–Ю–±—Й–∞—П —Ж–µ–ї—М - —Н—В–Њ –њ–µ—А–≤—Л–є —И–∞–≥ –Ї –њ—А–µ–Њ–і–Њ–ї–µ–љ–Є—О –≤–Ј–∞–Є–Љ–љ–Њ–≥–Њ –љ–µ–і–Њ–≤–µ—А–Є—П –Љ–µ–ґ–і—Г –ї—О–і—М–Љ–Є. –≠—В–Њ —И–∞–≥ –Ї –µ–і–Є–љ—Б—В–≤—Г –Є —Б–Њ–≤–Љ–µ—Б—В–љ–Њ–Љ—Г —В—А—Г–і—Г. –Ш–Љ–µ–љ–љ–Њ –љ–∞–ї–Є—З–Є–µ –Њ–±—Й–Є—Е —Ж–µ–ї–µ–є, —Ж–µ–љ–љ–Њ—Б—В–µ–є –Є —Б–Њ–Ј–і–∞–µ—В –ї—О–і—Б–Ї—Г—О –Њ–±—Й–љ–Њ—Б—В—М. (–Я–Є—В–µ—А –°–µ–љ–≥–µ)

”словие выживани€


¬ очередном выпуске блока "ћенеджмент и качество" мы решили обратитьс€ к одной из разработок нижегородского ÷ентра "ѕриоритет", которую специалисты этой консалтинговой компании назвали "Ћидерство как система. Ўкола лидерства". —уть новой разработки мы попросили разъ€снить генерального директора ÷ентра "ѕриоритет", доктора технических наук, академика ћеждународной јкадемии  ачества ¬адима Ћапидуса, генерального директора —ћ÷ "ѕриоритет", также вход€щего в группу компаний "ѕриоритет", кандидата технических наук јлександра  √лазунова и финансового директора ќјќ " аменск-”ральский металлургический завод"  онстантина  »ванова.


- ¬ чем новизна подхода ÷ентра "ѕриоритет" к категории лидерства?


¬адим Ћапидус (÷ентр "ѕриоритет"):

- “ема лидерства разрабатываетс€ давно, но и сегодн€ чрезвычайна попул€рна. Ћидерство €вл€етс€ одним из основополагающих принципов »—ќ 9000. ’от€ в восьмерке принципов трудно сделать какое-либо распределение по важности и, наверное, это было бы неправильно, но лично € убежден, что все начинаетс€ с лидерства.

«ападные подходы и исследовани€ в области лидерства в основном всегда ориентировались на то, что можно назвать персональным лидерством - как стать лучшим в группе, добитьс€ успеха и т. д. “акой подход достаточно хорошо себ€ про€вл€ет в —Ўј, ≈вропе, но попытки привить его на российской почве сталкиваютс€ с целым р€дом трудностей. ¬ нашей стране он зачастую на срабатывает. ѕо информации, котора€ у мен€ имеетс€, нельз€ сказать, что российские люди очень активно используют такие технологии.

ћы в нашем продукте рассматриваем лидерство как систему в следующем смысле: лидерство должно проникнуть все уровни компании, оно должно распростран€тьс€  на все уровни менеджмента, начина€ с линейного, заканчива€ первыми руководител€ми, оно должно захватывать и функциональный срез - в среде сотрудников различных профессий также необходимо формировать лидеров. “рудно ответить отрицательно на вопрос - нужны ли лидеры в среде рабочих. Ћидеры должны быть и в среде рабочих, и инженеров и т. д.

“аким образом, лидерство, в отличие от западного подхода, становитс€ не свойством человека, не его характеристикой, а средой, в которой люди станов€тс€ лидерами. —оздание такой среды и есть основна€ задача лидерства как системы.

ќчень многие специалисты понимают лидерство как лидерство первого руководител€. ¬ российских государственных стандартах, которые созданы на основе стандартов »—ќ 9000, почему-то записано пон€тие "лидерство руководител€". Ќа самом деле, лидерство мы трактуем и как €вление, и как систему, распределенную по компании. ћы считаем, что в компании должно быть много лидеров. ≈сли лидер один, то это не лидер, а вождь, а компани€ - плем€, а не организаци€. Ќо если мы говорим о лидерстве как о €влении, системе, то мы должны четко понимать, как это все организуетс€. ѕри этом важно понимать, что лидерство служит основой дл€ преобразований.

ћенеджмент и лидерство мы сегодн€ рассматриваем как две стороны одного и того же €влени€ - процесса управлени€. Ќо если менеджмент отвечает за приказы, распор€жени€, план, бюджет и другие технологические вещи, обращенные к организации и, как правило, не очень хорошо вид€щие отдельных людей, личность, то лидеры обращаютс€ прежде всего к личност€м работников компании. » инструмент лидера - это желание, интересы, мотивы, ценности, ментальность и многие другие вещи, которые скрыты внутри каждого человека. Ћидер - это человек, который должен чувствовать, понимать, как устроены люди, и работать с ними, прежде всего признава€ уникальность, индивидуальность каждого сотрудника. Ћидерство - сложна€ вещь. Ћегко быть начальником, неверо€тно трудно быть лидером.


- «ачем же нужно создавать на предпри€ти€х эту атмосферу лидерства? ¬ чем актуальность и привлекательность внедрени€ системы лидерства дл€ предпри€тий автопрома?


¬адим Ћапидус (÷ентр "ѕриоритет"):

- ћы не церковь и не записные гуманисты, которые хот€т улучшить психологический климат в компании. ћы будем рады этому, конечно же, но мы идем вслед за бизнесом, который преследует цели наживы. » бизнес заставл€ет сегодн€ организации быть другими. я не хочу сказать, что они станов€тс€ траво€дными.  омпании пожирают друг друга с не меньшим удовольствием, чем раньше. Ќо отношение к внутренней среде организации становитс€ совершенно другим.

” нас был опыт сотрудничества с одной из крупных московских компаний. ≈е владелец с большим интересом приехал на нашу конференцию. » в первый день, который он здесь провел, он мне сказал: "¬ы кайфисты. ¬ы здесь собрались кайф получать. ј кто деньги зарабатывать будет?". „ерез некоторое врем€, € думаю, он убедилс€ на проблемах, которые возникли в его собственной фирме, что мы занимаемс€ не кайфизмом. ћы не хотим просто так сидеть и получать от этого удовольствие. ћы стремимс€ очень эффективно работать и желаем от этого получать удовольствие. » сегодн€ хороший бизнес начинает сопр€гатьс€ и с хорошим эмоциональным состо€нием, с чувством удовольстви€ от выполнени€ своей работы.

ћы предлагаем тезис, что лидерство как система €вл€етс€ наилучшим способом обеспечени€ выживани€ и роста компании, подготовкой к неожиданност€м будущего на быстро мен€ющихс€ рынках. ¬се, думаю, понимают, что период агорафобии, период закрытых дверей заканчиваетс€. ѕравда, последнее врем€ государство демонстрирует подростковый синдром: оно то пугает, то создает невиданно комфортные услови€ дл€ иностранцев, как, например, нулевые пошлины на ввоз комплектующих дл€ автомобильной промышленности.

≈сли мы посмотрим на размер капиталов в —Ўј, и в –оссии, то, как ни грустно огорчать записных патриотов нашей страны, становитс€ очевидным, что у нас очень маленька€ экономика. Ќа одной их конференций в “оль€тти, куда € был приглашен в качестве председател€ пленарного заседани€, € разозлилс€, услышав дес€тки раз упоминание представителей "ј¬“ќ¬ј«а" о том, что их предпри€тие - завод-гигант. я попросил спичечный коробок и предложил человеку ростом 190 см выйти из аудитории. ¬ышел такой человек, р€дом с ним € поставил коробок спичек - это сравнение двух автомобильных компаний: 190 см (1 см за млрд. долларов) - это объем продаж компании General Motors в 2002 году; 3,5 млрд. долларов - объем продаж гиганта российской автомобильной промышленности "ј¬“ќ¬ј«а". »нвестиции в нашу страну ничтожны. Ѕолее того, деньги, которые мы "зарабатываем" на ресурсах, мы не инвестируем в нашу экономику. Ёти деньги оседают по большей части неизвестно где. 10 млрд долларов инвестиций в год - это несерьезно дл€ такой экономии, как российска€.

„то же остаетс€ предпри€ти€м российского автопрома? »м остаетс€ конкурировать, использу€ внутренние ресурсы каждой компании. » у многих компаний такие ресурсы есть. ѕровод€ до семи и более семинаров в год с высшим руководством различных компаний –оссии,  азахстана, ”краины, € могу сказать, что редка€ западна€ или восточна€ фирма может позволить себе держать такое количество менеджеров, какое работает на наших предпри€ти€х. ћен€ спрашивал директор »нститута стандартов “урции. ¬ пр€мом подстрочном переводе его вопрос звучал так: "√осподин Ћапидус, в вашей стране 97% людей умеют читать и писать, в нашей стране это могут только 85%. Ќо все рынки –оссии заполнены турецкими товарами. ћы не видим в “урции российских товаров. —кажите, почему так плохо используетс€ образованность вашего населени€?" ћне осталось только пожать плечами.

ћы всегда учились, чтобы знать что-то "вообще". Ќе конкретно, не дл€ какой-либо де€тельности, а чтобы получить диплом. ”читьс€ было престижно. —егодн€ мощнейший фактор получени€ высшего образовани€ - это „ечн€. “ри четверти всех аспирантов - это молодые люди, которые "кос€т" от армии. Ќадеюсь, конечно, что и этот принесет свои косвенные положительные результаты. “аким образом, единственное, на что мы можем рассчитывать - на себ€, на внутренние ресурсы, на новое внутреннее поведение - лидерство.

¬ современных рыночных услови€х, когда степень глобализации экономики очень велика и –осси€ готовитс€ вступить в ¬“ќ, дл€ отечественных компаний неизбежной становитс€ необходимость выживать в новой экономике, предполагающей конкуренцию с иностранными компани€ми не только на их, но и на нашей территории.

ћы не можем конкурировать с западными компани€ми по размеру капитала и уровню инвестиций. Ќо мы можем конкурировать с ними в динамике, адаптивности, качестве менеджмента, в первую очередь, в качестве внутрикорпоративных и межличностных отношений, качестве человеческого ресурса. ƒругими словами, в лидерстве.


јлександр √лазунов (—ћ÷ "ѕриоритет"):

- ¬ последние годы мы очень много занимались с российскими компани€ми различного рода преобразовани€ми и, к сожалению, столкнулись со следующей ситуацией: опора на функциональный подход, на приказы и распор€жени€, определенное администрирование не дают возможности проводить реальные преобразовани€ в компани€х. ¬се делаетс€ вроде бы правильно: создаютс€ необходимые структуры, принимаютс€ правильные решени€, но ничего в итоге не работает.

¬ свое врем€ возникла иллюзи€, что применение процессного подхода, который сейчас очень моден, решит эту проблему. ѕоскольку процессы пронизывают компанию горизонтально, пересека€ различные функциональные св€зи, например, техническую дирекцию, дирекцию по закупкам, дирекцию по производству, дирекцию по качеству и т. д., то была надежда на то, что описание межфункциональных процессов разрежет административные барьеры, позволит "склеить" управление компанией и эффективно проводить соответствующие преобразовани€. ќднако снова опыт показал, что практически во всех компани€х, которые нам известны в большей или меньшей степени, "внедренный" процессный подход никоим образом не изменил ситуацию с менеджментом: как был он неэффективен, так и осталс€, как были барьеры между сотрудниками и подразделени€ми, так они и остались. јдминистративна€  машина осталась такой же неуклюжей, и очень многие предпри€ти€ высказывают разочарование в применении процессного подхода, по крайней мере такого применени€, как это получилось сегодн€.

 огда мы проанализировали причины, нам показалось, что измен€ть нужно не сами компании, а людей. ѕроект, который мы назвали "Ћидерство как система. Ўкола лидерства", и направлен в первую очередь на то, чтобы осуществл€ть изменени€, прежде всего, в люд€х, а уже потом эти люди могут осуществл€ть изменени€ в компани€х. ћы, работа€ в таких проектах с нашими клиентами, не пытаемс€ непосредственно измен€ть их де€тельность, положени€ о подразделени€х и стандарты, структуру и т.д. ћы пытаемс€ оказать вли€ние на людей, их отношение к своему положению в организации, отношени€ между сотрудниками, отношени€ между сотрудниками  и организацией, в надежде на то, что они после этого сами определ€т и проведут все необходимые изменени€.

≈сли предпри€ти€ автопрома сегодн€ рассчитывают на сохранение своего положени€ на рынке, то им требуютс€ коренные преобразовани€. »зменитьс€ первыми двум€ способами не удалось. ћы рассчитываем, что применение подходов, св€занных с лидерством, позволит российским производител€м автокомпонентов осуществить необходимые преобразовани€ достаточно быстро, и стать надежными партнерами российских и зарубежных автосборщиков.

ќсновна€ проблема российских предпри€тий автопрома состоит, как € уже сказал, в том, что они нуждаютс€ в коренных преобразовани€х. ¬се это понимают. Ќо средств на это нет. Ќаш проект по лидерству как системе построен таким образом, что деньги на преобразовани€ возникают уже в процессе его реализации.  онечно, не все абсолютно точно так получаетс€, но в среднем по результатам проекта, оказываетс€, что преобразовани€ осуществл€ютс€ без тех громадных инвестиций, которые были бы затребованы, если бы они осуществл€лись обычным образом. » каждый предыдущий этап по сути дела экономит деньги на последующие преобразовани€. ѕроект по лидерству самоокупаетс€ в процессе выполнени€. ѕоэтому он, как мне кажетс€, очень бы подошел дл€ тех компаний, у которых нет возможности выделить значительные ресурсы на улучшение своих организаций.


-  акие же преобразовани€ необходимо осуществить российским производител€м автокомпонентов?


јлександр √лазунов (—ћ÷ "ѕриоритет"):

- ѕрежде всего, это целый набор преобразований, которые касаютс€ снижени€ себестоимости продукции. я бы даже позволил себе такую фразу, которую уже неоднократно повтор€л: "≈сли даже российские предпри€ти€ автопрома сосредоточат все свои усили€ на повышении качества своей продукции и действительно повыс€т это качество, то этим они сегодн€ резко сниз€т свою конкурентоспособность, если при этом они не научатс€ управл€ть себестоимостью". ѕоэтому сегодн€ ключева€ задача дл€ российских предпри€тий - это повышение качества и одновременное снижение себестоимости.   снижению себестоимости относ€тс€, прежде всего, такие подходы как Lean Production (бережливое производство) или производственна€ система "“ойоты".  “акой "двойной" задачей наши предпри€ти€ никогда не занимались.  ак правило, в обычных компани€х работы по повышению качества и работы по управлению себестоимостью наход€тс€ в разных функциональных област€х ответственности. «а себестоимость в части потерь чаще отвечает директор по производству, а качество находитс€ в руках директора по качеству. “огда и возникает некий "конфликт" между этими двум€ направлени€ми, ведь, чтобы повысить качество, обычно необходимо затратить какие-то средства, а в Lean Production надо об€зательно сокращать потери. Ёто столкновение двух целей разрушает поступательное движение как в том, так и в другом направлении. “аким образом, в рамках функционального и даже процессного подхода не удаетс€ сегодн€ разрешить это противоречие. ѕоэтому именно лидерство €вл€етс€ тем состо€нием производственных отношений в компании, в котором удаетс€ достичь компромисс между названными двум€ цел€ми. ћы считаем это очень важным дл€ автопрома сегодн€.


-  ак создать в компании систему лидерства, и какие составл€ющие она в себ€ включает?


јлександр √лазунов (—ћ÷ "ѕриоритет"):

- —егодн€ важно немедленно провести изменени€ в компани€х, которые хот€т выжить и остатьс€ на рынке. ¬се компании можно разделить на активные и пассивные. ѕассивные не стоит рассматривать, так как они, как правило, долго не живут. јктивные, в свою очередь, дел€тс€ на реактивные и проактивные. –еактивные - это такие компании, которые быстро реагируют на изменени€ внешней среды. »зменились обсто€тельства рынка - они мен€ют что-то в своей структуре, продуктовой политике, ценовой политике и т. д. “о есть они хорошо реагируют на то, что уже произошло. —егодн€ такие компании, как правило, неплохо держатс€ на рынке, но они редко бывают первыми.

—реди лидеров оказываютс€ другие компании, те, которые совершают действи€ еще до того, как дл€ них по€вилс€ повод. ќни реагируют уже тогда, когда по€вл€етс€ причина, про€вл€ютс€ определенные тенденции. “акие компании сами вли€ют на внешнюю среду, формируют рынок, а не реагируют на его изменени€.

ћожно говорить о том, что реактивность или проактивность - это два разных образа поведени€ компании. Ќо образ - это то, что нельз€ потрогать. ≈го можно прин€ть, о нем можно говорить, но на его основе нельз€ реально управл€ть. ѕоэтому нужна модель. ћодель менеджмента, соответствующа€ образу проактивной компании. “акую модель мы называем сегодн€ QL3. „то это значит? Q - это качество (quality). ќно находитс€ в среде трех L - это Lead (лидируйте), Learn (обучайтесь непрерывно) и Lean (будьте бережливыми). ≈сли качество "обложено" трем€ этими категори€ми, то тогда, как нам кажетс€, возникает благополучна€ среда дл€ развити€ компании и проведени€ преобразований.

ƒаже роль консультантов здесь сильно мен€етс€.  омпании привыкли, что к ним приход€т люди со стороны и советуют, как им поступать, как проводить изменени€. ¬ нашей ситуации роль консультанта состоит в том, чтобы вли€ть на людей, а они сами будут находить лучшие решени€ дл€ своей компании. “радиционно консультанты принос€т решени€, которые оказываютс€ чужими дл€ людей в компании. “о есть компании, которые следуют за чужими решени€ми, чужим путем, обычно в лучшем случае станов€тс€ похожими на тех, кто уже сделал этот шаг. «начит, они обрекают себ€ плестись в хвосте перемен и развити€. ѕоэтому сегодн€ применение бенчмаркинга (догнать и обогнать по известному общему параметру) вызывает некоторые вопросы о его целесообразности дл€ российских компаний.

Ќам надо осуществить прорыв. » дл€ этого мы видим три составл€ющие. ѕервое - это образ проактивности.  омпании должны настроить себ€ на то, что они должны видеть будущее и идти к нему, иногда игнориру€ некоторые преп€тстви€, встречающиес€ на пути. ¬торое - это модель, заключающа€с€ в QL3. » треть€ составл€юща€ - это собственно инструменты, направленные на преобразовани€, на достижение того, чтобы компани€ соответствовала этой модели.


- ¬ общем, суть пон€тна. ј что такое "Ўкола лидерства"?


јлександр √лазунов (—ћ÷ "ѕриоритет"):

- Ўкола лидерства - один из ключевых инструментов, о которых € только что упом€нул. Ёто структурированный продукт ÷ентра "ѕриоритет", последовательность действий, которые мы предлагаем совершить компании на пути к лидерству как системе. ¬ "Ўколу лидерства" входит специальный тренинг и выполнение практических работ с применением инструментов лидерства и  подтверждением их результативности.

ѕервым элементов €вл€етс€ вводный курс, обычно трехдневный, задача которого обрисовать цели проекта и окунуть обучающихс€ менеджеров компаний в другую пон€тийную среду. Ёто не передача знаний и приобретение умений, а скорее, мотивационные действи€. ¬ ходе этого курса ведутс€ острые диалоги с аудиторией, участники выполн€ют специальные упражнени€, участвуют в деловых играх.

ѕосле этого делаетс€ перерыв дл€ выполнени€ второго элемента. ќбычно он продолжаетс€ от нескольких недель до мес€ца, в течение которого участники проекта со стороны компании выполн€ют то, что называетс€ предкурсова€ работа. ≈е задача состоит в выборе участником области дл€ улучшений в своей компании, наход€щейс€ в сфере его ответственности или вне ее, и сформировать межфункциональную команду, котора€ поможет участнику проекта решить поставленную задачу - провести конкретные изменени€ в своей организации. » эти темы и области будущих улучшений публично защищаютс€ в присутствии всей группы и руководства компании.

ƒальше идет мощный насыщенный двухнедельный курс, где участникам этого проекта даютс€ дополнительные знани€, формируютс€ навыки по проведению преобразований, использованию современных методов менеджмента во всех област€х, которые могут быть им полезны.

ѕотом они расход€тс€ по своим рабочим местам и в течение нескольких мес€цев выполн€ют курсовые работы по конкретным улучшени€м.  онсультанты "ѕриоритета" оказывают им поддержку путем очных или заочных консультаций по ходу выполнени€ этих практических работ. ÷ель работ - провести реальные изменени€ в компании, а не рассказать о будущих планах. » только в некоторых случа€х допускаютс€ такие планы, если эффект от них совершенно очевиден. » как правило, мы ставим задачу вместе с клиентом, чтобы по результатам каждой работы был подтвержден экономический эффект, многократно превышающий затраты предпри€ти€ на этот проект.

—ледующий этап после выполнени€ курсовых работ - их публична€ защита с соответствующей оценкой. ¬се, о чем € рассказал, составл€ет первый каскад "Ўколы лидерства".

ѕосле того как первый каскад завершен, осуществл€етс€ второй каскад обучени€. “е люди, которые прошли обучение и выполнение реальных проектов улучшений, в свою очередь станов€тс€ учител€ми, тренерами. », по сути дела, повтор€ют первый каскад, исполн€€ роль, которую в первом каскаде играли консультанты. “ак проходит обучение и вовлечение в преобразовани€ следующего уровн€ персонала. ќбучаемые также должны сформировать межфункциональные команды и провести улучшени€ в организации.

¬ некоторых компани€х мы доходим до третьего каскада, который захватывает непосредственных исполнителей на рабочих местах - инженеров, конструкторов, рабочих. Ќа каждом этапе ключевой момент - выполнение улучшений, выход€щих за пределы обычных служебных об€занностей, то есть формируетс€ среда, в которой люди вынуждены измен€ть то, к чему привыкли. ѕри этом мы не говорим им, как именно они должны проводить изменени€, все это они проектируют сами.

“аким образом, с помощью "Ўколы лидерства" мы достигаем того, что в процессе выполнени€ проекта непосредственно осуществл€ютс€ преобразовани€ людьми компании, и эти преобразовани€ сгенерировали они сами.  ак показывает практика, принесенные извне преобразовани€ не приживаютс€. ѕреобразовани€, инициированные самим персоналом компании, приживаютс€ гораздо лучше. ¬от в чем изюминка проекта - не учить людей жить, а раскрыть их возможности, скованные системой администрировани€, к которой они привыкли. –азорвать ее удаетс€, как мы считаем, только с помощью такой категории, как лидерство. Ќо оп€ть хочу подчеркнуть - не просто персональное лидерство, а лидерство как культура, как система, €вление, среда в организации. Ќельз€ сказать, что все преобразовани€ всегда происход€т легко, но по тем проектам, которые уже завершились, можем достаточно уверенно сказать, что изменени€ в люд€х происход€т. » изменени€ в компани€х после этого происход€т тоже. Ёто факт.


-  онстантин ёрьевич, на  аменск-”ральском металлургическом заводе, который вы представл€ете, не так давно прошел первый каскад обучени€ "Ўколы лидерства". „ем ваше предпри€тие привлекла система лидерства от ÷ентра "ѕриоритет"?


 онстантин »ванов (ќјќ " ”ћ«"):

- я бы это рассматривал не как систему, а скорее как некую общность интересов. ѕредпри€тие должно пройти определенный подготовительный период, хот€ бы дл€ того чтобы пон€ть, что проблема существует, и найти в себе силы обратитьс€ к такому консалтеру, как "ѕриоритет", чтобы найти ответы на возникшие вопросы по внутренней организации, которые мучают любое предпри€тие, работающее на территории нашей страны. —оциалистическа€ экономика до сих пор накладывает сильный отпечаток на все способы и методы ведени€ хоз€йства в –оссии, хот€, казалось бы, оно должно основыватьс€ уже на неких отличных принципах. Ќо до насто€щего момента экономика находитс€ на переходном этапе, когда вроде бы уже это не общественное, но и своим, частным, оно тоже не стало.

Ќа самом деле по€вились понемногу другие формы собственности, ответственности, друга€ среда, в которой взаимодействуют, работают, живут работодатель и наемный работник. ¬ св€зи с этим, та ниша, котора€ раньше не всегда плохо была заполнена (€ имею в виду стимулы, которые существовали раньше - то же социалистическое соревнование было экономической формой, пусть и облаченной в статус идеологии), сегодн€ опустела. јналогов никто сам не нашел. ћожет быть, об этих новых дл€ нас формах надо было от кого-то узнать, от некой организации или специалистов. "ѕриоритет" относитс€ к числу таких организаций, которые рассказывают о том, что может быть иначе, как сейчас работают, и как можно получить ответы на злободневные вопросы конкурентоспособности, мотивации, снижени€ себестоимости,. Ќа первый взгл€д, не совсем в привычных терминах, но на поверку оказываетс€, что они базируютс€ на неких общечеловеческих представлени€х о пор€дочности, качестве, удовольствии, которое должна доставл€ть работа, - то есть на общечеловеческих факторах. » выливаетс€ это в то, что организаци€ начинает работать с каждым мес€цем все более эффективно.

—амое сложное - это процесс становлени€ новой идеологии на предпри€тии и вовлечение в эту среду как можно большего количество сотрудников. ¬едь если только несколько человек оцен€т эффективность предлагаемой системы, пройдут вводное обучение и на этом все закончитс€, если не будут заинтересованы руководители, то деньги на обучение этих нескольких сотрудников будут потрачены зр€.

”читьс€ можно до бесконечности, причем не об€зательно это делать с чьей-либо помощью, можно и самосто€тельно, но на ранних этапах обучени€ такие консультанты, как "ѕриоритет", необходимы. ¬ дальнейшем очень многое зависит от человека, от того, кака€ среда существует на предпри€тии.


-  аким образом внедр€лась система лидерства на вашем предпри€тии?


 онстантин »ванов (ќјќ " ”ћ«"):

- "ѕриоритет" предложил определенную поэтапную систему обучени€, которую € бы назвал системой вовлечени€. “ак же, как во всем мире и во всех формах обучени€, здесь действует принцип "от простого к сложному". —начала обучают определенное количество людей, которые впоследствии станов€тс€ приверженцами этой идеологии и начинают распростран€ть ее вокруг себ€ и по горизонтали, и по вертикали.

—начала мы создали группу из молодых специалистов, которые, на наш взгл€д, могли себ€ в чем-либо про€вить. ¬последствии вы€снилось, что у них существует довольно большой дефицит информации о том, какие задачи сто€т перед предпри€тием, какой стратегии придерживаетс€ компани€ - то есть в основополагающих вещах есть пробелы. ѕоэтому была создана втора€ группа из руководителей предпри€ти€. √руппы состо€ли из 20-25 человек. Ёто оптимальное количество, чтобы работать всем вместе и одновременно, разделившись на подгруппы, решать насущные задачи.

¬ообще, обучение строитс€ таким образом, что очень многое приходитс€ решать самосто€тельно, обосновывать, доказывать, защищать перед коллегами свою точку зрени€.

ѕерва€ группа, состо€ща€ из молодых специалистов, начала обучение на мес€ц раньше.  огда вы€снилось, что у них не хватает определенной информации, то было прин€то решение о формировании второй группы из топ-менеджеров, которые смогли частично покрыть дефицит знаний. “аким образом, параллельно обучались две группы.

Ћучший вариант обучени€, на мой взгл€д,  составл€ть группу из представителей той и другой категории - менеджеров среднего звена и руководителей предпри€ти€. Ћибо среди тренеров должны быть руководители предпри€ти€, дл€ того чтобы последовательно все разъ€сн€лось с помощью привычной дл€ сотрудников терминологии, на базе привычных ценностей, а не выгл€дело как идеологи€, привнесенна€ извне.

  насто€щему моменту у нас закончилс€ первый каскад, и началс€ второй каскад обучени€. ѕервый каскад первого потока прошел обучение с но€бр€ 2004 года по март 2005 года. ¬торой каскад первого потока пройдет с июл€ 2005 года по февраль 2006 года. —ейчас определены темы, которые называютс€ проектами. ¬ рамках этих проектов обозначены отдельные темы-подпроекты, которыми занимаютс€ менеджеры предпри€ти€ под руководством тренеров, прошедших обучение в первом каскаде.  роме каскадов существуют также потоки обучени€: первый и второй, каждый из которых следует в своем каскаде обучени€. ¬о втором потоке первый каскад начнетс€ в сент€бре 2005 года и закончитс€ в феврале 2006 года. ѕотом будет третий каскад, который пройдет, предположительно, с марта по декабрь 2006 года.

— самого начала была поставлена задача:  кажда€ из тем курсовых работ должна иметь конкретное исчисление эффекта от внедрени€. “ребовани€ вполне прозрачны и пон€тны - иметь возможность эту тему реализовать непосредственно в сфере ответственности и интересов обучаемых и быть в состо€нии защитить и реализовать проект.

Ѕуквально на защите давалась возможность вз€ть на себ€ ответственность и реализовать на практике тему курсовой. Ѕыл и обратный эффект, когда люди, защища€ работу, не видели смысла или не считали дл€ себ€ это полезным, относились достаточно прохладно, не смогли сменить ценности, ведь, по сути, предлагаема€ система предполагает изменение ценностей в организации. ¬ итоге кто-то из специалистов ушел, с кем-то пришлось прощатьс€ в силу того, что человек никак не мог про€вить себ€ при новых реали€х.

ѕараллельно директор завода јлексей –удольфович Ўкольников, который также прошел обучение, защища€ свою тему, дважды обращалс€ к сотрудникам через заводскую многотиражку, ведь многое зависит от информированности. ¬се процессы обучени€ и выбора темы вызывали достаточно живой интерес у всех сотрудников, поскольку информаци€ распростран€лась и принималась коллективом. ¬ результате возникала определенна€ аура. ѕоэтому сформировать второй каскад, второй поток было несложно, поскольку люди представл€ли, чего от них ждут, и на что они могут рассчитывать.


∆урнал "јвтостандарт" є3_2005





“акже на сайте:
—тратеги€, ћаркетинг и Ѕережливое ѕроизводство
QUALITY - ћенеджмент качества и ISO 9000

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?