Предоставление услуг не является функцией какого-то отдела... Это стратегический инструмент управления отношениями с потребителями. (Менеджер AT&T)

Контроль..... без контроля

Автор: Ермаков Сергей - Заместитель генерального директора по качеству ОАО "Бронницкий ювелир" Бронницкий ювелир ОАО. Материал опубликован в журнале "Управление компанией", №7, 2005

В настоящее время вопросы эффективного управления компаниями тесно переплетаются с внедрением системы менеджмента качества (СМК) и организацией работ по стандарту ИСО 9001. К сожалению, в нашей периодической печати вопросам внутреннего аудита (а без него нельзя оценить степень полезности внедренных изменений) внимания практически не уделяется. Все статьи посвящены исключительно процессному и системному подходу и в некоторых случаях - ориентации на потребителя и системе мотивации. А что делать дальше, после внедрения СМК? Как оценить эффективность затраченных средств?

В статье рассказывается, как вопросы внутренних проверок деятельности компании можно перевести в плоскость "эффективного измерения полученных результатов".

Вместо предисловия

Работа аудитора СМК сродни работе аудитора, проводящего финансовую проверку в бухгалтерии, но имеет свои особенности. Дело в том, что аудит - это высшая форма контроля, который невозможно провести другими, более простыми методами. Объясню почему.

Дело в том, что, с одной стороны, "контроль" - это плохо, а "много контроля" - очень плохо. Любой контроль раздражает людей: им кажется, что руководители им не доверяют. Это, в свою очередь, создает нервное напряжение и отвлекает от обычного ритма работы: человек постоянно ждет подвоха со стороны. Причем это происходит не только и не столько с бракоделами (их-то как раз ничем не испугаешь), а именно с хорошими работниками. С другой стороны, совсем обойтись без контроля нельзя - потеряем обратную связь и гарантированно получим разбалансированный производственный процесс. Из этого сложного, почти безвыходного положения есть, как ни странно, очень

оригинальный выход.

Пусть контроль будет, но сотрудники не должны его замечать, а еще лучше - не должны знать о нем вообще.

Обычный контролер ОТК на такую работу не годится, так как будет решать проблему "в лоб" в силу отсутствия образования и соответствующего опыта работы с людьми. Кроме того, он вообще узко "заточен" на решение исключительно проверочных задач.

Здесь же нужен специалист широкого профиля: он должен разбираться в основах психологии, уметь строить логические выводы, знать основы статистического управления, хорошо ориентироваться в самом производственном процессе, владеть навыками cоставления и применения любых нормативно-технических и нормативно-организационных документов.

50% времени аудитор проводит за изучением документов по предстоящей проверке. Изучив материал, он уже знает, где и какие вопросы задавать и что смотреть. 25% времени он наблюдает, 15% - задает вопросы и 10% - делает выводы. Приведу три случая из моей практики использования в СМК внутреннего аудита.

Случай первый

Пришлось мне как-то проверять работу одного конструкторского бюро по разработке новых автоматических узлов связи. Точнее, даже не всего КБ, а его подразделения, занимающегося разработкой программного обеспечения (ПО). Сложность заключалась в том, что в отличие от обычной конструкторской документации (КД) ПО просто так руками не пощупаешь. Программа - это набор "нулей и единичек", практически ни о чем не говорящих тому, кто не занимается программированием всерьез. Но задание выдано и его необходимо выполнять. Дергать программистов и просить их объяснить что к чему - занятие бесполезное, это было понятно с самого начала. Поэтому пришлось начинать с

изучения стадии, предваряющей разработку ПО, т. е. с технического задания (ТЗ) и собственно плана разработки со сроками и ответственными лицами. ТЗ было, план - тоже, но меня сразу насторожило, что он сначала выполнялся силами работников КБ, а потом, на заключительной стадии, работы почему-то были переданы в другую фирму, которая якобы провела завершающий этап (всего за неделю!) и, более того, взяла на себя обязательства выполнить ряд дополнительных задач (разумеется, за весьма существенную доплату).

И еще показалось странным, что ТЗ на такую серьезную работу умещалось всего на одном листе, хотя техническое задание для разработки подобного ПО должно было состоять из нескольких сотен листов требований и ограничений.

Имея в распоряжении такую информацию и получив на свои вопросы невразумительные замечания начальника КБ вроде "не твоего ума дело, ты же не программист", я был вынужден обратиться к начальнику службы безопасности и попросить навести справки о той самой конторе, которая провела финальную стадию разработки ПО.

Оказалось, что реальным хозяином "липовой" фирмы был сам начальник КБ, который удачно провел полную разработку всего ПО в своем подразделении, а потом, доложив руководству, что "не успевают к сроку, все очень сложно" и т.д., заключил договор со своей же фирмой на производство работ с минимальными сроками (всего-то неделя). Дальнейшее, как говорится, было делом техники: мы заплатили "фирме" начальника КБ 18 тыс. долл., и программа "ожила" - правда, только на одну треть от своей необходимой функциональности (остальные две трети ждали еще 36 тыс. долл.).

Итак, аудиторская проверка выявила, что начальник КБ, пользуясь своим служебным положением, сознательно ввел в программу некоторые "защелки", которые тормозили работу всего устройства и снимались только по команде с пульта управления самим начальником КБ. Он же докладывал руководству, что проведена "большая работа" по доработке ПО сторонней организацией, составлял липовые акты на выполненные работы и складывал полученные деньги в свой карман.

Грамотно построенный аудит выявил утечку (фактически кражу) 18 тыс. долл. и предотвратил еще одно разворовывание на сумму 36 тыс. долл. Обычным способом

(например, путем привлечения даже самого грамотного программиста со стороны)

такого результата достичь было бы невозможно.

Случай второй

Работая в качестве заместителя генерального директора в одной из компаний и организовав производственный цикл по принципу бригадного подряда, мне удалось снизить процент брака с 15 до 2%. Но дальше уменьшить этот показатель никак не удавалось. Вместе с менеджерами по качеству мы провели анализ и выяснили, что злосчастные 2% составляют дефекты, которые определяются только в процессе эксплуатации изделия потребителем (в основном это был скрытый брак - недотянутые или перетянутые винты, дефекты пайки, неправильная формовка выводов элементов и жгутов).

Контроль ОТК существовал, но там проверялись лишь внешний вид и работоспособность, а скрытые дефекты проявляли себя только по истечении определенного времени (а именно в процессе эксплуатации в период гарантийного срока).

Личное клеймо на изделиях ставилось, и определить сборщика не представляло труда, но? доказать его вину было трудно. Исполнитель ссылался на то, что покупатель сам неправильно эксплуатировал изделие или неправильно была произведена установка, осуществлена транспортировка и т. д. и т. п. Доказать вину, конечно, можно было бы путем проведения достаточно кропотливой экспертизы с применением сложных и дорогих технических средств, но мы решили поступить иначе.

Одному из менеджеров по качеству было вменено в обязанность ежедневно появляться в цехе и смотреть, как ведут себя рабочие на своих местах (в каком виде появились на работе, спокойны или нервничают, кто суетится и мешает другим и т. д.), т. е. наблюдать за самим процессом сборки. Ответственный делал это несколько раз за смену, проходя между рядами, при этом никого не отвлекая вопросами и не мешая основному производственному процессу (иными словами, проводя тот самый аудит). Далее, в конце смены, наш менеджер-аудитор брал по одному-двум готовым изделиям у одного или двух

"подозрительных" работников, и сервис-инженер в присутствии начальника цеха и бригадира производил вскрытие изделий на предмет определения качества сборки (частичную разборку). Вся процедура занимала не более 15-20 мин. Если замечаний не было, то изделия собирались и передавались на склад готовой продукции; если обнаруживался брак, вся партия, изготовленная этим работником, возвращалась исполнителю для повторной разборки и сборки с последующим предъявлением бригадиру на проверку (разумеется, без оплаты и с учетом распределения ежемесячной премии).

Результат не заставил себя ждать. Через месяц рабочие привыкли к новой системе (хотя поначалу не обошлось без жалобных всхлипываний) и поняли, что лучше делать сразу как следует, а не как получится. Через три месяца процент брака упал до 0,5%.

Здесь, на мой взгляд, удачно был применен метод выборочного аудита, направленный на косвенную составляющую качества продукции - состояние исполнителя, которое никакой ОТК оценить и измерить не может.

Причем хорошие сотрудники нисколько при таком аудите не пострадали, поскольку никакого "давления сверху" просто не почувствовали.

Случай третий

Внедряя СМК в компании по предоставлению услуг общественного питания, а проще говоря, при организации столовых в крупных фирмах типа "Русский алюминий", "Российская Академия наук", Procter and Gamble и др., мне пришлось разрешить одну, казалось бы, неразрешимую проблему, связанную с удовлетворенностью клиентов. А дело было так.

В нескольких столовых клиенты стали часто жаловаться на качество приготовленных блюд - дескать, невкусно. Клиенты были серьезные, платили хорошие деньги и требования выставляли очень жесткие. В штате производственного подразделения, которое обеспечивало все столовые персоналом, работало несколько супервайзеров (по-нашему - контролеров или управленцев низшего звена), постоянно ездивших по объектам и проверявших работу. И, когда в одной компании серьезно заявили, что разорвут контракт ввиду плохого качества пищи, супервайзеры не просто зачастили на этот объект, а, что называется, не вылезали оттуда: ходили за поварами по пятам, засовывали нос во все кастрюли и баки, взвешивали и перевешивали все продукты - в общем, мешали всем и вся.

Дело дошло до того, что шеф-повар подал заявление об уходе, а его сотрудники поддержали протест и готовы были последовать его примеру. В этой патовой ситуации меня пригласил генеральный директор и сказал примерно следующее: "Ты вот все говорил про какой-то аудит СМК, который может все проверить. Вот и примени его на практике, чтобы ситуация разрешилась в ближайшее время и в нашу пользу".

Да, задача не из простых: два человека готовят из одинаковых продуктов, на одной плите в одних и тех же кастрюлях, а получаются два разных по вкусу блюда. Мистика или нет, но что-то точно зависит от ауры повара, подумал я тогда.

Однако же задание есть задание - пришлось включать свои мозговые извилины. Поехал на объект. Вижу, управляющий совсем пал духом: контролеры "достали", повара бузят, столовую вот-вот закроют. В общем, конец карьере, а тут еще один проверяющий.

По цехам и подсобкам я не пошел и в котлы нос совать не стал, потому что имел слабое представление об искусстве приготовления пищи. Дождался, пока столовая накормит всех клиентов и закроется на внутреннее обслуживание. Дело в том, что сами повара обедают после того, как накормят всех клиентов, а затем производят уборку и идут домой. Режим у них такой. Сели мы с управляющим в конце зала и стали наблюдать. Я ему говорю: "Записывай, кто из поваров какое блюдо будет себе брать, а потом поговорим". Отобедали повара, а мы занялись статистикой. Оказалось, что биточки взяли многие, бифштекс тоже имел спрос, а вот котлеты все проигнорировали. То же самое и с первыми блюдами: на некоторые вообще никто не польстился. Выяснилось, что именно эти блюда готовили две конкретные поварихи. Я порекомендовал управляющему провести такое же наблюдение и на другой день, и на третий, чтобы закрепить результат. Блюда каждый день меняются (таково требование компании, заключившей договор), но те, что повара игнорировали изо дня в день, готовили две поварихи, которых мы вместе "вычислили" в первый день.

Фокуса здесь никакого не было - просто я принял во внимание, что клиента можно обмануть, подсунув красиво оформленное блюдо. Профессионального же повара не обманешь: он точно знает, что съедобно, а что в рот брать не следует. В данном случае сами повара выступили в роли "профессиональных контролеров", хотя об этом даже и не догадывались. На том и был построен весь аудит.

После того как неумелых поварих уволили, претензии к качеству сразу же прекратились. Управляющий с тех пор стал ярым сторонником СМК и сейчас занимает пост одного из директоров в той же компании.

Вместо послесловия

В трех вышеприведенных примерах из своей личной практики я показал, что внутренний аудит может быть значительно эффективнее и полезнее обычных контрольных замеров и испытаний, а в третьем случае, с приготовлением блюд, - вообще единственным способом разрешить проблему. Но только в том случае, если аудитор действительно профессионал и нацелен на получение реального результата. Формальное исполнение аудитором своих обязанностей сведет на нет все возможности "контроля без контроля" и превратит аудиторскую проверку в банальную инспекцию выполнения производственных процессов.





Также на сайте:
Такие близкие знакомые черты
Компьютеризированная система управления качеством как эффективный инструмент управления предприятием

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?