Не существует короткого пути к месту, куда стоит пойти. (Беверли Силлз)

Особенности построения систем менеджмента качества корпораций и холдингов



Скрипко Л.Е.

     Переход России к рыночной экономике и развитие процесса концентрации капитала на рубеже 80-90-х годов прошлого столетия повлекли за собой изменения в организации и управлении промышленных предприятий. Вынужденные адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним условиям и ужесточению конкурентной борьбы многие из российских предприятий пошли по пути создания корпораций и холдингов. Этот процесс значительно активизировался в начале XXI в., когда экономика России вступила в фазу устойчивого роста и у многих успешно развивающихся компаний возникла настоятельная потребность в притоке капитала.
     Первое упоминание (но не определение) о холдинге в российском законодательстве появилось в Законе РФ "О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РФ" от 3 июля 1991 г. Определение холдингов и правила их создания впервые были сформулированы во Временном положении о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества (утверждено Указом Президента РФ № 1392 от 16 ноября 1992 г. "О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий").
     Чем же характеризуются современные российские корпоративные и холдинговые структуры?1
     "Корпорация (от лат. corporatio - объединение) - совокупность физических и юридических лиц или капиталов, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности" [1]. Корпорация - это объединение "материнской" компании и сети дочерних отделений, филиалов, агентств и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень оперативно-хозяйственной самостоятельности. Корпорация может быть или не быть юридическим лицом, но, по сути, - это единая организация, характеризующаяся максимальной централизацией, авторитарностью руководства, корпоративной культурой и традициями.
     В последнее время в России стали активно развиваться интегрированные корпоративные структуры, или метакорпорации. Согласно Е.Л. Драчевой и А.М. Либман [2], метакорпорация - объединение нескольких экономических агентов, удовлетворяющее следующим требованиям:

  • хотя бы часть экономических агентов является коммерческими организациями;
  • между агентами существуют устойчивые взаимосвязи (в некоторых аспектах объединение выступает как единое целое);
  • существует стратегический центр принятия решений, который может быть как юридическим лицом, так и группой физических лиц (центральный элемент корпорации).
         Таким образом, метакорпорация - это объединение нескольких юридических лиц, часть из которых является коммерческими организациями, однако само по себе статусом юридического лица не обладающее.
         Наряду с традиционными корпорациями и метакорпорациями, в секторе российского малого бизнеса стали появляться организации нового типа - малые многопрофильные корпорации, т. е. формирования, профильная деятельность которых сосредоточена в малых предприятиях (при этом "материнская" компания чаще всего тоже является малым предприятием). Эти организации соединяют черты малого предприятия и многопрофильных компаний [3].
         Холдинг (согласно проекту российского федерального закона "о холдингах") - "совокупность двух или более юридических лиц, связанных между собой отношениями по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга на основе права головной компании определять принимаемые ими решения". При этом управляющее предприятие, контролирующее деятельность других предприятий, может не владеть собственным производственным потенциалом и не заниматься производственной деятельностью, а выполнять только управленческие функции. С экономико-правовой точки зрения, холдинги - это разновидность корпораций (один из наиболее ярких примеров метакорпорации) [2].
         В большинстве случаев и корпорации, и холдинги не являются одним юридическим лицом, а представляют собой объединение несколько юридических лиц. В стандарте ИСО 9000:2000 дается следующее определение организации: "группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Примеры: компания, корпорация, фирма, предприятие, учреждение, благотворительная организация, предприятие розничной торговли, ассоциация, а также их подразделения или комбинация из них". Вот почему в дальнейшем под организациями будем подразумевать корпорации и холдинги, а не отдельные предприятия, их образующие.


         Отсутствие в России четкого правового регулирования в отношении организаций, имеющих корпоративную или холдинговую структуру, привело к тому, что структуры таких организаций построены на основе функционального (а не процессного) подхода, с жесткой вертикально ориентированной системой управления. Такая схема практически не учитывает горизонтального взаимодействия предприятий и составляющих их подразделений и обусловливает наличие дополнительных трудностей как при формировании системы общего менеджмента таких организаций, так и при создании систем менеджмента качества (СМК), соответствующих требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.
         К числу наиболее часто встречающихся проблем можно отнести:
  • координирование работ по созданию и функционированию СМК;
  • распределение полномочий и ответственности в СМК;
  • документирование СМК;
  • функционирование процессов менеджмента качества и их взаимодействие с другими процессами СМК;
  • определение сферы распространения СМК и выбор области сертификации.
         Накопленный за многие годы опыт специалистов ООО "Конфлакс" по созданию СМК в организациях, имеющих корпоративную или холдинговую структуру, позволяет утверждать, что каждая из таких организаций имеет свои специфические особенности, при этом в каждом конкретном случае возникают совершенно разные спорные ситуации, разрешить которые зачастую очень и очень не просто. В настоящее время предпринимаются попытки (пока безуспешные) разработать универсальные схемы внедрения СМК для отдельной организации. Вполне возможно, что такая задача будет решена в будущем, однако с полной уверенностью можно утверждать, что для корпораций и холдингов создание такой универсальной схемы невозможно в принципе, так как этот проект может быть создан только на основе индивидуального подхода, что называется "от кутюр".
         Несмотря на то что СМК корпораций и холдингов отличаются друг от друга, проблемы, с которыми сталкиваются организации при их разработке и внедрении, зачастую бывают похожими. Вот почему большой интерес представляет анализ особенностей построения СМК корпораций и холдингов. Рассмотрим особенности внедрения СМК на примере четырех различных предприятий, краткая характеристика которых приведена в таблице. Эти предприятия и организации, входящие в состав корпораций и холдингов, нельзя назвать типичными или лучшими, но каждое из них достигло определенных успехов в бизнесе, их деятельность и продукция известна как в России, так и за рубежом, и поэтому, чтобы сохранить конфиденциальность, предприятиям дадим условные названия "Л", "М", "П" и "С".
         Предприятие "Л" - самостоятельное юридическое лицо в составе холдинга. Бизнес-структура холдинга представляет собой объединение различных предприятий, выпускающих разнообразную продукцию или предоставляющих услуги в рамках холдинга, во главе которого стоит управляющая компания.
         Решение о разработке и внедрении СМК на предприятии "Л" (и на других предприятиях холдинга) принималось головной компанией. Сроки подготовки системы к сертификации также устанавливались управляющей компанией без учета индивидуальных особенностей предприятий. Каждое из предприятий самостоятельно устанавливало порядок и выбирало методы разработки и внедрения СМК без предварительного согласования с головной компанией. При этом соблюдалось только одно условие - создаваемая система не должна противоречить корпоративным требованиям к общему менеджменту в организации и производству продукции. Таким образом, получилось, что каждое из предприятий холдинга самостоятельно разрабатывало независимую СМК.
         Такой подход оказался абсолютно оправданным: используя корпоративные особенности, каждое из предприятий холдинга имело возможность организовать и скоординировать работу по внедрению СМК по наиболее благоприятному для предприятия сценарию, с учетом всех его особенностей (в том числе предприятиям была предоставлена возможность самостоятельно выбрать консультанта и орган по сертификации).
         Объемы и формы документирования СМК также определялись каждым предприятием самостоятельно. При этом отдельные процессы, результаты которых использовались в СМК, но которые отсутствовали на предприятии "Л" (выполнялись для данного предприятия другими предприятиями холдинга), не документировались, а в Руководстве по СМК описывались только взаимоотношения между предприятиями корпорации на основе многолетнего опыта создания и поддержания корпоративной культуры. Например, Политика в области качества разрабатывалась для каждого предприятия, но ее основой служила корпоративная Политика в области качества, принятая головной компанией холдинга; или же - на предприятии "Л" отсутствовал процесс долгосрочного и среднесрочного планирования производства (этим занималось предприятие-координатор продаж), при этом в Руководство по менеджменту качества вошло описание процесса доведения и согласования планов производства, т. е. описание взаимодействия предприятия-координатора и предприятия "Л" в части планирования производства.
         При этом не возникало никаких проблем как при формировании и описании процессной модели, так и при выборе области сертификации. Также не требовалось согласования или одобрения документов СМК предприятия как управляющей компанией холдинга, так и предприятиями, с которыми взаимодействует предприятие "Л". Такая ситуация обусловлена жесткими корпоративными требованиями и сложившимися многолетними традициями внутри холдинга. Кроме того, в холдинге происходит активный обмен информацией (опытом) - управляющая компания организовывала внутрикорпоративные конференции по менеджменту качества.
         Единственным отрицательным фактором при разработке и внедрении СМК на предприятии "Л" были жесткие сроки, при том, что СМК создавалась по проекту стандарта ИСО 9001:2000, в который ИСО/ТК 176 вносились изменения вплоть до его официального принятия. Последние изменения в стандарт были внесены всего за несколько месяцев до сертификации СМК, поэтому учесть их в полном объеме и в установленный срок было очень трудно, а подготовка к сертификации носила несколько авральный характер. Однако нацеленность головной компании на получение долговременных положительных результатов позволила предприятию "Л" совершенствовать СМК, а также создавать интегрированную систему менеджмента без вмешательства управляющей компании, что способствовало улучшению общего менеджмента и повышению эффективности СМК.
         Предприятие "М" входит в корпорацию, которая является юридическим лицом (редкий случай, характерный только для российских корпораций), но при этом не обладает юридической самостоятельностью. Бизнес-структура корпорации представляет собой несколько производственных подразделений (несамостоятельных предприятий, каждое из которых включает свою управляющую структуру), последовательная деятельность которых представляет собой единую цепочку бизнес-процессов. Решение о разработке и внедрении СМК принималось Правлением корпорации: изначально предполагалось создание нескольких СМК для различных производств-предприятий компании. Сроки создания СМК устанавливались централизованно, без учета особенностей каждого предприятия, входящего в корпорацию (филиалы, дочерние компании, заводы и т. п.). При этом одним из самых существенных недостатков такого подхода стало то, что СМК центральной управленческой структуры создавалась позднее, чем СМК некоторых производственных подразделений, находящихся в подчинении у управляющей компании. Такой порядок в нарушение принципа системности, согласно которому построение систем менеджмента должно идти от общего к частному, привел к значительному увеличению объема работ.
         Одной из первых проблем, с которой пришлось столкнуться при создании СМК на предприятии "М", стала проблема координирования работ по разработке основополагающих документов (Миссии, Политики в области качества, Целей в области качества), а также возникли трудности с распределением полномочий и ответственности. Сложность координирования работ по созданию СМК заключалась в том, что поскольку предприятие "М" не является самостоятельным, то и его руководители ограничены в праве принимать управленческие решения. Например, цели в области качества формируются, исходя из стратегического плана развития организации, который разрабатывается и утверждается головной управленческой компанией. При этом сроки составления и доведения до персонала стратегических планов и программ на уровне корпорации никак не связаны с планированием в области качества предприятия "М". Кроме того, головная управляющая компания может в любой момент внести изменения в планы или кардинально их переделать без согласования с производственными подразделениями, а каждое из подразделений вынуждено бесконечно согласовывать с головной компанией любое изменение с нарушением установленных процедур СМК и сроков. По сути, сложилась парадоксальная ситуации, когда ноги собираются участвовать в спринтерском забеге и уже начали разминку, а голова об этом ничего не знает.
         Серьезной проблемой для предприятия "М" явилось формирование процессной модели и распределение ответственности и полномочий в СМК. Получалось, что для некоторых процессов, входящих в СМК предприятия "М", владелец процесса2 был един в двух лицах, т. е. должностное лицо, фактически являющееся владельцем процесса, работает в головной управляющей компании, а должностное лицо предприятия "М", на которое возложена ответственность за функционирование и результативность/эффективность процесса, не наделено правами по планированию процесса и распоряжению ресурсами. Кроме того, четырнадцатиуровневая структура (!) управления предприятием предопределила многоуровневую структуру процессов и как следствие - многоуровневую структуру матрицы распределения полномочий и ответственности в СМК.
         Еще одна сложность - это определение области сертификации. Сертификат на СМК выдается юридическому лицу применительно к производству продукции или предоставлению услуг, при этом необходимо, чтобы в СМК вошли все процессы менеджмента качества и все обеспечивающие процессы в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. Сертификация предприятия "М", не являющегося самостоятельным юридическим лицом, подобна сертификации отдельного производства, которая возможна только в том случае, если деятельность управленческих подразделений корпорации вошла в СМК. Но как раз для предприятия "М" все произошло с точностью до наоборот: основные бизнес-процессы вошли в СМК полностью, а процессы менеджмента качества охватили только деятельность управленческих подразделений самого предприятия, но не головной управляющей компании.
         На примере предприятия "М" можно сделать вывод, что подобная схема разработки и внедрения СМК является неоправданно усложненной и неэффективной.
         Предприятие "П" является самостоятельным юридическим лицом, однако организацию, в которую входит предприятие "П", корпорацией можно назвать только условно. Несмотря на то что ей присущи практически все признаки метакорпорации, у нее не развита корпоративная культура - отсутствуют целостность, опыт корпоративного менеджмента и единая стратегия развития. Бизнес-структура организации представляет собой объединение нескольких самостоятельных предприятий одной отрасли промышленности и управляющей компании-собственника. Решение о создании СМК на предприятиях корпорации принималось собственником корпорации. Кроме того, именно управляющая компания принимала решение о привлечении консультантов и выборе органа по сертификации. Руководство каждого из предприятий корпорации, в том числе и предприятия "П", самостоятельно устанавливало сроки разработки и подготовки к сертификации СМК, выбирало методы и формы функционирования и описания СМК, учитывая роль управляющей компании как контролирующей и согласующей вышестоящей организации. Из-за отсутствия корпоративной культуры на каждом предприятии, в том числе и на предприятии "П", СМК создавалась независимо от других предприятий корпорации, а управляющая компания только контролировала целевое использование денежных средств.
         При этом не возникло ни одной проблемы, с которыми сталкиваются подобные организации при создании СМК (за исключением того, что отсутствие понимания особенностей создания и функционирования СМК компанией-собственником затрудняло финансовую отчетность и получение денежных средств). Отсутствовали и положительные моменты, как, например, регулярный обмен опытом и использование наиболее удачных методик всеми предприятиями организации. Очень серьезным недостатком такого подхода является то, что в управляющей компании СМК не создавалась, а значит (с учетом отсутствия корпоративной культуры), каждое предприятие рассматривало свои стратегические цели (в том числе и цели в области качества) в отрыве от остальных, что заметно снизило результативность и эффективность функционирования СМК в рамках корпорации, а в некоторых случаях просто напоминало сюжет басни про лебедя, рака и щуку. Сохраняющееся непонимание между предприятиями корпорации и управляющей компанией и после сертификации является сдерживающим фактором развития и совершенствования как СМК (повышение эффективности отдельных процессов и СМК в целом), так и интегрированной системы менеджмента на предприятии "П".
         Предприятие "С" - самостоятельное юридическое лицо и входит в малую многопрофильную корпорацию, состоящую из нескольких предприятий, производящих и реализующих разнородную продукцию, которые образованы единым собственником и объединены территориально. В связи с тем что все предприятия, входящие в корпорацию, являются малыми, на основании решения собственника для корпорации создавалось несколько СМК (по числу предприятий, входящих в корпорацию), частично интегрированных3 друг с другом: основные бизнес-процессы для каждого предприятия свои, а обеспечивающие и процессы менеджмента общие для всех предприятий корпорации.
         Такая СМК характеризуется рядом особенностей. Во-первых, была принята единая корпоративная Политика в области качества для всех предприятий (при этом за генеральными директорами сохранялось право принять свою корпоративную политику). Во-вторых, так как распределение полномочий и ответственности в СМК регламентируется несколькими матрицами распределения ответственности и полномочий - своя матрица для каждого предприятия и единая для корпорации, были назначены представители руководства по СМК для каждого предприятия и представитель руководства по СМК корпорации (им стал руководитель корпорации). Однако ввиду того, что процессы "Управление документацией СМК", "Управление записями о качестве", "Планирование в СМК", "Аудит СМК", "Корректирующие и предупреждающие действия", "Постоянное улучшение", "Анализ СМК руководством" и некоторые другие являются общекорпоративными, служба качества создана только на одном из предприятий корпорации. Документирование общих (сквозных) процессов осуществляется с помощью процедур качества, которые проходят утверждение генеральными директорами всех предприятий: с одной стороны, это показывает, что действие процедуры распространяется на деятельность всех предприятий корпорации; с другой - позволяет руководителю каждого предприятия требовать исполнения процедуры от своих подчиненных. Не происходит при этом и нарушения принципа единой ответственности - каждый руководитель - владелец процесса несет полную ответственность за его реализацию на своем предприятии. Сами же общие процессы являются двухуровневыми: на корпоративном уровне (первый уровень) и на уровне предприятий (второй уровень), и протекают либо сверху вниз (например, планирование СМК - сначала формируются корпоративные цели в области качества, которые потом развертываются в цели на уровне предприятия, а затем в планы и программы качества), либо снизу вверх (например, анализ СМК руководством - сначала анализируется функционирование СМК в рамках отдельных предприятий, а затем опыт обобщается и дополняется на уровне корпорации).
         Служба аудита СМК является общей для всех предприятий корпорации, возглавляется руководителем службы, который работает на одном из предприятий, и состоит из внештатных экспертов-аудиторов, работающих на разных предприятиях. При этом группы для аудиторских проверок, проходящих на одном из предприятий корпорации, формируются из экспертов-аудиторов других предприятий, что позволяет реализовать принцип "независимости аудитов СМК" в полном объеме. Если аудиторской проверке подвергаются единые для всех предприятий процессы, то формируются смешанные аудиторские группы.
         Что касается сквозных обеспечивающих процессов, то подразделения, в сферу деятельности которых входят такие процессы, организованы только на одном из предприятий корпорации (корпорация имеет единую службу маркетинга, единую ремонтно-механическую службу, единую финансовую службу и единую службу управления персоналом), и поэтому не происходит перекрывания или разделения функций (подпроцессов), т. е. владельцы процессов (руководители подразделений) координируют деятельность внутри процесса для всех организаций корпорации. Рассмотрим, например, процесс "Управление инфраструктурой. Техническое обслуживание и ремонт зданий и сооружений" (например, ремонт кровли). Планирование в рамках этого процесса осуществляется владельцем процесса для всей корпорации на основе заявок, полученных от руководителей различных подразделений каждого из предприятий, а сводный план технического обслуживания и ремонта зданий и сооружений на год согласуется с исполнительными директорами каждого предприятия и утверждается генеральным директором управляющей компании.
         Поскольку каждое предприятие корпорации является самостоятельным юридическим лицом, то отсутствуют проблемы определения области (сферы) сертификации СМК - для каждого предприятия она будет своей.
         Резюмируя вышесказанное, можно сделать следующий вывод: в организациях, имеющих холдинговую или корпоративную структуру, СМК должна разрабатываться по решению головной компании, и ее внедрение необходимо начинать с самой управляющей компании. Такой подход не только наиболее эффективен, но и предопределен идеологией стандартов ИСО серии 9000: из восьми принципов менеджмента качества пять относятся именно к деятельности управляющих компаний (например, лидерство руководителя или системный подход к менеджменту). Кроме того, некоторые требования стандарта ИСО 9001:2000 относятся к процессам менеджмента, реализация которых возможна только управляющей компанией: без активного участия управляющей компании невозможно разработать политику и цели в области качества, осуществить планирование в области качества, провести анализ СМК высшим руководством или осуществить ряд других важных процессов.
         Для руководства корпораций и холдингов один из самых сложных вопросов при создании СМК - принятие решения о сертификации СМК управляющей компании. С одной стороны, сертификация является важным этапом при разработке и совершенствовании СМК - сторонний взгляд компетентных специалистов зачастую позволяет избежать "добросовестных" заблуждений, а с другой стороны, определить область (сферу) сертификации для головной компании бывает очень непросто - ведь это компания, которая не производит продукцию и фактически не предоставляет услуги сторонним организациям (за редким исключением). Разрешить такую ситуацию поможет проведение самооценки в организации и постоянные улучшения на основе ее результатов. Существенным недостатком самооценки является ее субъективность (оцениваю сам себя), но достижение объективности самооценки управляющих компаний корпораций и холдингов - задача решаемая. Например, в холдинге, в состав которого входит предприятие "Л", объективность самооценки достигается с помощью проведения перекрестного анонимного анкетирования всего персонала подчиненных предприятий (в том числе и персонала предприятия "Л"), и при этом целью самооценки является улучшение деятельности управляющей компании. По сути, такой подход и является аудитом СМК, только аудитом второй стороной, что ни в коем случае не снижает его эффективности.
         Многолетний опыт работы специалистов ООО "Конфлакс" по оказанию помощи при создании СМК корпоративных и холдинговых организаций позволяет утверждать, что наиболее часто встречающимися проблемными ситуациями являются следующие:
  • отсутствие СМК в головной управляющей компании или запаздывание начала работ по ее созданию по сравнению с подчиненными предприятиями;
  • неоправданно сжатые сроки разработки и внедрения СМК (при гораздо более сложном, чем для отдельного предприятия, комплексе работ, в том числе и организационных);
  • отсутствие интеграции СМК предприятий, входящих в состав одной организации (это касается обмена информацией, планирования, анализа, постановки долгосрочных целей, определения стратегии), что неизбежно приводит к снижению эффективности СМК.
         Однако корпоративные СМК имеют и некоторые преимущества по сравнению с СМК отдельных предприятий. Из мировой практики известно, что корпоративные интегрированные СМК являются мощным инструментом создания ценности и повышения эффективности процессов. Например, в рамках общей долгосрочной программы развития возможно перераспределение финансовых ресурсов для достижения целей в области качества. Кроме того, обмен информацией (опытом) внутри компании позволяет использовать этот ресурс с гораздо большей эффективностью (особенно для крупных компаний). Для многопрофильных корпораций (не только для малых, но и для средних и крупных) создание интегрированной СМК позволяет, избегая лишних расходов, достигать поставленных целей и повышать эффективность СМК. При этом принцип менеджмента качества "взаимовыгодные отношения с поставщиками" реализуется наиболее полно и позволяет создавать бульшую ценность как для самих предприятий, так и для компании в целом4.
         К сожалению, пока не все руководители российских корпораций и холдингов в состоянии оценить и воспользоваться преимуществами своего положения и только усугубляют проблемные ситуации, объясняя неудачи отсутствием правового регулирования своей деятельности.
         Безусловно, принятие закона о холдингах позволит избежать целого ряда проблем при создании СМК, с которыми сталкиваются современные компании, имеющие корпоративную или холдинговую структуру. Но это не станет панацеей. Российские корпоративные организации, в отличие от своих зарубежных "аналогов", слишком молоды: они не имеют ни корпоративной культуры, ни традиций, ни долговременных (устоявшихся) внутриорганизационных партнерских отношений, ни опыта корпоративного менеджмента. При этом слепое копирование иностранного менеджмента не только не помогает преодолевать трудности и проблемы, но и зачастую порождает новые. Избежать ошибок при разработке и внедрении СМК для столь сложных структур практически невозможно, но если руководство компании сможет учесть чужой негативный опыт и воспользуется преимуществами партнерских отношений, то, несомненно, такие интегрированные системы позволят с большей эффективностью обеспечивать достижение стратегических целей и будут способствовать развитию бизнеса.

  •  

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

    1. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1998.
    2. Драчева Е.Л., Либман А.М. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур // Интернет-журнал "Менеджмент в России и за рубежом". - 2001. - № 4.
    3 Клейнер Г., Качалов Р., Данилина Я. Управление малыми многопрофильными корпорациями // Архив Интернет-журнала "Проблемы теории и практики управления". - 1999. - № 5.





    1 Под структурой понимается бизнес-структура (organisations form). Поскольку в России процессы возникновения, функционирования и правового регулирования корпоративных и холдинговых структур являются одними из наименее проработанных (закон о холдингах не принят), в тексте будут использованы результаты исследований отечественных и зарубежных ученых-экономистов и правоведов.
    2 Владелец процесса - должностное лицо, наделенное полномочиями распоряжаться выделенными ресурсами и ответственное за результативность и эффективность процесса (Словарь-справочник по системам менеджмента качества. Учебно-методическое пособие. - С.-Петербург, ООО "Конфлакс", 2003).
    3 Традиционно под интеграцией систем менеджмента понимается создание общей системы менеджмента на основе требований стандартов ИСО 9001, ИСО 14001 и OHSAS 18001, что и имелось в виду выше. Например, система менеджмента качества и экологического менеджмента. Однако, здесь и далее по тексту под интегрированными системами менеджмента подразумеваются СМК разных предприятий, полностью или частично интегрированные между собой.
    4 "Взаимовыгодные отношения с поставщиками". Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности (ИСО 9000:2000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь").

    Опубликовано в Методы менеджмента качества





    Также на сайте:
    Идеология 6 sigma и контур постоянного улучшения
    Прикладные методики, используемые в СМК

    О проекте

    quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

    Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

    Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

    Добавить в "Избранное"

    Рекомендуем

    Наш новый проект:
    Все о качестве менеджмента
    Избранные книги

    Реклама на сайте





    Как сюда попасть?