Вам не нужно бояться изменений. Вам не нужно беспокоиться по поводу того, что ушло. Просто посмотрите, что вы теперь получили. (Джеки Гри)

И. Э. Крюков, А. Д. Шадрин





Введение

Процессы глобализации, протекающие сегодня в мире, в полной мере затрагивают каждое российское предприятие. При этом владелец предприятия (будь то отдельный человек, акционерное общество или государство) может организовывать работу своего предприятия так, как считает нужным в рамках действующих в стране юридических норм.

Известно, что современные принципы организации работы предприятия зародились в начале прошлого века в работах Ф. Тейлора, получили мощное развитие в рамках кибернетики и сегодня лежат в основе научного и практического направления, называемого "менеджмент".

В современной теории и практике менеджмента известно немало концепций и методик, направленных на решение стоящих перед предприятием задач. Чтобы узнать о них, можно подойти к книжной полке с надписью "Менеджмент" в любой библиотеке или книжном магазине. Не будем пытаться перечислять эти концепции - их чрезвычайно много. Существенно, что все эти концепции и методики, направленные, казалось бы, на достижение одной и той же цели, отличаются одна от другой. Известно также, что сторонники различных концепций, подчас критикуют точки зрения друг друга. И главное - результаты практического внедрения самых модных концепций далеко не всегда приводят к заметному повышению эффективности работы организации, а порой не могут предотвратить и ее банкротства.

В этой ситуации специалисты-практики, занятые совершенствованием менеджмента конкретной организации, находятся в затруднительном положении, поскольку в каждой из предлагаемых концепций или методик есть немало разумного, но ни одна из них в отдельности не решает все проблемы организации, а применять все инструменты одновременно невозможно. Другими словами, в менеджменте имеет место рынок идей и подходов, что само по себе очень хорошо, но ориентироваться на этом рынке, на первый взгляд, совсем не просто. Однако, это только на первый взгляд.

Объективная реальность такова, что наименее противоречивыми, наиболее эффективными и жизнеспособными оказываются предприятия и организации, которые строят свою работу на основе сравнительно небольшого числа вполне определенных принципов. Поэтому специалист по менеджменту, выбирая тот или иной подход на практике, должен, прежде всего, знать и учитывать эти фундаментальные принципы.

Одним из наиболее ярких и, безусловно, положительных факторов проявления глобализации в сфере производства товаров и услуг являются международные стандарты (МС), регламентирующие принципы и процессы внутрифирменного управления.

Первыми такими МС стали стандарты, касающиеся менеджмента качества, а именно - стандарты ИСО серии 9000. В настоящее время действуют третьи редакции этих стандартов. Основным в данной серии считается стандарт, устанавливающий требования, - стандарт ИСО 9001:2000 "Системы менеджмента качества. Требования".

Помимо стандартов ИСО по менеджменту качества, на сегодняшний день опубликованы стандарты, содержащие требования к экологическому менеджменту, менеджменту безопасности труда, социальной ответственности, метрологии. Это стандарты: ИСО 14001:2004 "Системы менеджмента окружающей среды. Требования и руководство по использованию"; OHSAS 18001:1999 "Системы менеджмента промышленной безопасности и охраны труда"; SA 8000 "Социальная ответственность"; ИСО/ МЭК 17025:1999 "Общие требования к компетентности испытательных и калибровочных лабораторий". Указанные документы могут применяться и применяются не только на предприятиях, выпускающих продукцию и оказывающих услуги, но и в общественных организациях, органах муниципального и государственного управления и др., т. е. во всех организациях, задача которых - удовлетворение потребностей людей в цивилизованном обществе.

В основу менеджмента качества, согласно МС серии 9000, положены восемь принципов функционирования организации: ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение работников; процессный подход; системный подход к менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений на основе фактов; взаимовыгодные отношения с поставщиками. Эти принципы не новы для теории менеджмента. Они аккумулируют многое лучшее из того, что разработано специалистами во всем мире за предыдущие годы.

Познакомившись с упомянутыми стандартами, регламентирующими менеджмент конкретной организации, нетрудно увидеть, что они представляют собой одну из составляющих современных информационных технологий. В этих стандартах, по существу, речь идет о рациональной организации информационных потоков в целях эффективного управления предприятием [1]. Именно информационные потоки на разных предприятиях обладают свойством изоморфизма, т. е. подобия, и именно поэтому оказывается возможным разрабатывать стандарты в области менеджмента, применимые в любой стране и любой отрасли экономики, будь то металлургический комбинат, парикмахерская, футбольный клуб или университет.

Вместе с тем известно, что внедрение МС в организации и соответствующая сертификация системы менеджмента (СМ) далеко не всегда приводят к реальному успеху этой организации [2, 3]. Специалисты указывают на различные причины такой ситуации. Однако крайне редко среди причин называется тот факт, что для эффективного управления необходимо, чтобы на всех уровнях организации оперативно обрабатывалась полная и достоверная информация и чтобы специалисты и руководители всех уровней получали и воспринимали именно ту достоверную информацию, которая имеет отношение к их конкретной деятельности.

Сегодня в любой организации объем информации, которую необходимо обрабатывать не только специалистам, но и рядовым исполнителям, огромен. Поэтому без автоматизации ее сбора и обработки не может быть эффективной ни одна СМ. Однако для многих СМ, в том числе значительной части российских, характерна неэффективность информационной поддержки жизненного цикла продукции, обусловленная наличием "лоскутной" автоматизации деятельности отдельных структурных подразделений и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем [4].

Концепция и важнейшие аспекты практического внедрения СМ, отвечающих требованиям международнопризнанных стандартов, и применения при этом информационных технологий излагаются далее в настоящей работе. Причем описываются не детали и не методика конкретного применения программного обеспечения, а те положения концепции, которые базируются на принципах этих стандартов и могут лежать в основе эффективной СМ любого предприятия с применением любого программного обеспечения.

Для иллюстрации подхода приводятся в качестве примера экранные формы автоматизированной СМ, разработанной специалистами научно-производственного предприятия "СпецТек" (г. Санкт-Петербург) и внедренной на многих российских предприятиях. Речь идет о программном обеспечении TRIM-QM (ACM TRIM-QM - автоматизированная CM TRIM-QM).


1. Идентификация процессов на предприятии

Стандарты ИСО серии 9000 регламентируют процессный подход к менеджменту. При этом процесс определяется как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Процессный подход - это не просто один из возможных подходов. Это подход, который отражает объективно действующие закономерности эффективного менеджмента в любой сложной системе. Таким образом, главным структурным элементом (компонентой) СМ организации является процесс.

Существенно, что при внедрении в организации стандарта ИСО 9001:2000 каждый процесс - это один из элементов системы менеджмента качества (СМК). Если в редакции стандартов 1994 г. речь шла о 20 элементах системы качества, то в тексте стандартов 2000 г. ни количество, ни перечень элементов не приводятся. Однако, по определению, СМ есть совокупность элементов. Поэтому, на наш взгляд, естественно и необходимо для любой организации определить (идентифицировать) эти элементы: нельзя успешно управлять сложной системой, не зная, из чего она состоит. Ниже, в качестве примера, приведен один из возможных вариантов перечня состава элементов СМК организации:

-    политика организации в области качества;

-    персонал организации;

-    ресурсы (финансы, здания, оборудование, приборы, оснастка, транспорт, энергообеспечение, связь);

-    процессы;

-    документация;

-    продукция организации;

-    используемое сырье и материалы;

-    информационное обеспечение СМК;

-    удовлетворенность потребителей продукцией организации;

-    удовлетворенность других заинтересованных сторон деятельностью организации.

После разработки перечня элементов СМК целесообразно назначить ответственных работников организации за состояние каждого элемента. Подобный подход (однозначное соответствие объекта и субъекта управления) целесообразно реализовывать и при решении такой важнейшей (с точки зрения внедрения стандарта ИСО 9001:2000) практической задачи организации, как идентификация и группировка процессов. Ниже приводится вариант решения этой задачи.

Данный вариант разработан для использования на крупном предприятии с развитой структурой управления. На таких предприятиях, кроме первого руководителя - генерального директора, работают несколько его заместителей, руководящих отдельными направлениями. В частности, имеется заместитель директора по качеству - представитель руководства (см. стандарт ИСО 9001, п. 5.5.2).

При разработке перечней процессов СМК авторы исходили из нескольких положений.

Первое. Идентифицировать процесс в организации есть смысл только тогда, когда есть люди (подразделение или хотя бы один человек), которые смогут его реализовывать.

Второе. Действия, осуществляемые во всех идентифицированных процессах, должны обеспечить выполнение всех требований соответствующего стандарта.

Третье. Целесообразно выделить в отдельный блок процессы, связанные с организацией СМК [5]. В подпунктах а) и b) п. 4.1 стандарта ИСО 9001:2000 говорится о том, что сначала необходимо назвать те процессы, которые имеют место на предприятии. Очевидно, это может сделать любой квалифицированный специалист, знающий данное предприятие. Например, специалист службы качества.

В подпунктах с), d), e), f) речь идет о том, как выделенными процессами следует управлять. Очевидно, это должны делать другие люди - специалисты, руководители и "владельцы" конкретных процессов.

Таким образом, в п. 4.1 стандарта ИСО 9001 заложены работы, руководство которыми возлагается на разных специалистов. Следовательно, это - разные процессы.

В данном примере для выполнения требований п. 4.1 выделены три процесса: два процесса отнесены к блоку процессов организации СМК и один - к блоку процессов управления. Три последующих блока процессов в целом соответствуют содержанию разделов 6, 7 и 8 стандарта ИСО 9001.

Четвертое. На основе процессного подхода целесообразно строить и системы управления окружающей средой (СУОС) в соответствии со стандартами ИСО серии 14000. В первых версиях стандартов этой серии - ИСО 14001 и 14004, изданных в 1996 г., а также во второй их редакции прямо о процессном подходе не говорится. В стандартах ИСО 14040:1997 и ИСО 14031:1999 также не применяется термин "процессный подход", но уже говорится о необходимости мониторинга и анализа входов и выходов объекта. Причем в стандарте ИСО 14031 приведена схема, на которой организация отчетливо представлена как процесс. На его выходе одновременно появляются и продукция, и нежелательные отходы. Поэтому было бы странно на одном предприятии создавать СМК на одних принципах, а СУОС - на других.

Но главное, на чем основано четвертое положение, состоит в универсальности процессного подхода к управлению, который давно (около 50-и лет) известен как "метод черного ящика" [6]. Поэтому следует абсолютно аналогично строить перечни процессов и СМ безопасности труда, и СМ социальной ответственности и т. д., о чем будет сказано далее.

Первый процесс в блоке процессов организации СМК - это, условно говоря, процесс проектирования СМК; очевидно, его могут реализовать специалисты по качеству, возглавляемые представителем руководства. Для реализации этого процесса достаточно только знаний. Второй процесс - внедрение СМК и обеспечение ее надлежащего функционирования - обязательно требует и власти, и ресурсов (см. п. 6.1.а стандарта ИСО 9001). Этот процесс может реализовать только первый руководитель или лицо с аналогичными полномочиями.

К процессу организации разработки и совершенствования СМК отнесены положения п. 8.1.b стандарта, в котором говорится о том, что СМК должна соответствовать требованиям. Очевидно, что это должен и может обеспечить представитель руководства. В то же время, например, требование п. 8.1.а (демонстрировать соответствие продукции) может обеспечить только тот, кто осуществляет измерение готовой продукции после ее производства. Поэтому выполнение этого требования отнесено к процессам производства.

То же самое можно сказать про организацию анализа СМК (например, процесс измерения могут выполнить специалисты по качеству) и собственно анализ СМК (процесс управления), который должен проводить первый руководитель. К процессам управления отнесено выполнение требований преамбулы п. 4.1 стандарта ИСО 9001, в которой говорится о том, что предприятие должно внедрить и поддерживать в рабочем состоянии СМК. Эти функции могут выполнять только руководители конкретных подразделений, знающие конкретные особенности функционирования процессов, а отвечать за их выполнение в целом по предприятию может их административный руководитель, каковым представитель руководства (заместитель генерального директора по качеству) обычно не является.

Подобные рассуждения привели к такому соотнесению требований стандарта ИСО 9001 и процессов предприятия.

Выскажем одно замечание по поводу блока процессов измерения. На наш взгляд, в некоторых, особенно небольших, организациях эти процессы можно не выделять. Это обосновывается тем, что практически все другие процессы обязательно включают измерение как средство обратной связи - без этого никакое управление невозможно. То же самое можно сказать о корректирующих и предупреждающих действиях. Что касается процесса внутреннего аудита, то его в этом случае можно отнести к процессам управления.

За каждый процесс назначают ответственное лицо, которое обеспечивает выполнение на предприятии приписанной ему (своей) части обязательных требований. Расширенную таблицу (матрицу распределения ответственности за процессы СМК) можно поместить в

"Руководстве по качеству" организации.

На следующем этапе рекомендуется начать анализ и, возможно, пересмотр действующих документов и применяемых форм, прежде всего документов, сопровождающих продукцию. Здесь полезно еще раз вспомнить, что непосредственно с продукцией имеют дело одни люди (обычно рабочие), а серьезные решения принимают другие люди (обычно менеджеры, или руководители). В процессе производства возникает не только продукция, но и информация о продукции и процессе - и то, и другое составляют добавленную ценность. Поэтому очень важно так организовать на предприятии движение продукции и сопроводительной документации, чтобы вся необходимая информация своевременно, без искажений и в удобном для восприятия виде поступала к исполнителям и менеджерам, принимающим решения на уровне подразделения и предприятия в целом.

Отметим, что речь здесь идет об общем правиле эффективного управления: информация должна быть полной, достоверной, своевременной и доступной. Подробнее по поводу информационного обеспечения и разработки документации см. [6].

Для малого предприятия число выделенных процессов и СМК, и СУОС может быть меньшим: ряд процессов можно объединить в один - соответственно тому, кто ими непосредственно руководит.

Разумеется, на любом предприятии число выделенных процессов может быть и большим. Известны случаи, когда в России успешно проходили сертификацию на соответствие стандарту ИСО 9001 предприятие с 8000 работников, выделившее 15 процессов, и предприятие с 12 работниками, выделившее 34 процесса.


2. Перечень работ в СМ

На практике продукцию создают не процессы, а деятельность (работа) людей. Именно работы планируют, выполняют и получают от них результат в системе. С точки зрения излагаемой концепции, работа - это, во-первых, действие, без которого невозможно достижение цели предприятия, и во-вторых, это действие, которое может быть, в принципе, выполнено одним человеком (с помощью или без помощи тех или иных имеющихся устройств). Работы - это "кирпичи", из которых строится здание любой реальной СМ.

Конкретные (детальные) перечни работ у каждого предприятия будут свои. Но значительная часть работ, выполняемых в СМ, обязательна у любого предприятия. Причем эта часть не просто изоморфна, а именно совпадает "один к одному". К таким обязательным работам относятся, например, прием на работу и обучение работников, определение требований к качеству продукции, планирование обеспечения ресурсами и оборудованием, разработка документации, метрологическое обеспечение и т. д. Полнота и адекватность перечня работ в значительной степени определяют эффективность СМ предприятия.

Каждая работа, как своего рода процесс, требует циклического выполнения этапов "планируй - делай - измеряй - улучшай". По результатам выполнения работы образуется информация, которая регистрируется в системе и служит ее улучшению.

Работы могут выполняться в различных подразделениях, могут быть составляющими различных процессов организации, иметь различную периодичность, использовать различные ресурсы. Эти вопросы определяются при создании СМ конкретной организации. Но выполнение всех перечисленных работ необходимо для удовлетворения требований стандартов ИСО 9001 и ИСО 14001. Поэтому эти работы включаются в исходную базу данных упомянутой выше ACM TRIM-QM при ее поставке организации.

Главное условие (ресурс) для выполнения любой работы - исполнитель. На предприятиях исполнители, как правило, объединены в подразделения. Каждая работа в СМ относится не только к процессу, но и к исполнителю.

На практике, и соответственно в рамках АСМ, каждая работа проводится в определенном процессе, определенным подразделением и по определенному документу (технология, методика). Таким образом, всегда объективно существует реальная связь: работа - процесс - подразделение - документ.

Гораздо более адекватна реальности ситуация, в которой идентифицируется, описывается и подлежит управлению не процесс, а каждая необходимая работа. При этом формируется и действует реальная связь: работа - подразделение - документ - время. Такой подход, по существу, реализован в АСМ TRIM-QM.


3. Алгоритм выполнения процессов на предприятии


На практике порядок передачи информации на предприятии таков:


-    цель, сформулированная руководством, доводится до исполнителей;

-    исполнители, в соответствии с должностными инструкциями и документированными процедурами, планируют (составляют планы-графики) и выполняют работы (процессы), в том числе измерение и оценку результативности всех работ (процессов);

-    по результатам измерения исполнители составляют отчеты;

-    ответственные за процессы лица и/или представитель руководства по качеству (с помощью традиционных бумажных носителей и/или с помощью АСМ) выдает обработанную информацию о результатах выполнения работ (см. ниже). На основе этой

информации специалисты и руководители проводят анализ и принимают решения о действиях на следующем цикле достижения цели.


В стандартах ИСО серии 9000 для характеристики функционирования СМ и ее части (процесса) введено понятие "результативность", определенное как "степень достижения запланированных результатов". Этим подчеркивается, что назначение системы состоит в получении результатов. Требование результативности как первое и обязательное требование к СМ, согласно стандарту ИСО 9001, абсолютно правомерно. Поскольку если предприятие ни в какой степени не может реализовать то, что само запланировало, такое предприятие не имеет права на существование.


Примечание. В стандарте ИСО 14001 введен термин "экологическая эффективность (характеристики экологичности)", под которой понимаются "измеряемые результаты системы управления окружающей средой, связанные с контролированием предприятием его экологических аспектов, основанных на ее экологической политике, а также на целевых и плановых экологических показателях". Из этого определения следует, что экологическая эффективность, по существу, есть результативность СУОС. В то же время экологическая эффективность означает совсем не то, о чем идет речь в следующем ниже абзаце.

В стандартах ИСО серии 9000 введено также понятие "эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами".

Методика определения эффективности на практике очевидна: надо доход за конкретный период делить на расход за тот же период. И то, и другое берется в денежном выражении, поскольку деньги - это единственная универсальная мера для оценки работы предприятия. Если рассчитанная таким образом эффективность меньше единицы, предприятие существовать не может.

Сравнение смысла определений результативности и эффективности позволяет сделать вывод: даже максимальная результативность не гарантирует эффективности, т. е. превышения доходов над расходами. Ведь никогда нет гарантии, что выполненные планы обеспечат достаточную эффективность. Все зависит от того, насколько правильно составлены эти планы.

Стандарт ИСО 9001 содержит требование обеспечивать и постоянно увеличивать результативность СМК. В отношении эффективности СМК такого требования нет. Таким образом, результативность является "внешним", а эффективность - "внутренним" критерием для оценки СМК.

Что касается процессов и работ, всегда можно говорить об их результативности. Об эффективности процессов и работ, в общем случае, говорить нельзя, так как результат не каждого процесса (и работы) может быть оценен в денежном выражении. Поэтому в СМ целесообразно вести речь только об эффективности предприятия в целом. Хотя любое предприятие может (если сумеет) разработать свою методику определения эффективности и для процессов, и для отдельных работ. Вопрос связи результатов работ и показателя эффективности решается, в частности, в рамках ACM TRIM-QM.

Подчеркнем, что почти совпадающие структуры стандартов ИСО 14001 и OHSAS 18001 дают, по существу, алгоритм, включающий следующую последовательность действий предприятия в СМ (приводимую конкретно по пунктам ИСО 14001):

-    сформулировать политику (п. 4.2);

-    провести планирование (п. 4.3), в том числе:

- определить экологические аспекты (п. 4.3.1),

- определить законодательно установленные и другие требования (п. 4.3.2),

- определить целевые и плановые экологические показатели (п. 4.3.3),

- разработать программу(ы) управления окружающей средой (п. 4.3.3.а, б);

-    реализовать внедрение и функционирование СМ (п. 4.4), в том числе:

- определить ресурсы, структуру и ответственность (п. 4.4.1),

- обеспечить обучение, осведомленность и компетентность персонала (п. 4.4.2),

- обеспечить связь (п. 4.4.3), разработать документацию системы (п. 4.4.4), вести

-управление документацией (п. 4.4.5), вести управление операциями (п. 4.4.6),

- обеспечить подготовленность к аварийным ситуациям и реагирование на них (п. 4.4.7);

-    проводить проверки и корректирующие действия (п. 4.5), в том числе:

- вести мониторинг и измерения (п. 4.5.1, 4.5.2),

- устранять несоответствия, проводить корректирующие и предупреждающие действия (п. 4.5.3),

- вести регистрацию данных (п. 4.5.4), проводить аудит системы (п. 4.5.5);

-    провести анализ со стороны руководства (п. 4.6).

Нетрудно заметить, что приведенный перечень действий изоморфен, т. е. идентичен для всех СМ. Заменив в п. 4.3.1 и 4.3.3 слово "экологические" на слова "опасности" и "риски", а в п. 4.4.7 - "аварийные ситуации" на "несчастные случаи", мы от перечня действий в СУОС перейдем к перечню действий в СМ безопасности труда. Заменив слово "экологические" на слова "финансовые" или "политические", а "аварийные ситуации" - на "кризисы", можно перейти, соответственно, к перечню действий в системе финансового или политического менеджмента. Точно так же, если экологические аспекты и показатели заменить показателями качества продукции, можно получить вполне работоспособный перечень действий в СМК, где процессный подход не прописан в явном виде, но обязательно будет реализован по существу, о чем подробнее сказано ниже.

Конечно, можно сожалеть по поводу того, что в стандарте ИСО 9001 последовательность изложения и, тем самым, предполагаемая последовательность действий несколько отличаются от последовательности изложения материалов в стандартах ИСО 14001 и OHSAS 18001. Так, в стандарте ИСО 9001 требования к документации описаны перед требованиями к политике, требования к анализу со стороны руководства - перед требованиями к выполнению операций и т. д. Но трудно доказать, какая последовательность изложения лучше. Это дело вкуса. И вообще, критиковать действующие стандарты все равно, что жаловаться на погоду. И то и другое на практике есть внешняя среда, она объективна, ее надо понимать и использовать в интересах организации.

С точки зрения алгоритма СМ, тексты рассматриваемых стандартов указывают на то, какая информация и зачем используется на каждом этапе. В то же время известно, что решение задачи (достижение цели) представляет совокупность ответов на вопросы: зачем, что, кто, когда, где и как.

Ответы на вопросы "кто", "когда" и "где" не могут быть предметом стандартов, да эти вопросы обычно не вызывают затруднений на практике. Самым сложным, конечно, является вопрос "как", поскольку подходов к решению любой задачи бесчисленное множество, но не все они приводят к успеху. Поэтому и в теории, и на практике вопрос о разработке алгоритма СМ сводится к вопросу "как" (сформулировать политику, определить аспекты, провести анализ и т. д.). Остановимся на этом подробнее.

При разработке алгоритма СМ необходимо учитывать одно важнейшее обстоятельство: цель (желаемый результат реализации алгоритма) люди выбирают сами. А "запускающим элементом, определяющим характер поведения, служит не цель, достигаемая в ходе поведения, а некое представление о некоей итоговой ситуации, возникшей в результате динамического изменения среды, в частности, из-за активных действий самого человека" (В. Сурнин [7]).

О том же самом, но несколько иначе говорит В. Вильчек. Он обращает наше внимание на то, что труд есть не просто "целесообразная деятельность". Целесообразной деятельностью занимаются все животные. К ней относятся и сон, и пережевывание пищи. "Труд - это опредмечивание того или иного образа (информации, знания) с помощью той или иной энергии и орудий" [8].

Другими словами, не только цель, но и способ достижения цели всегда сначала есть результат построения человеком некоторой информационной модели. Суть этой модели всегда одна и та же: связь между целью и имеющимися в распоряжении человека ресурсами - "энергией и орудиями". Причем под "орудиями", очевидно, следует понимать и интеллект, и материалы, и финансы. Такая модель всегда выстраивается сначала в голове человека, а потом переносится на бумагу, детализируется, обсуждается и реализуется также с помощью информационных технологий.

Модель, ее соответствие объективной реальности - вот действительно основной, определяющий элемент алгоритма любой СМ. Если модель неверна, то самый правильный набор действий в системе, полностью соответствующий стандарту, не поможет получить желаемую цель. Поэтому в стандарт на СМ целесообразно было бы включить раздел с названием типа "Разработка и использование модели, связывающей параметры цели с параметрами ресурсов предприятия". Пока же такого раздела нет, методику разработки и использования моделей приходится искать и можно найти в других источниках.

Организация должна планировать виды деятельности..." Совершенно очевидно, что виды деятельности в данном стандарте суть процессы в понимании документов серии 9000. То же самое можно сказать о содержании п. 1.а стандарта SA 8000, где идет речь о необходимости внедрения процедур, направленных на достижение предприятием определенных результатов (issues).

Идентификация процессов (работ) и их планирование, безусловно, должны предшествовать непосредственному выполнению технологических операций предприятия. То же самое, в принципе, касается действий по обучению, обеспечению связью и разработке документации системы - все это типичные действия по подготовке производства, поэтому их тоже можно было бы привести в разделе "Планирование". Но это вопрос, на наш взгляд, не принципиален, и потому этого не сделано.

На практике важнейшей составной частью алгоритма СМ является планирование - и по срокам, и по способу (технологии) достижения цели. В ACM TRIM-QM составление планов выполнения последовательности работ автоматизировано.

На практике для обеспечения и увеличения эффективности необходимо знать, как результаты работ влияют на параметр, характеризующий эффективность (например, прибыль предприятия S).

База данных ACM TRIM-QM состоит из взаимосвязанных элементов, таких, как процессы, работы, документы, подразделения, ресурсы. Благодаря существующим связям между электронными таблицами ACM TRIM-QM, все элементы СМ объединены в древовидную иерархическую структуру. Основой построения древовидной структуры базы данных служат компоненты. Компонентами являются процессы, подразделения, документы. Все три группы компонент имеют сложную структуру, характерную именно для данного предприятия. На рис. 10 (с. 28) приведены примеры "деревьев" этих трех компонент.

По компонентам распределены работы, входящие в структуру базы данных. В результате создания связки "компонента - работа" в ACM-TRIM-QM формируется график выполнения работ, которые необходимо провести в той или иной компоненте:

-    в подразделении (например, проведение дня качества или проведение внутреннего аудита);

-    в процессе (например, анализ со стороны руководства или анализ результативности системы);

-    с документами (например, пересмотр конкретного документа).

Описанный алгоритм действий с помощью ACM TRIM-QM может быть реализован как на одном компьютере, так и в сети, содержащей несколько десятков рабочих мест (в том числе удаленных), с применением любого вида связи.


Литература

1. Крюков И. Э., Матюшин В. А., Шадрин АД. Система менеджмента качества и информационные технологии // Век качества, 2003. - № 3. - С. 34.

2.   Версан В. Г.  Стандарты ИСО 9000 версии 2000 года: стратегия внедрения // Сертфикация, 2001. - № 4. - С. 11

3.   Черкасский С. Е. Эффективны ли системы качества по ИСО 9000? // Качество. Инновации. Образование, 2003. - № 2.

4.   Безъязычный В. Ф., Киселев Э. В. Возможности использования процессного подхода при системном управлении качеством // Качество. Инновации. Образование, 2003. - № 2.

5.   Владимирцев А. В., Марцинковский О. А., Шеханов Ю.  Ф. Системы менеджмента качества и процессный подход // Методы менеджмента качества, 2001. - № 2. - С. 4.

6.   Шадрин А. Д. Менеджмент качества.  От основ к практике. - М.: НТК "Трек", 2004. - 360 с.

7.   Сурнин В. И. Информационные связи в управлении организмом человека, его мышлением и интеллектом // Стандарты и качество, 2004. - № 2. - С. 50-51.

8.   Вильчек В. Алгоритмы истории // Нева,  1990. - № 7. - С. 142-175.





Также на сайте:
Интеграция и стандартизация процессно-ориентированных систем менеджмента
Контроль и качество

Подготовлено при поддержке: Цены

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?