Как много дел считались невозможными, пока они не были осуществлены. (Плиний Старший)

Опыт перехода от линейно-функциональной модели управления предприятием к матрично-процессной


Барсуков Игорь Борисович, генеральный директор ОАО "ТЕНЗОР"





Работу над созданием эффективной системы менеджмента качества и подготовкой ее к сертификации в международно признаваемом сертификационном органе мы начали сразу после дефолта - в 1998 г. Еще до кризиса мы планировали выйти со своей продукцией на международный рынок и кризисная ситуация в стране не изменила наши планы. Мы стали искать консалтинговую фирму, обратились в несколько организаций, и только в компании "Интерсертифика" получили содержательные в нашем понимании  ответы на интересующие нас вопросы. Руководство процессом создания СМК на "Тензоре" взял на себя директор по качеству Сергей Иванович Копылов, но заинтересованность в процессе проявил почти весь коллектив. Одновременно мы готовились к получению международного и российского сертификатов для гражданской и военной техники. Все процессы, действующие на заводе, мы решили перевести на процессный подход, ничего не оставив за бортом. Проделав эту работу по максимуму, потом были себе очень благодарны: всегда трудно оглядываться назад, доделывая и исправляя принципиальные ошибки.  Мы осознали, что под процессную методологию по стандартам ИСО 9001 необходимо адаптировать всю действующую  на "Тензоре" инфраструктуру. Предварительная подготовка срезала только острые углы, никак не вписывающиеся в требования процессного подхода. Вторая волна - это уже осознанное совершенствование  предприятия изнутри: выстраивание  процессно-правильного порядка  подчинения подразделений,  с переходом на полнофункциональную  процессную модель управления предприятием и сочетание её с моделью управления проектами, крупными контрактами. Сейчас мы находимся на отработке этой стадии совершенствования нашей деятельности.


Какие же плюсы дает предприятию подчинение правилам ИСО и работа по процессной методологии?


Первые результаты мы ощутили в общении с западными партнерами. Мы научились говорить в ними на одном языке, независимо от географического расположения заказчика, будь то США, европейские страны или Китай. Менталитет партнеров разный, но требования ИСО 9001 - это единая методология управления производством, одинаково понимаемая специалистами разных стран. Многие заказчики были удивлены, когда в лице "Тензора" нашли грамотных специалистов в этом вопросе. Дело в том, что в "Интерсертифике" мы получили действительно глубокие, хорошо объясненные и осознанные знания, консультанты компании досконально знают и виртуозно излагают предмет.


Второе, о чем надо сказать: методология процессного подхода выстраивает логику управления производством на всех стадиях (разработка, проектирование, закупка, производство, продажи  и т.д.) в единую логическую цепь. Дело в том, что не только у нас, а вообще на предприятиях оборонно-промышленного комплекса, десятилетиями складывалась система огромного количества совещаний. Любой вопрос, даже самый мелкий, неуклонно полз наверх, чтобы сверху решиться. Процессный подход приближает совещание или лучше - процесс совершенствования - к месту решения вопроса. Руководство подключается только при решении стратегически важных производственных задач.


Третий показатель  проделанной работы - это достигнутые результаты, их динамика. С 1999 по 2004 г. на "Тензоре" в пять раз выросли объемы производства при постоянной численности сотрудников. Выработка на одного работающего тоже увеличилась в пять раз. Средняя заработная плата по заводу также выросла в пять раз. Рост происходил постепенно, без скачков. У нас сложилась, в результате, эволюционная модель наращивания объемов производства, достигнутой эффективности и других показателей.


Почему мы  начали реструктуризацию предприятия именно с внедрения ИСО?

В производственном мире есть три всеми уже признанные культуры: культура процессного подхода (методология ИСО); культура показателей BSC  оценки эффективности предприятия - "Balanced score card" и культура бережливого производства - "Lean production", когда компания поглощает ресурсы, необходимые для ведения бизнеса, в минимально достаточных количествах (идеологом последней культуры, является фирма "Тойота" и другие японские компании). Но если компания не прошла этап осознанного процессного подхода и построения грамотной системы оценки эффективности бизнеса , то ни об эффективной оценке, ни о бережливом производстве мечтать не стоит. Можно сказать, что это следующие стадии процессного подхода. Над этим мы сегодня и работаем.


Для российского производства характерна преимущественно линейно-функциональная модель вертикального управления производством: генеральному директору подчиняются директора функциональных направлений, им - начальники отделов, и далее все это складывается в пирамиду производственной власти. Компания тратит колоссальные усилия на поддержание этой пирамиды в "устойчивом" состоянии. Сегодня мы осознанно переходим от линейно-функциональной к процессной структуре, когда вертикальные и горизонтальные механизмы управления производственным процессом друг друга  очень эффективно дополняют.


В чем наша стратегия и как осуществляется переход к новой  модели управления?

Основная бизнес - стратегия - это бизнес "под ключ". На сегодняшний день мы медленно, трудно, но неуклонно переходим на процессный метод управления предприятием. Я постараюсь показать, как мы его понимаем для себя и в какой стадии мы находимся на этом пути .


На самом деле самая традиционная для российских и советских предприятий - это линейно-функциональная модель управления. В нашем конкретном случае она представляет собой  разделение на 9 зон функциональной ответственности. Это характерно для всех бывших больших предприятий, которые работали в таких жестких министерствах, как наше.


Зоны ответственности:

Директор по качеству.

Финансовых блок.

Специальное конструкторское бюро (СКБ).

ИТЦ ( ведение проектно- строительных работ на территории заказчика).

Директор по производству (и кооперации).

Директор по МТО или по закупкам и по транспорту( логистика, транспорт - транспортная логистика).

Директор по техническому обеспечению (обеспечение энергоносителями,  ремонт и содержание производственных мощностей).

Директор по безопасности и персоналу  (гражданская оборона и отработка чрезвычайных ситуаций, служба безопасности, административно-хозяйственный отдел и работа с персоналом).

ПИМЦ -  подразделение маркетинга, контрактов, сбыта и отгрузки продукции.


Это - 9 зон функциональной ответственности.


При линейно-функциональной модели эффективность операционной деятельности предприятия достигается за счет надлежащего выполнения возложенных на этих руководителей функций, но модель не замкнута на потребителя, нет подстроечных контуров обратной связи, кроме как через генерального директора, задачей которого является взаимодействие с заказчиком как  на этапе заключения договоров, так  и на этапе сдачи заказчику  обязательств предприятия по этим договорам. В этой схеме генеральный директор перегружен оперативной деятельностью, вместо того, чтобы заниматься стратегией.


Если же при  процессном подходе, основной доминантой которого является продуктовая модель,  разместить все процессы на одной шкале  и спроецировать на них набор функционала директоров по направлениям, сложившуюся при линейно-функциональной структуре, то наблюдаются очень интересные вещи. В зону ответственности директора по направлению №1 попадает функция директора по направлению №3 и по направлению №2. Идет постоянное пересечение зон ответственности. Что это означает? - а это значит, что эти директора будут постоянно сидеть у генерального директора и выяснять отношения - "А мне разрешено этот вопрос решить? А как его решить? Давайте напишем инструкцию" и т.д.

img1


В первую очередь, чтобы перейти от линейно-функциональной структуры управления к процессной ( для начала - к матрично-процессной), необходимо перераспределить зоны ответственности директоров по направлениям. Преобразование довольно простое -  необходимо вывести пересекающиеся функции из зоны ответственности директора по направлению №1 и поместить в зону ответственности того директора, которого требует процессная модель управления. Для всех предприятий это самый сложный, самый тяжелый момент. Как правило, уже все взаимоотношения по управлению устоялись,  сложились свои стереотипы поведения с руководителями подразделений, и внутри подразделений, все привыкли к своим зонам ответственности. И даже для изменения самого незначительного момента требуются очень большие усилия. И на самом деле это так. Нет ничего сложнее, чем изменить уже сложившиеся взаимоотношения между людьми. И это основная задача генерального директора.  Никто кроме генерального директора не перераспределит набор этих функций, но  уже по другой идеологии.


Когда мы все это перераспределим, то увидим, что директорам по направлениям можно дать бюджет и наделить определенной долей самостоятельности. И естественно внутри этой функции управления могут идти процессы совершенствования. Более того, процессы совершенствования не будут постоянно отвлекать генерального директора, освободят его от загрузки  второстепенными функциями управления.

Необходимо подчеркнуть, что у генерального директора при процессном подходе ничего не поменялось во взаимоотношениях с заказчиком. Как он действовал при линейно-функциональной схеме, так он действует и при процессном управлении. Но генеральный директор обязан реорганизовать структуру работы своих первых заместителей. Кроме него эту работу никто выполнить не сможет, даже председатель совета директоров.


Что означает перераспределение зон ответственности?


Перераспределение зон ответственности - это значит, что физически происходит переподчинение  отделов, цехов между директорами по направлениям. Возьмем, например,  директора СКБ. Он должен отвечать за разработку и  за выдачу документации к производству. Неважно как он ее разработал :  сам  или, может быть, с чьей-то помощью, может быть купил:. но он должен выдать эту документацию на изделие для того, чтобы по ней  началось производство. С этой точки зрения, какие подразделения необходимо ему подчинить? - Все подразделения, которые касаются разработки этой документации, которые обеспечат выполнение задачи - выдачи документации в производство. В предыдущей схеме реализовывался совсем другой принцип: конструктора разрабатывали, но нормо-контроль, бюро технической документации, где находится архив, подчинялись другому директору по направлению. Т.е. в одном подразделении документация разрабатывалась, а функция контроля за качество этой документации возлагалась на директора другого направления. Создавалась почва для регулярных конфликтных ситуаций.  Так была организована схема управления  практически на всех предприятиях ОПК.

Когда в соответствии с процессной идеологией, мы директора по направлению полностью замыкаем на его направлении, то все конфликтные моменты, возникающие при функциональном подходе, пропадают. Т.о. получается, что директор СКБ действительно отвечает за свое направление и может управлять процессом разработки и выдачи документации в производство. А при функциональном подходе он отвечал, но полностью процессом не управлял.


Вопрос финансирования. Чем хорош процессный подход? У процесса, при проектном подходе,   есть начало и есть конец. У директора по направлению есть своя непрерывная зона ответственности. Он отвечает за физический процесс, который достаточно легко проверить. Например, у директора МТО есть что купить, он по своему опыту знает, что нужно купить и сколько  денег ему на это понадобится. Соответственно финансовый директор должен составить бюджетный план, предписывающий, сколько денег на что тратить. Есть план выпуска изделий, содержащий информацию о том, что и в каких объемах производить и сколько средств на это необходимо потратить. Финансовый директор лишь выделяет средства в соответствии с этим бюджетом.  И отчитывается за деньги. Он  выполняет функцию ресурсного обеспечения выполнения процесса, но не управляет процессом. Тем самым он выполняет обеспечивающую функцию.


Директор по закупкам. Его задача, опираясь на имидж фирмы,  работать максимально из условий товарного кредита:  если у "Тензора" хороший имидж, то нет необходимости делать предоплату в 100% на закупаемую продукцию. Поставщик знает, что мы завтра и послезавтра и далее будем покупать у него товар, он держит под нас товарный кредит в составе той комплектации, которую завод обычно заказывает. А завод поставщику сообщает планы по закупке. Таким образом,  директор по закупкам может даже опуститься ниже бюджета и сэкономить определенные средства, часть которых, по распоряжению генерального  директора,  он может потратить на премии сотрудникам.


К слову, ситуация на рынке, в настоящий момент,  такова: как только у заказчика появились деньги,  он предпочитает затратить больше средств, но  чтобы компания-поставщик стала его генподрядчиком. Сейчас у "Тензора" 70% договоров с поставщиками заключены как с генподрядчиками, - это все фирмы, которые пользуются его доверием. В связи с таким положением на рынке резко возрос спрос к программному обеспечению по ведению проектов, по планированию проектов, по проектному финансированию. Перенимается опыт у американских партнеров по вопросам проектного финансирования. Заключаются договора по генподряду не только на продукцию, по которой специализируется завод - по приборам, но и, например, на строительство домов, зданий, сооружений, на строительство тепловых коммуникаций, электрических сетей. Отказываться от дополнительных заказов нецелесообразно, поэтому завод нанимает сторонние организации, которые выступают в роли субподрядчиков. А "Тензор" контролирует сроки выполнения, финансирование и т.д., - это и есть для нас проектное финансирование.


Директор по производству. Раньше все покупки производил  директор по МТО и транспорту. Часть покупки - это комплектация, которая идет в основное производство, а часть покупки - это кооперация - покупка готовых изделий, которые стыкуются с нашими, и получается общее изделие, которое мы должны  изготовить  и поставить заказчику. При процессном подходе у директора по МТО и транспорту забирается функция закупки и кооперации. Это делается для того, чтобы директор по производству замкнул свою часть работы, чтобы он один отвечал за этот процесс и полностью управлял им, начиная от закупки  комплектующих и готовых изделий, требующих доработки в процессе производства, и заканчивая выходом готового изделия, предназначенного для нашего  заказчика.  Зоны ответственности директора по производству и директора по МТО полностью разведены в процессной модели.


Система качества. Здесь, в основном,  изменений не произошло Система контроля состоит из двух этапов:

1.рабочий контроль

2. инспекторский  контроль


Переход к инспекторской модели приемки продукции сложен из-за  ментальности людей. Но мы к нему готовимся. Полный переход к инспекторской модели произойдет на заводе только к концу 2005 года. А рабочий контроль качества, как часть рабочего технологического процесса,  нельзя путать с инспекторским контролем качества, который является контролем более высокого уровня.


В порядке перераспределения зон ответственности, у директора по качеству отобрали лабораторию испытаний и передали ее директору  СКБ, который разрабатывает изделия. Эта функция замыкает его процесс, поскольку при разработке изделий необходимо провести все испытания, в том числе и  сертификационные. Это перераспределение вызвано потребностями реальной практики.


Могу привести пример с Китаем: "Тензор"- поставщик всей системы пожаротушения на китайскую АС. Китайцы потребовали отчитаться перед их надзорными органами по вопросам качества поставляемой системы, по вопросам соответствия нормам качества. Русская система ГОСТов близка немецкой системе, а китайская - к  американской и поэтому сотрудникам завода пришлось решать проблему соответствия ГОСТов на поставляемую продукцию. Проблемы такого плана может решить только разработчик. Если он разработал, то именно он должен доказать, что разработка соответствует нормам качества.


По каким критериям  оценивать  работу директоров на направлениям?


Очень сложно определить критерии, по которым можно оценить эффективность процессного подхода, и впоследствии производить улучшения. Эти критерии будут вырабатываться в процессе работы. Необходимо оптимизировать структуру, заставить ее работать. Но за всем невозможно уследить - необходимо выделить ключевые процессы и по ним производить оценку и выработку критериев.  Перед директорами по направлениям была поставлена такая задача - выделить основные процессы  в своей сфере.


По критериям приведу такой пример: при линейно-функциональной модели управления предприятием большой поток корректирующих воздействий оценивается как сигнал неправильной работы -  если идет большой поток изменения чего-то, значит, это что-то работает неправильно,  отсюда и вытекает неудовлетворительная оценка. Так было  раньше.  Если шел процесс усовершенствования, то совершенствовался не процесс, а продукция подгонялась под требуемые нормы качества Вывод был такой:  следовательно, на стадии разработки,  она не была проработана должным образом и не соответствовала нормам. Следовало наказание ответственных.


При матричном подходе поток корректирующих воздействий - это средство самоусовершенствования. Его следует оценивать положительно, т.к. это быстрая коррекция того, что явно не соответствует тем реалиям, той задаче, которая была поставлена. И есть  человек, который определяет, что есть отклонения, которые должны быть скорректированы. Совершенствование процессов - это перманентное состояние фирмы.


img2


Так к чему мы, в итоге, пришли?


Мы подошли к самому главному. Есть линейно-функциональный метод управления, есть процессный,  есть матрично-процессный, который, по сути, является переходным от функционального к процессному. Мы уже 4-5 лет работаем по матрично-процессному методу управления. Мы не разрушили линейно-функциональную систему, а только ее подкорректировали. Мы отозвались на реалии сегодняшнего дня и организовали Project Management.


Что это значит? Мы берем все тематики, по которым имеются заказы от основных клиентов завода, классифицируем их и выделяем эти тематики в Project Management, затем делаем из них продуктовые линии и назначаем им руководителей.


Фирмы по-разному понимают продуктовое  управление и функциональное управление, - соответственно,  по-разному переходят от одного метода управления к другому. На Западе говорят - "Как только в России рынок стабилизируется, созреет, то вы сразу перейдете на процессную модель управления. Вы уйдете от деления предприятия по оргштатному признаку и перейдете к процессному, т.е. к управлению продуктовыми линиями. Общее управление сведется к минимальному". Оргштатное управление все равно останется, но оно станет минимальным и не приоритетным.


Стратегию управления мы посмотрели. А какова же тактика?


Генеральный директор всегда оказывается  между молотом и наковальней. С одной стороны внешняя среда организации, доминантой в которой выступает заказчик, с другой - внутренняя среда. Задача генерального директора найти адекватные решения возникающих проблем. Он всегда вынужден взвешивать влияние внешней среды и отзывчивость внутренней. При процессном подходе внешняя среда - это доминанта заказчика. А внутренняя среда - это накопленный за долгие годы опыт предприятия. Даже если заказчик ставит перед предприятием оригинальную задачу, за которую он готов платить, необходимо учитывать способность предприятия выполнить эту задачу.


На "Тензоре" выделено 4 базовых направления, которые отнесены к доходообразующим. .В каждом направлении есть научный руководитель и есть технический руководитель. Соответственно, в  каждом базовом направлении сформированы  4 продуктовые линии. Основная задача руководителей, отвечающих за базовые направления, - это взаимодействие с заказчиком. Но с заказчиком взаимодействуют уже не те первые юридические лица, которые подписали контракт, а те, кто выполняют заказ, формируют перечень требований к продуктам и услугам компании. Отсюда формируются 4 блока клиентов по направлениям. Эти клиенты определяют требования к поставкам будущей продукции. Ведь никто, кроме заказчика не знает, что ему нужно. Однако,  когда поставщик на протяжении длительного периода времени работает с заказчиком, знает его специфику деятельности, его потребности, то он может вести более активную политику в его отношении, убеждает его,  какую продукцию целесообразнее приобретать. Но для нас самое главное правильно построить процесс.


Руководитель базового направления  утверждается приказом. Он, в свою очередь,  ведет это направление через группу руководителей проектов и менеджеров по контрактам. В зависимости от размера проекта можно назначить руководителей проектов (при крупном проекте), а можно назначить менеджеров по контрактам (при меньшем размере проекта). Это и есть коллектив, который реализует работу по данному базовому направлению, возглавляемому его руководителем. Таким образом замыкаются контура обратной связи на потребителя через руководителей базовых направлений, еще более высвобождая генерального директора для решения стратегических вопросов развития компании.


img3


Надо иметь ввиду, что все совершенствования процессов направлены, в том числе,  и на снижение производственных затрат . Без этого невозможно добиться эффективности работы предприятия, по какой бы схеме оно не работало.


Возьмем наше предприятие. У нас самый неблагодарный бизнес -  наукоемкая продукция для очень ответственных отраслей, для очень ответственных объектов. В таком ответственном производстве никакие ошибки незамеченными не останутся. Как же управлять такой большой компанией? Какие критерии для оценки деятельности компании необходимо ввести? Рисуется матрица и в клетках расставляются цифры плана и фактические результаты. И сразу можно видеть какие показатели растут, а какие убывают.


img4


Где по горизонтали:

Системы и изделия защиты от проникновения и контроля за доступом

Системы и изделия противопожарной защиты объектов

Системы и изделия видео и аудио наблюдения

Системы и изделия контроля параметров безопасности объектов

Системы контроля управления диагностики внутриреакторного назначения

Системы и изделия интегрированного назначения и вычислительные комплексы

Силовые агрегаты бесперебойного электропитания


по вертикали:

Разработка изделий, систем и программного обеспечения

Конструирование изделий, механизмов и конструкций

Производство, поставка изделий, систем и программного обеспечения

Обследование, анализ и проектирование установки изделий и систем на объектах

Строительство и монтаж изделий и систем на объектах заказчика

Пуско-наладка изделий, систем и программного обеспечения на объектах заказчика

Ремонт и техническое обслуживание продукции на объектах заказчика8. Обучение персонала заказчика правилам эксплуатации и применению изделий и систем.


Из этой матрицы виден рост или падение соответствующих направлений. Наглядно видно, в какое направление необходимо направлять финансы и на что конкретно. В любом случае, к решению проблем необходимо подходить системно:  набирать ли персонал и  какие именно специалисты требуются, - эти и другие вопросы генеральный директор и директор по маркетингу и сбыту должны решать совместно.


Как мы стимулируем  персонал?


Это вопрос заработной платы. На западе как заставить человека работать? Есть постоянная часть з/п , которая жестко закреплена, и есть переменная, которая зависит от эффективности работы конкретного человека. Чем больше разница между постоянной и переменной частями, тем выше стимул у работника. Обычно у них 1/5 зарплаты - постоянная (в принципе человек может на нее нормально прожить) и 4/5 переменная  - начисляется за эффективность и результативность работы. И на каждом предприятии складываются свои градиенты - из чего состоит переменная часть. Она декларируется, согласовывается с профсоюзом. Дальше уже генеральный директор ничего не решает. Социальная политика на Западе - помогай, но дави со страшной силой переменной частью заработной платы. Выдавливай эффективность и результативность. Мы идем по этому же пути.


img5


На заводе проводится  и социальная политика: помощь в обучении, материальные выплаты и т.д. Есть социальный пакет - это практически два фонда заработной платы. Притягательная социальная политика, с одной стороны, и требовательность к выполнению обязанностей - с другой стороны. С одной стороны люди должны понимать, что если с ним случиться беда, то он не будет брошен. С другой стороны, если человек проявил себя, то он будет замечен и вознагражден соответствующей оплатой.


Сервисные услуги


Если есть тематическое управление проектами, функциональное управление и управление заработной платой, то можно считать, что основные рычаги управления предприятием включены, и это предприятие не должно потерпеть фиаско на свободном рынке.

В 1991 году "Тензор" был поставщиком только продукции. Но в последнее время  для нас появилось такое понятие  как  сервис. Ведение бизнеса, путем оказания тех или иных услуг заказчику носит название бизнес "под ключ" и является внешней бизнес - стратегией компании. И эта бизнес - стратегия очень выгодна для нашей компании.


Ключевые бизнес - процессы компании "Тензор":

Поиск заказов и клиентов

Разработка товаров и услуг

Производство продукции

Поставка продукции клиенту

Оказание услуг клиенту

Анализ удовлетворенности клиента.


Заключенный договор - это начало бизнес-процесса. Процесс заключения договора - это очень ответственная работа, которой занимаются высококвалифицированные специалисты, которые должны предвидеть, с может ли завод выполнить этот договор, реальны ли требуемые сроки выполнения, реальна ли оплата за выполнение. Степень точности работы коллектива людей, заключающих договора, степень их профессионализма и определяет финансовый успех фирмы.


Придерживаясь бюджетной схемы выполнения контракта, мы уберегаем себя от финансовой неэффективности.

Мы находимся еще в самой ранней стадии понимания рисков. Мы выявили возможные риски и постоянно документируем их. Лет через 5 уже начнем решать проблему рисков.


Как мы строим работу по кооперации?


Предприятие имеет численность, производственные мощности, мощности по видам работ (токарные, фрезерные и т.д.). Т.е. общий договор раскладывается на ряд элементарных показателей. И затем сопоставляется - все ли показатели могут быть достигнуты собственными средствами, мощностями завода или требуется кооперация. Если вы владеете методологией проектного финансирования, то изначально вы идете на выполнение контрактов, в которые входят процессы, которыми вы не владеете, но вы знаете, что вы с ними справитесь. Есть специалисты, которые знают, где найти субподрядчиков. Любой контракт до заключения должен быть досконально изучен, и мы должны уже знать, кто какую работу у нас будет выполнять.


У нас многоуровневая система планирования на стадии обеспечения серийного выпуска продукции. Разбита на 4 стадии:

Запуск продукции. Определили - что будем выпускать. Заключили контракт. Определили спецификации. Распределили по времени, Распределили задания по изготовлению по различным службам.

Финансирование. Сколько и за что платить.

Закупка + незавершенное производство

Выпуск продукции.


Когда контрольные подразделения контролируют ход процесса, то всегда просматриваются эти 4 слоя. Чтобы управлять качественно, необходимо иметь информацию о состоянии процесса до такой глубины.

Перечень процессов по ведению всех видов хозяйственной деятельности компании - это самое главное. Если компания выделила, сформулировала эти процессы, распределила ответственность за выполнение этих процессов, т.е. назначила ответственных, владельцев процессов, определила критерии оценки эффективности выполнения процессов, то можно говорить о том, что компания перешла на процессный принцип.

Мы ведем анализ структурной численности персонала компании. Как определить - численность подразделений на предприятии адекватна, оптимальна или где-то утяжелена? Для этого составляется схема. Выделены подразделения предприятия, непосредственно участвующие в продуктовых линиях и услугах, т.е. выполняющие основные бизнес-процессы предприятия, и подразделения, обеспечивающие работу подразделений у продуктовых линий и услуг, т.е. реализующие обеспечивающие процессы. Сверху на схеме указан номер подразделения, снизу - численность. Удобно смотреть - адекватна численность требуемому числу или нет.


Критерии оценки ключевых процессов - показатели, через которые осуществляется воздействие на процессы.    На Западе нет корректировок плана. У них арифметическое мышление (сколько запланировано, столько и должно быть выполнено), а у нас социальное(ищутся причины, из-за которых не выполнен план - один заболел, второй в командировке и т.д.).






Также на сайте:
Механизм непрерывного улучшения в российских компаниях
МОДЕЛЬ ДЕЛОВОГО СОВЕРШЕНСТВА EFQM И ЕЕ ПРИМЕНЕНИЕ В РОССИИ

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?