Фундаментальная ошибка атрибуции: Обычно мы любой успех воспринимаем как наш собственный, а любую неудачу как следствие системы. (Т. Питерс, Р. Уотермен)

Как "вырастить" хорошего внутреннего поставщика

Как "вырастить" хорошего внутреннего поставщика


Ю.А. Ратников

У топ-менеджеров и владельцев компаний часто возникают вопросы о результатах внедрения систем менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000.
Вот их примерный перечень:

  • удалось ли вовлечь весь персонал в работу по достижению целей организации, основанных на долгосрочной стратегии;
  • повысилась ли удовлетворенность персонала;
  • стала ли организация привлекательнее для акционеров и потенциальных инвесторов;
  • увеличился ли объем заказов вследствие улучшения качества продукции;
  • какой экономический эффект получен или ожидается в ближайшее время?

Организации, развивающие систему менеджмента по различным аспектам деятельности, уже ответили на поставленные вопросы. При проведении наблюдательных аудитов заметно их развитие и, прежде всего, позитивное изменение отношения персонала к выполняемой работе. Для того чтобы получить положительные ответы на все вопросы, сформулируем цели, которые ставит руководитель, желающий внедрить СМК на основе процессного подхода:

  • обеспечить своевременное реагирование на изменение требований потребителей;
  • снизить дефектность продукции и ее себестоимость;
  • сократить цикл производства и проектирования;
  • высвободить оборотные средства для проведения инвестиционной политики;
  • повысить привлекательность бизнеса для инвестора.

Все эти цели - звенья одной цепи. Что же не позволяет внедрить процессный подход в организации и не дает "запустить" цепную реакцию? Это фактические разрывы между процессами и непонимание взаимоотношений "поставщик-потребитель" внутри организации.Формальное внедрение процессного подхода не позволяет перестроить организацию.

Суть подхода, на основе которого эта проблема может быть решена, состоит в том, что удовлетворение внутреннего, как и внешнего потребителя, является гарантом улучшения деятельности организации и ее выживания. Данный подход был применен в производственных, строительных компаниях и предприятиях сферы услуг. Он позволяет внутренним потребителям оценить работу их коллег, представляющих процесс-поставщик. Начальным инструментом может служить анкетирование внутреннего потребителя (форма 1).

Рассмотрим плюсы и минусы этого подхода. Начнем с минусов:

  • оценки необъективны, так как вопросы предполагают экспертную оценку. Поскольку, как правило, число респондентов невелико, ответы получаются субъективными. К тому же, если результаты приводят к "оргвыводам" в отношении конкретных лиц, то анкетирование может использоваться как дополнительный инструмент внутреннего давления на оппонента;
  • оценки поверхностны или носят формальный характер, так как в свете сложившихся добрососедских отношений внутри коллектива положительные отзывы являются подтверждением статуса респондента как члена команды "довольных собою" коллег;

Теперь рассмотрим плюсы:

  • персонал осознает, кто реальный потребитель внутри организации;
  • процессы становятся понятны на всех уровнях организации. Каждый видит свое место в системе. Начинается освоение процессов;
  • создается база для установления необходимых контрольных точек.

Таким образом, предложенный инструмент помогает поднять уровень "процессных отношений" в компании. Однако он хорош на начальном этапе. Когда сформируется процессное мышление и возникнет потребность в получении статистических, и, как правило, объективных данных, необходимо использовать другие методы оценки и мониторинга процессов со стороны внутренних потребителей.

На следующем этапе можно использовать известную методику "360°" и оценивать не только конкретного сотрудника, но и всю команду во главе с владельцем процесса.

При применении этой методики деятельность участников основных процессов оценивается как их коллегами по процессу, так и участниками поддерживающих и управляющих процессов.

Структура процессов со связями, отражающими оценку процессов внутренними потребителями, показана на схеме. Оценочная связь может быть двусторонней, поэтому на схеме не изображены направления проводимой оценки. Оценка процесса в системе взаимосвязанных процессов помогает увидеть проблемные участки и сконцентрироваться на источнике проблем в общей системе менеджмента.

После начала проведения оценки в течение трех-шести месяцев появится необходимость в получении и анализе более достоверной информации. Оценка процессов с учетом затрат потребителя поднимет общий уровень процессных отношений. В качестве примера приведена анкета, в которой аккумулируется совокупная балльная оценка на основе объективных данных, полученных с течением времени (форма 2).

С помощью предложенных инструментов можно вовлечь персонал в совместное решение проблем, а также повысить эффективность процессов.

В организациях, которые освоили ABC-анализ1, появляется точная информация о затратах на процессы. Эта информация должна стать основой оценки процесса со стороны внутренних потребителей. Ее использование помогает наиболее объективно проводить оценку процессов и добиться постоянного улучшения деятельности организации. Данный инструмент во многом нивелирует недостатки необъективного оценивания при работе по становлению отношений <поставщик-потребитель> внутри организации. Но тот начальный инструмент, как правило, необходим для воспитания у членов команд правильного отношения к процессному подходу.

Предложенные мероприятия для развития принципа вовлечения персонала являются одним из шагов в построении процессно-ориентированной организации и должны использоваться наряду с другими инструментами, позволяющими раскрыть принципы менеджмента качества. В совокупности они помогут руководителям компаний получить исчерпывающие ответы на вопросы, поставленные в начале статьи.


1. ABC-анализ (Activity Based Costing) - система анализа себестоимости, основанного на деятельности. Подробнее см.: Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Расчет себестоимости, основанной на деятельности // ММК.- 2002. - № 9. - С. 4-8; Кузьмин А.М. Метод ABC // ММК. - 2004. - № 10. - С. 23.- Прим. ред.

Опубликовано в Методы менеджмента качества





Также на сайте:
Интеграция менеджмента качества со стратегическим менеджментом с использованием управления проектами
Практические подходы и проблемы разработки интегрированных систем менеджмента соответствующих требованиям международных стандартов ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000 и др.

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?