессы будут значительны. Стремление работать напоказ в пользу клиентов может отвратить внимание от реальных проблем качества. Сопутствующее негодование со стороны руководителей и техников (для передачи со стороны содействующих людей) может длиться долго.

Несмотря на все это высшее руководство может решить, что шоу должно продолжаться: слишком много потенциального бизнеса поставлено на карту. Решение может быть правильным. Но цена, которую придется заплатить, должна быть известна заранее.

Резюме

В завершение этой статьи мы можем заострить наше внимание на том, что программы НД, в том виде, как они выполняются, являются средством узкого диапазона действия, применимое к близко расположенным комплектам проблем и условий компании. Я бы перечислил эти условия в следующем виде:

1.   Существует реальная проблема качества, на которую программа должна быть направлена, она не предназначена только лишь для декорации окон для клиентов и посторонних либо только лишь для того, чтобы быть на уровне индустриальных Джонсов, более обеспеченных соседей и знакомых.

2.   Компания уже выполнила солидную работу по сокращению дефектов, которые могут контролироваться менеджерами до практически достижимого предела, и, следовательно, поступают к исполнителям с чистыми руками.

3.   Дефекты, которые могут контролироваться работниками, достаточно основательны по экономическим или пользовательским причинам, чтобы гарантировать серьезные мотивационные усилия.

4.   Между компанией и ее работниками существуют отношения достаточного взаимного доверия, чтобы участие работников в мотивационной программе было подлинным.

5.   Среди руководства существует достаточная открытость ума, чтобы оно серьезно исследовало идеи работников по улучшению. Это факт, что мотивационные программы включают усилия по обеспечению идей и предложений из глубины компании. Идеи по улучшению, которые никто не заставлял вырабатывать или которые раньше выносились раньше, но не по которым не работали, теперь должны быть серьезно пересмотрены. Над всем этим стоит новая атмосфера созидательного мышления. Это все на пользу, но требует принятия со стороны руководства.

6.   Со стороны высшего руководства имеется желание проявить личное участие, и, в особенности, показать пример смены приоритетов с качества отношений на другие элементы деятельности компании (график поставки, стоимость и т.д.). Факт состоит в том, что мотивационные программы могут привести высшее руководство к проблемам качества до степени, с которой ранее не сталкивались. Высшее руководство обязательно оказывается вовлеченным в решения по созданию атмосферы цирка и приглашении многих именитых гостей. Это самое участие подвергает высшее руководство некоторым новым фактам жизни, поскольку они относятся к качеству. Как следствие, может наблюдаться выстраивание приоритетов внимания, поскольку высшее руководство впервые оказывается в курсе того, что установленные ими приоритеты не отвечают новым целям в области качества.

7.   Имеется запас адекватного технического персонала, чтобы быть осведомлённым с идеями устранения причин возникновения ошибок, которые возникнут на ранних стадиях программы. Мне кажется, что программы, в том виде, как они проводятся, недостаточно подчеркивают это (предположительно оттого, что они продолжают следовать теории о возможности предотвращения дефектов в случае контроля со стороны работника в качестве основной силы, делающей вклад в возникновение дефектов).

С учетом набора условий, который отвечает вышеизложенным критериям, мотивационная программа типа НД должна быть всё на пользу. Компания может сознательно отдать на откуп работникам следующие пункты:

-    Хорошее качество важно для вас так же, как и для нас.

-    Мы оба можем внести вклад в достижение хорошего качества.

-    Мы можем дать вам информацию, средства и методы, которые, на наш взгляд, вам нужны.

-    Вы можете рассказать нам, что еще вам надо.

-    Вы можете сказать нам о том, что,  по вашему мнению, мы могли бы сделать еще, чтобы помочь устранить причины ошибок.

-    Вы также можете помочь путем изменения своего отношения к работе, и мы укажем вам, что бы мы хотели, чтобы вы делали в отличие от того, что вы делаете.

Вероятно, что баннер НД будет неплохо себя чувствовать в последующие несколько лет. Он, конечно же, сойдет на нет и будет заменен на что-либо другое. Будучи замененным, он оставит постоянный остаток путем драматизации, более неизгладимой чем какая-либо другой предшествующий подход  программы к мотивации работников в интересах качества. Он также оставит для всех менеджеров по качеству новое измерение для размышлений: формы обеспечения клиента постоянно меняются, и способность обнаружить и действовать согласно этим новым формам важна для того, чтобы поддержать инициативу.

Доктор Дж. M. Джуран, декан американских консультантов в области контроля качества, был пионером в разработке принципов и методов руководства программами контроля качества. Он является ветераном более чем четырех десятилетий международного опыта управления на всех уровнях. Его клиентами были как индустриальные гиганты, так и маленькие компании, и правительственные организации. Он прочитал несколько сот курсов во всех частях света не только по управлению контролем качества, но и по другим управленческим дисциплинам. Д-р Джуран является автором десяти книг, включая <Планирование и анализ качества>, (совместно с Ф. M. Грина), <Большое достижение управления> и <Руководство по контролю качества>, которые были полностью или частично переведены на несколько языков, и которые стали международными стандартами работ в области  требований качества. (1973)

Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000





Также на сайте:
Перспективы качества
Психологические аспекты эффективности систем менеджмента качества

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?