Следует непрестанно производить опыты применения новых идей. Если идея оказывается действительно хорошей или хотя бы открывает новые возможности, следует всячески ее испытать. Но от этих испытаний еще бесконечно далеко до изменений. (Г. Форд)

Как "вырастить" хорошего внутреннего поставщика

Как "вырастить" хорошего внутреннего поставщика


Ю.А. Ратников

У топ-менеджеров и владельцев компаний часто возникают вопросы о результатах внедрения систем менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000.
Вот их примерный перечень:

  • удалось ли вовлечь весь персонал в работу по достижению целей организации, основанных на долгосрочной стратегии;
  • повысилась ли удовлетворенность персонала;
  • стала ли организация привлекательнее для акционеров и потенциальных инвесторов;
  • увеличился ли объем заказов вследствие улучшения качества продукции;
  • какой экономический эффект получен или ожидается в ближайшее время?

Организации, развивающие систему менеджмента по различным аспектам деятельности, уже ответили на поставленные вопросы. При проведении наблюдательных аудитов заметно их развитие и, прежде всего, позитивное изменение отношения персонала к выполняемой работе. Для того чтобы получить положительные ответы на все вопросы, сформулируем цели, которые ставит руководитель, желающий внедрить СМК на основе процессного подхода:

  • обеспечить своевременное реагирование на изменение требований потребителей;
  • снизить дефектность продукции и ее себестоимость;
  • сократить цикл производства и проектирования;
  • высвободить оборотные средства для проведения инвестиционной политики;
  • повысить привлекательность бизнеса для инвестора.

Все эти цели - звенья одной цепи. Что же не позволяет внедрить процессный подход в организации и не дает "запустить" цепную реакцию? Это фактические разрывы между процессами и непонимание взаимоотношений "поставщик-потребитель" внутри организации.Формальное внедрение процессного подхода не позволяет перестроить организацию.

Суть подхода, на основе которого эта проблема может быть решена, состоит в том, что удовлетворение внутреннего, как и внешнего потребителя, является гарантом улучшения деятельности организации и ее выживания. Данный подход был применен в производственных, строительных компаниях и предприятиях сферы услуг. Он позволяет внутренним потребителям оценить работу их коллег, представляющих процесс-поставщик. Начальным инструментом может служить анкетирование внутреннего потребителя (форма 1).

Рассмотрим плюсы и минусы этого подхода. Начнем с минусов:

  • оценки необъективны, так как вопросы предполагают экспертную оценку. Поскольку, как правило, число респондентов невелико, ответы получаются субъективными. К тому же, если результаты приводят к "оргвыводам" в отношении конкретных лиц, то анкетирование может использоваться как дополнительный инструмент внутреннего давления на оппонента;
  • оценки поверхностны или носят формальный характер, так как в свете сложившихся добрососедских отношений внутри коллектива положительные отзывы являются подтверждением статуса респондента как члена команды "довольных собою" коллег;

Теперь рассмотрим плюсы:

  • персонал осознает, кто реальный потребитель внутри организации;
  • процессы становятся понятны на всех уровнях организации. Каждый видит свое место в системе. Начинается освоение процессов;
  • создается база для установления необходимых контрольных точек.

Таким образом, предложенный инструмент помогает поднять уровень "процессных отношений" в компании. Однако он хорош на начальном этапе. Когда сформируется процессное мышление и возникнет потребность в получении статистических, и, как правило, объективных данных, необходимо использовать другие методы оценки и мониторинга процессов со стороны внутренних потребителей.

На следующем этапе можно использовать известную методику "360°" и оценивать не только конкретного сотрудника, но и всю команду во главе с владельцем процесса.

При применении этой методики деятельность участников основных процессов оценивается как их коллегами по процессу, так и участниками поддерживающих и управляющих процессов.

Структура процессов со связями, отражающими оценку процессов внутренними потребителями, показана на схеме. Оценочная связь может быть двусторонней, поэтому на схеме не изображены направления проводимой оценки. Оценка процесса в системе взаимосвязанных процессов помогает увидеть проблемные участки и сконцентрироваться на источнике проблем в общей системе менеджмента.

После начала проведения оценки в течение трех-шести месяцев появится необходимость в получении и анализе более достоверной информации. Оценка процессов с учетом затрат потребителя поднимет общий уровень процессных отношений. В качестве примера приведена анкета, в которой аккумулируется совокупная балльная оценка на основе объективных данных, полученных с течением времени (форма 2).

С помощью предложенных инструментов можно вовлечь персонал в совместное решение проблем, а также повысить эффективность процессов.

В организациях, которые освоили ABC-анализ1, появляется точная информация о затратах на процессы. Эта информация должна стать основой оценки процесса со стороны внутренних потребителей. Ее использование помогает наиболее объективно проводить оценку процессов и добиться постоянного улучшения деятельности организации. Данный инструмент во многом нивелирует недостатки необъективного оценивания при работе по становлению отношений <поставщик-потребитель> внутри организации. Но тот начальный инструмент, как правило, необходим для воспитания у членов команд правильного отношения к процессному подходу.

Предложенные мероприятия для развития принципа вовлечения персонала являются одним из шагов в построении процессно-ориентированной организации и должны использоваться наряду с другими инструментами, позволяющими раскрыть принципы менеджмента качества. В совокупности они помогут руководителям компаний получить исчерпывающие ответы на вопросы, поставленные в начале статьи.


1. ABC-анализ (Activity Based Costing) - система анализа себестоимости, основанного на деятельности. Подробнее см.: Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Расчет себестоимости, основанной на деятельности // ММК.- 2002. - № 9. - С. 4-8; Кузьмин А.М. Метод ABC // ММК. - 2004. - № 10. - С. 23.- Прим. ред.

Опубликовано в Методы менеджмента качества





Также на сайте:
Интеграция менеджмента качества со стратегическим менеджментом с использованием управления проектами
Практические подходы и проблемы разработки интегрированных систем менеджмента соответствующих требованиям международных стандартов ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000 и др.

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?