Создайте радость в работе и вовлеченность персонала придет сама собой.

Организация работы с персоналом на основе принципов всеобщего управления качеством


Дубровина Л.А.

Министерство культуры Российской Федерации, Москва, Россия

Рассматриваются подходы к организации работы с кадрами в рамках менеджмента качества и ставится проблема их применения в практике работы российских библиотек.

В конце ХХ века рынок "производителя" сменился рынком "потребителя", который диктует, что, когда, в каком виде и по какой цене он хочет получить. На рынке "потребителя" требования потребителя (если они социально безопасны) обладают приоритетом над возможностями производителя и защищаются законодательно-правовыми актами государства и общества. В результате каждое предприятие или организация рано или поздно вынуждены радикально пересматривать свою деятельность на основе современного менеджмента качества.

Нельзя внедрить менеджмент качества без изменения философии организации, ее структуры производства и управления. Распространение "философии качества" не только на крупные, но и на средние и мелкие фирмы - одно из основных достижений промышленно развитых стран. Сегодня всеобщее управление качеством (TQM) - одно из важнейших направлений научно-технического прогресса, имеющее свои научные основы, методологию, технологии, альтернативные философии.

Примечательно, что в современном деловом мире проявляется все возрастающий интерес к решению проблем качества. Огромной популярностью пользуются международные мероприятий, посвященные проблемам качества (конгрессы, конференции, Дни качества, конкурсы и премии по качеству и т. д.). А на уровне специалиста уже рассматриваются три элемента "джентльменского набора" - знание иностранных языков, знакомство с персональным компьютером и владение технологией менеджмента качества.

Иного пути нет, как нам представляется, и для всех российских фирм, которые не могут рассчитывать на бюджетное или иное финансирование, или же финансирование, которых основывается на принципах "остаточного", то есть явно недостаточного финансирования, что непосредственно относится к библиотекам. Свою деятельность рано или поздно фирмы должны будут построить на следующих "китах":

  1. требования национальных законов о защите здоровья и жизни людей, экологической безопасности;

  2. конкретные предпочтения потребителей;

  3. внутрифирменные системы качества.

Соответственно для библиотек эти требования могут быть сформулированы следующим образом:

  1. требования национальных законов о доступности, достоверности информации, информационной безопасности;

  2. конкретные информационные потребности пользователей;

  3. внутрибиблиотечные системы качества.

Все большее распространение получает утверждение, что в современном мире деятельность предпринимателя всегда социальна, так как направлена на удовлетворение потребностей общества, деятельность же библиотек была социальна изначально. Стандарт ИСО 8402 так определяет содержание современного менеджмента качества:

"Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом".

В этом же стандарте дается понятие качества, которое определяется как - совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности.

Следовательно, всеобщее управление качеством ставит в центр любого общественного и производственного процесса человека, так как любой процесс рассматривается как деятельность по удовлетворению потребителя, то есть как взаимодействие поставщика и потребителя. Причем потребителей принято подразделять на внешних (клиенты, заказчики, общество) и внутренних (персонал).

Одно из ключевых предназначений TQM ориентированных компаний заключается в выявлении и изучении реальных потребностей каждой из перечисленных групп с целью достижения и поддержания равновесия. Нельзя рассчитывать на долговременный успех, если остается неудовлетворенной хотя бы одна из групп потребителей. Таким образом, деятельность фирмы по обеспечению качества - нахождение компромисса между интересами всех заинтересованных потребителей.

Заинтересованные лица

Требования

Поставщики

Стабильное долговременное сотрудничество

Потребители

Качество продукции/услуги, ее цена, соотношение цена/качество

Сотрудники

Карьера и/или удовлетворение работой, оплата труда

Владельцы

Финансовые и социальные показатели деятельности организации

Общество

Ответственное управление организацией

Основные принципы современного менеджмента качества

  1. Осознание всеми сотрудниками того, что качество - задача всех.

  2. Принятие научно-обоснованных решений на основе анализа полной и объективной информации, собранной и обработанной с помощью современных методов (включая статистические методы сбора и анализа данных).

  3. Отказ от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству.

  4. Как можно более глубокое и полное делегирование полномочий на всех уровнях, сопровождаемое соответствующим наделением ответственностью.

  5. Постоянное обучение всех, везде и всегда.

  6. Работа предприятия по принципу "Мы все вместе делаем одно дело".

  7. Признание стопроцентной ответственности руководителей за работу системы.

Рассмотрим эти принципы подробнее. И послевоенная Германия, и Япония смогли выйти из глубокого социально-экономического кризиса благодаря реализации продуманной государственной и внутрифирменной политики в области качества продукции. В США национальными героями в 50 ых - 60 ых годов стали не политики и не бизнесмены, а люди заложившие основы прорыва в области повышения качества американских товаров. Это - Деминг, Джуран, Фейгенбаум, Кросби и другие корифеи качества.

"Японское чудо" было обусловлено в том числе и тем, что в разрушенной Японии повысить качество за счет модернизации промышленности было невозможно, так как не хватало ни финансовых ни природных ресурсов, а внедрение программы Э. Деминга с одной стороны, не требовало особых затрат, а с другой стороны, активизировало самый главный ресурс - человеческий. Сложилась даже поговорка: "Качество - последний шанс для бедных". Аналогичная ситуация сложилась сейчас в России и особенно в библиотеках, ресурсы которых почти исчерпаны.

Приказать улучшение невозможно, принудить работать качественно бесполезно, не получается, пробовали многие - результат один, отрицательный. "Никто не сможет сделать Вас богатыми, кроме людей, которые работают на Вас", - так говорил создатель и руководитель компании "СОНИ" Акио Морито. Как Вы относитесь к людям, так и они относятся к Вам. Сотрудник должен чувствовать, что его цели совпадают с целями компании и должен отожествлять себя с ней. Людей надо мотивировать к качественному труду и к участию в процессах непрерывного улучшения.

Центральное место в управлении качеством, как уже отмечалось выше, отводится человеку, что придает особое значение формированию соответствующего мировоззрения, которое основывается на таких принципах, как:

  1. учет общечеловеческих и социальных компонентов в работе;

  2. основа качества - качество труда, а не техника и технология;

  3. цель всех процессов - выполнение требований потребителей (внутренних и внешних);

  4. мера качества - пожелания потребителей;

  5. командная работа и ответственность менеджеров;

  6. лидерство высшего руководства в области качества;

  7. осознание высшим руководством задачи повышения качества как цели предпринимательства;

  8. сосредоточение усилий высшего руководства на создании стратегии предпринимательства и корпоративной культуре.

Ведущие фирмы уделяют большое внимание созданию у своего персонала образа мышления в области качества, проявляющегося, например, на японских или немецких фирмах.

Так, например, на "Тойоте" не просто внедрили ТQМ, а фактически создали и развивают новую философию организации производства, отличающуюся от классической философии, сформулированной и воплощенной в жизнь впервые г. Фордом и Ф. У. Тейлором, а затем ставшей моделью для практически всех предприятий в большинстве стран мира.

Ядро концепции Форда - Тейлора - "производство - это механизм", в котором люди должны работать как элементы хорошо отлаженного механизма. Для своего времени это был революционный подход, позволивший создать массовое производство и насытить рынок товарами, но его потенциал развития был исчерпан к концу 60-х годов.

Ядро концепции фирмы "Тойота" - "производство - это "организм", и человек должен являться в нем главной действующей фигурой.

Итак, главный принцип системы качества - за качество на предприятии отвечают все, но системы качества не работают, если ими не занимаются именно первые лица в организации. Лидерство в области качества нельзя делегировать! Пока руководство не возьмёт на себя добровольно лидерские обязательства, никаких существенных результатов не будет. Качество - это не функция и директор - не функциональный, а системный менеджер.

Генеральный директор берет всю ответственность на себя, но дублирует ее на всех остальных и делегирует им соответствующие полномочия. Именно дублирует ответственность, а не делегирует ее, ибо делегировать ответственность нельзя.

Часто люди не справляются со своей работой потому, что не очень хорошо обучены или натренированны. Но это проблемы высших руководителей. Нужно учить и тренировать людей. Японцы всем доказали, что учить сотрудников выгоднее, чем менять их. Обучение является частью системы мотивации. Обучая людей, вы одновременно и мотивируете их, вы воспитываете их в духе преданности интересам предприятия.

Для предприятия знания и мотивированность персонала - это ценность №1. Это стоит больше, чем стены и станки и технологии. Мотивация персонала - очень тонкое дело. Существуют три группы факторов мотивации:

Внешние мотивы: стабильная работа; контрактные условия; карьера как способ улучшения материального положения; размер зарплаты; надбавки; премии; штрафы. Работник изначально заинтересован дать поменьше, взять побольше. Предприятие через условия зарплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения, старается направить интересы работника в сторону интересов предприятия. Руководство постоянно ищет баланс между интересами предприятия и персонала, так как главное противоречие остается - предприятие дает больше тому, кто дал больше ей.

Внутренние мотивы: оценка коллег; оценка руководства; самовыражение; стремление к ответственности - карьера как лидерство; радость от результатов работы; гордость за принадлежность к фирме; работа в команде. Данные факторы названы внутрифирменными, т.к. они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы.

Для рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержание доли рынка, смена профиля деятельности, вторая группа факторов становится особенно важной.

Социально-страховые мотивы: пенсионное обеспечение; выходное пособие; страхование больничных; страхование от несчастных случаев; резервное состояние (ожидание работы). Здесь все просто: чем больше руководитель берет на себя социальных проблем своих работников, тем более они преданы предприятию. Это договор по умолчанию: преданность интересам предприятия в обмен на социальную заботу.

Рассмотрим внимательнее социальные аспекты качества.

Традиционный подход. Традиционно "трудовые отношения" представляли как процесс, вход которого - это штат сотрудников, а выход измерялся в терминах: производительность; достижение результатов при минимальных ресурсах; преданность; поддержка ценностей компании; низкий процент прогулов; низкая текучесть кадров и т. д.; удовлетворение работой: положительное соотношение между вкладом нанятого работника и тем, что он должен получить в качестве награды за свои усилия. При традиционном подходе люди продавали свое время и мастерство организации, которая и оценивала их.

Экономическая политика всегда рассматривала компанию в роли работодателя (заказчика), а служащего - в роли производителя (поставщика). В то же время в центре внимания договора между индивидуальным служащим и организацией находится право на рабочее место. При этом регламентировались:

  1. производственные факторы социальных взаимоотношений;

  2. изменение статуса произведенной ценности, которая в результате действия договора переходит от служащего в собственность компании.

Подход ТQМ. С точки зрения ТQМ, организация представляется как поставщик, а субъекты являются заказчиками. ТQМ компании не более трудоемкие по сравнению с традиционными компаниями, но они характеризуются интенсивной мозговой деятельностью, базирующейся на интеллектуальном имуществе и творческой организации. Обмен между компаниями и служащими больше не основывается на количестве затраченного рабочего времени, а определяется интеллектуальным вкладом. Интеллектуальная собственность представляет собой нематериальный оборотный фонд, невидимый ресурс, который принадлежит не компании, а человеку. Работник представляет его в распоряжение организации, чтобы обеспечить ее развитие. С этой точки зрения работник принимает роль клиента, т. е. "внутреннего" заказчика, который расплачивается своей интеллектуальной собственностью (компетенция + творчество + практика и т. д.) за возможность реализации своей профессиональной квалификации и за выполнение персональных предложений (заданий) поставщика, т. е. компании. Таким образом, в ТQМ ориентированных компаниях формируется "внутренний рынок".

Внутренний рынок. Традиционно все процессы в пределах компетенции определяло высшее руководство, "спуская вниз" решения относительно новой стратегии, новой организации и т. д. "Внутреннего рынка" - это новый метод взаимоотношений внутри фирмы, предполагающих чувство взаимного доверия и симпатии, возникающее между индивидуумом и организацией в результате процесса руководства кадрами.

Другими словами, речь идет об интеграции возможностей и ожиданий персонала с целями и возможностями, которые компания может предложить, исходя из потребностей ее деятельности.

С этой точки зрения основная проблема в TQМ ориентированных компаниях - знание потребностей внутренних клиентов. Фактически в настоящее время организации имеют в своем распоряжении богатый набор инструментов, позволяющих лучше понять внутренний рынок. Организационная функция руководителя основана на техническом управлении ресурсами компании, во взаимопонимании с внутренним клиентом на условиях доверия, взаимопонимания и заинтересованности.

С точки зрения "внутреннего рынка" основная задача организации состоит в том, чтобы слушать "внутренний рынок" и понять появляющиеся ключевые потребности персонала, от которого в большей степени зависит успех организации. Технология анализа рынка может быть взята из традиционного маркетинга. Она поможет в выявлении наличного товара (интеллектуальных ресурсов) и предполагаемых потребностей внутренних клиентов. Самые мощные инструменты для анализа потребностей персонала компании могут быть обнаружены при изучении взаимодействия между личностями, группами и внутренней организацией структуры. Значительная часть исследований и эмпирических наблюдений показывает, что внутренние клиенты выражают:

  1. потребность в достижении цели - вместо выполнения заданий;

  2. потребность участия в принятии решений - вместо повинующегося указаниям;

  3. потребность в самоопределении роли - вместо предписанных либо лишь "увеличенных" ролей;

  4. потребность в тренере (поддержать развитие персонала) - вместо учителя (чистая передача мастерства);

  5. потребность в соучастии в "увеличении производительности" - вместо продажи своего рабочего времени.

В ТQМ применяются некоторые инструменты управления кадрами

Наделение полномочиями. Программа улучшения качества стремится к взаимопониманию людей на каждом рабочем процессе, выявлению источников проблем, дефектов, потерь, рассогласованности, невыполнения обязательств и т. д. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к простейшему "открытию": люди, которые осуществляют работу, более компетентны, чем любая группа внешних консультантов.

Результат этого простого "открытия" представляет собой необходимость создания кружков качества (временных творческих коллективов и т.п.) или их сети в пределах внутренней организации, которые полностью координировали бы ее работу на уровне исполнителей, задействованных в выполнении конкретных процессов, а не на уровне руководства. Таким образом, требование о наделении полномочиями, в том числе, требование создания экспериментальных условий и оценки их исследований ведет к изменению стиля руководителя, который должен вести себя, скорее, как тренер, чем как управляющий.

Люди обучены делать работу особым способом, но могут тренироваться делать ее лучше. Скрытая или нераскрытая квалификация - производственные потери. Основными качества тренера (менеджера) должны стать:

  1. Умение слушать. Установлено что 9% рабочего времени люди пишут, 16% - читают, 30% разговаривают и 45% слушают других людей. Если мы задумаемся о том, сколько времени мы затратили на то, чтобы научиться говорить, читать и писать, а сколько, на, то, чтобы, слушать, мы поймем, почему мы так плохо слушаем и слышим друг друга.

  2. Умение быть объективным

  3. Умение советовать. Люди имеют основное желание - знать результаты своего труда и обсуждать их и свои стремления с руководством.

Следовательно, интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства:

Традиционный стиль руководства

Новый стиль руководства

Решения принимаются наверху

Заказчик представляет центр внимания

Каждое лицо ответственно только за свою собственную работу

Люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей

Общение медленное и исходит от руководства

Полномочия и ответственность

коллективная

Минимальная связь между подразделениями

Изменения и системы связи быстрые и непрерывные

Внимание служащего сфокусировано на вершину (начальник)

Основное качество служащего - знать, как работать с другими людьми

Руководство определяет, как выполнять задания

Сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не из иерархической позиции в организации

Руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточной степени мотивирован

Количество уровней управления относительно мало

Руководство должно быть в курсе, за счет чего можно сокращать затраты и повышать производительность, наделяя при этом людей полномочиями. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они совместно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выполнения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, "совместное руководство" представляет собой процесс, в котором доля участия наемных работников при принятии решения совместно с непосредственным начальником весьма высока и мнение подчиненного имеет значительный вес. Руководители TQМ ориентированных компаний хотят разделить полномочия при принятии решения со служащими по следующим причинам:

  1. работа становится более комплексной, и руководство не знает всего того, что делают их служащие;

  2. взаимосвязь разнородных задач в пределах какого-либо процесса требует: люди должны работать вместе в многофункциональной специальной группе (временные рабочие группы) для того, чтобы интегрировать разработанные элементы процесса в единое решение;

  3. "совместное руководство" дает служащим истинное вознаграждение, делая их работу более значительной за счет удовлетворение таких потребностей, как осознание достижений, получение полномочий, включение в группы, ощущение своей актуальности и т. д. Этот фактор стимулирует молодых людей. Таким образом, "совместное руководство" идет в одном ряду с наиболее известными теориям" мотивации (Маслоу, Херзберг, Мк. Клелланд и др.).

Наделение полномочиями представляет собой процесс, который усиливает мотивацию служащих, ставя перед ними задачи на основе четырех факторов: осмысленность, ответственность, компетенция, выбор.

Осмысленность: люди осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели.

Ответственность: люди выполняют свою работу тщательно.

Компетенция: люди характеризуют свой труд как высококвалифицированный.

Выбор: люди чувствуют возможность самоопределения при выполнении работы.

Наделение полномочиями - наилучшая концепция для объединения современных теоретических и практических разработок в области управления кадрами.

Обогащение работой - это следующий инструмент управления кадрами в TQМ ориентированных компаниях. Модель обогащения работой определяет пять основных понятий, способствующих эффективной мотивации:

разносторонность: способность к различного рода деятельности требующей использование различных навыков и проявление многогранности таланта служащего;

понимание задачи: ясность конечных и промежуточных результатов работы, что делает ее "видимой" от начала до конца;

значимость задачи: осознание значимости имеет огромное влияние на работу людей;

самоуправление: предоставление существенной свободы при выполнении работы;

обратная связь: выполнение действий, опираясь на информацию об эффективности (результатах) их предыдущего исполнения.

Обогащение работой подразумевает увеличение степени, в которой служащие управляют планированием, выполнением и оценкой своей работы. Следующие предложения уточняют изменения в работе, которые могут привести к улучшению исполнения и повышению качества продукции и услуг:

Комбинированные задачи

Раздробленные задачи собираются в единое задание

Концентрирование на конкретных единицах производства

Задача наполняется практическим смыслом

Установление связи с потребителем

Клиент представляет собой потребителя произведенной продукции или услуги. Руководство может попытаться установить прямые взаимоотношения между служащими и их заказчиками как внешними, так и внутренними

"Вертикальные" взаимоотношения

Стирание различия между такими аспектами работы, как "делать" и "управлять"

Открывать каналы обратной связи

Информация должна быть получена служащим именно тогда, когда он выполняет работу, а не от случая к случаю или через руководство

В конечном счете, стратегия обогащения работой должна установить прочную связь между удовлетворением работой и ее исполнением. Обогащение работой должно расшириться для того, чтобы воплотить возможность роста. Характер работы должен позволить служащим создать свой имидж, сделать себя известными внутри организации. Возможные уровни предложений к сотрудникам организаций зависят от:

  1. возможности "перемещения" внутри организации;

  2. возможности получения вознаграждений, увеличивающихся с течением времени;

  3. возможности повышения в должности и разумной смены деятельности.

Результаты деятельности должны регулярно соотноситься с генеральной линией всей компании, что вырабатывает "глобальное видение" всей компании.

И в TQМ ориентированных компаниях одним из важнейших инструментов управления кадрами остается оплата работ, однако, эта проблема рассматривается несколько под другим углом зрения.

Бытует мнение, что если людям хорошо платить и строго спрашивать, то они из страха потерять работу будут хорошо работать. Однако зачастую даже если люди получают много, то они все равно боятся проявить инициативу, все хотят спрятаться за чужую спину, все хотят быть в тени. Более сильный нажим на людей ведет к ухудшению, увольнение нескольких начальников отдела, не меняет положения: новые ничуть не лучше, также только и ждут указаний от руководителей или их заместителей. Это порочный круг. Деньги и страх их потерять не самый лучший метод мотивации.

Первое - необходимо изживать страхи, люди должны перестать бояться совершать ошибку. Люди не могут работать без ошибок, да и без риска. Кроме того, чаще всего мы понимаем, что такое ошибка, только задним числом. Мало кто преднамеренно ошибается.

Необходимо перенести свой стиль менеджмента в область приятных эмоций: хвалить, поощрять людей за хорошую работу. Наказывать надо только в тех случаях, когда установлены либо злой умысел, либо злостная халатность людей. Но вина должна быть доказана. Нельзя действовать по подозрению. Один примера из жизни.

В компании Сааб-Эриксон инженер-испытатель при проведении тестов на бортовом компьютере для космического корабля стоимостью 500 тыс. долларов случайно уронила его на пол. Она находилась в комнате одна. И что же она сделала?? Она пошла и сообщила об этом начальнику испытательной лаборатории. Что произошло после этого? Через полчаса к этой женщине пришел президент компании и поблагодарил ее за правду, за то, что она сообщила о своей ошибке. Представьте, если бы она скрыла это. Да, компьютер стоит 500 тыс. долларов на земле. А при выводе спутника на орбиту его отказ мог стоить компании десятки миллионов долларов. А если сорвется вся программа, то это вообще бешеные деньги!

Материальное стимулирование за улучшения само по себе неплохая вещь. Плохо другое. Главный дефект самих систем стимулирования в шкалах измерения. Шкала всегда условна - в ее основу кладется та или иная норма. И люди начинают бороться не за улучшение качества, а за снижение норм, т.е. они стараются повлиять на шкалу измерений и сделать ее более выгодной. И, как правило, персонал выигрывает у руководителей эту борьбу.

Так, например, один директор выявил очень интересную картину. На его предприятии в соответствии с принципами системы Тейлора нормировался общий уровень дефектности, измеряемый в баллах. Лет десять назад эта норма была равна 100 баллам. То есть цех-изготовитель, чтобы получить премию, должен был обеспечить фактическую дефектность меньше 100 баллов. При анализе выяснилось, что уровень дефектности возрос за десять лет от 100 до 200 баллов. И что особенно интересно, каждый год производственники не довыполняли норму на 2 - 4 балла, а, получали премию (подумаешь, несколько баллов - мелочи) и добивались увеличения нормы, доказывая, что предыдущая была нереальной. То есть цеха полностью переиграли администрацию: и премию получали, и жизнь себе упрощали. Кто проиграл? В итоге - все! Кто виноват? Производственники, администрация, ОТК?? Виновата система. Это ее порок - она заставляла так вести себя людей. Виноваты создатели системы, но она плоть от плоти была частью общей системы того времени.

Принципы награждения, применяемые в TQМ ориентированных компаниях:

  1. Награждать перспективные, а не сиюминутные решения.

  2. Награждать тех, кто рискует. Потери представляют собой цену успеха, а рассчитанный риск - противоположность безрассудству.

  3. Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. Создавать условия творческой деятельности:

-создание привлекательной обстановки и неформальных отношений;

-терпимость к ошибкам;

-постановка творческих целей;

-денежное вознаграждение за нововведения;

-предоставление возможности специализированного обучения.

  1. Награждать за результаты, а не объем работы.

  2. Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Умелое руководство - умение делать из сложных вещей простые. Устранять чрезмерность.

  3. Награждать за качество, а не за быстроту.

  4. Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.

Будут, конечно, большие сложности на пути реализации программы работы с персоналом в рамках TQM. Руководство должно понимать, что для того, чтобы сложился коллектив, ориентированный на проблемы качества, нужно по меньшей мере 6 лет, а скорее 8 - 10. Однако, эта норма более применима к большим компаниям, думается, что в библиотеках с их компактными штатами проблема может быть решена быстрее, но сопротивления изменениям не избежать.

Сопротивление изменениям может быть открытым и подразумеваемым, непосредственном и отсроченным. Изменения в организационной структуре могут быть связаны с угрозой проверок деятельности. Перераспределение полномочий, введение совместного принятия решений и рабочих групп могут рассматриваться как угроза руководителям низшего и высшего звена. Изменения в расстановке кадров могут означать уменьшение бюджета подразделения или сокращения его штата.

Основными задачами руководства по вовлечению персонала в процесс изменений должны стать:

  1. развертывание целей компаний и разъяснения их на всех уровнях;

  2. мотивация и создание условий для самомотивации к улучшению качества;

  3. доверие и открытость информации;

  4. глубокое делегирование полномочий, в том числе наделение правами по использованию ресурсов, в частности, и денежных;

  5. создание атмосферы признания результатов и уважения к мастерству;

  6. организация и создание возможностей для групповой (командной) работы.

Для достижения положительного результата руководству необходимо использовать семь правил проведения организационных изменений:

1. Правило "узких врат" изменения надо проводить, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификация) к частному (интернализация). Надо вовлекать сотрудников в изменения на начальной стадии, оснащая их соответствующей методологией, и потребовать их обязательного применения.

2. Правило "подъема по лестнице". Эффективность и качество работы улучшаются быстрее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро и с последующим периодом стабильной работы по новым методам ("отдых от нововведений).

3. Правило повторения. При введении новых методов работы необходимо организовывать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

4. Правило " предварительного прогрева". Необходимо доказать людям, что привычные методы работы уже не пригодны для новых условий работы. Если внедрять новые методы без разрушения старого порядка есть риск отрицательного воздействия старых навыков и знаний.

5. Правило "усталых, но довольных". Цель желательно установить немного выше, чем ожидаемый результат. Но цели должны быть реальными, чтобы их достижение вызывало гордость за успех. Эффективность труда побуждает человека брать на себя новые обязательства, следовательно, создает новые возможности для роста и развития. Цели должны быть точно определены, количественные показатели - измеримы. Качественные однозначно сформулированы. Для временных определено начало и продолжительность.

6. Правило "счастливой семерки". Существует предел информации, который человек способен воспринять и переработать за один раз. Г.В. Миллер вывел правило счастливой 7 (с учетом индивидуальных возможностей 7 + 2):

  1. при обучении, ограничивая информацию нижним пределом (5), преподаватель избежит переутомления аудитории, но может вызвать недовольство одаренных слушателей;

  2. при создании рабочей группы в ней должно быть 5, 7, 9 человек для эффективной работы;

  3. при управлении непосредственных подчиненных должно быть 6+2 (7+2 с руководителем);

  4. чтобы на предприятии начались изменения надо создать критическую массу сотрудников, содействующим им, величина критической массы составляет 1/(7+2) от общей численности;.

  5. хорошо подготовленный документ должен содержать 7+ 2 важных положения, раздела;

  6. выполняемая одним сотрудником деятельность должна содержать 7+2 этапа, или технологические операции, включая подготовительные и заключительные операции.

  7. Все, что связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком целесообразно разбивать на 7+2 компонента, чем выше сложность коммуникации или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

7. Правило "обратных связей". По-настоящему эффективность нововведений подтверждают дела, а не слова. Руководитель обязан регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновать необходимость нововведений.

Можно к этим семи правилами добавить еще два - начинать с малого и не останавливаться; работать с признанными авторитетами коллектива.

Фирме, решившей внедрять методы всеобщего управления качеством, предстоит долгий и трудный путь, но существует старая притча про то, как съесть слона? Ну и как? - По кусочкам. Можно также воспользоваться очень мудрым советом японского корифея качества Исикавы: "Качество начинается и заканчивается обучением". Это - абсолютная истина в мире качества! А начинать обучение необходимо с руководства, ибо основоположник менеджмента качества Э. Деминг считал, что 96% проблем обусловлены неправильной системой менеджмента, только 4% - ошибками исполнителей.





Также на сайте:
Что же это такое - "предупреждающее действие"?
Проблемы качества, лечебные средства и панацея от всех бед

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?