Следует непрестанно производить опыты применения новых идей. Если идея оказывается действительно хорошей или хотя бы открывает новые возможности, следует всячески ее испытать. Но от этих испытаний еще бесконечно далеко до изменений. (Г. Форд)

Бенчмаркинг - методическая основа выбора поставщика услуг в сфере менеджмента качества


С. Василевская

Консультационный центр "Качество и Бизнес" является поставщиком услуг в сфере разработки и внедрения систем менеджмента, соответствующих требованиям международных стандартов ИСО, преимущественно в области менеджмента качества. Проблема выбора поставщика в этой сфере известна центру не понаслышке: как консалтинговая фирма, он либо участвует в конкурсе на предложение консалтинговых услуг, либо помогает заказчику выбрать оптимальное предложение от органа по сертификации. Ответственность участия в этих процедурах велика, поскольку услуги запрашиваются в ключевых точках процесса разработки, внедрения и оценки системы менеджмента, соответствующей международным стандартам ИСО.

Проблема выбора вообще сложна для потребителя, особенно когда речь идет не о товарах, а об услугах. Услуги, как известно, поставляются в непосредственном взаимодействии с потребителем. Вот потребитель и стремится минимизировать это взаимодействие, создать дистанцию, формализовать отношения, связанные с выбором поставщика.

Многие организации при этом интуитивно пытаются использовать методы, применяемые в товарном бенчмаркинге, а именно сравнивают характеристики закупаемого товара. И тогда объявляется тендер - процедура распространенная, но не обязательно объективная и эффективная.

Приглашения к участию в разнообразных тендерах за последние два года участились. Кажется, что для управленцев это стало игрой, своеобразным хорошим тоном. К примеру, недавно дружественное предприятие просит совета, как быть с тем, что управляющая компания распорядилась закупать максимальное число продукции по конкурсу. Предприятие на всякий случай изобретает цель по качеству: провести максимальное число конкурсов, не задаваясь вопросом, были ли в основании этого управленческого решения хотя бы какие-то фактические данные. Например, 50% продукции закупили в соответствии с экспертными оценками своих специалистов, 50% - по конкурсам; год регистрировали данные о качестве закупок по двум способам, проанализировали и убедились, что по конкурсам - лучше. Оказывается, сбор таких данных указанию не предшествовал, оно появилось не на основании анализа, а то ли из-за недоверия к своим же специалистам, то ли из-за следования моде.

Модно проводить тендеры по типу "дайте нам свое коммерческое предложение, расскажите, что умеете:". Поскольку цель этого тендера неочевидна, еще более сомнительной является способность фирмы адекватно оценить поданные предложения. Понятно, что тендер превращается в вялое маркетинговое исследование по выбору минимальной цены контракта. Выбор по минимальной цене предполагает, что выбор по качеству сделан. Но требуемые характеристики качества-то не предъявлены:

А требуется ли именно качество? Может, для организаторов это просто "разведка"? Просят ведь подробно представить последовательность и этапы разработки, планы и учебные программы: К сожалению, более вероятно, что организаторы не всегда четко представляют себе роль тендера и характер тендерных предложений. Все-таки, что такое тендер? Выход на рынок с вопросами в поисках ответов? Или поиск тех, кто сможет дать ответ и сформулирует его уже в процессе сотрудничества?

Есть, правда, и совсем уж надуманный вариант. Это тендеры, проводимые государственными организациями при распределении госзаказа. Так, документация для участия в конкурсе по госзаказу, который проводит N-ская администрация, включает 12 наименований. Вот некоторые из них.

Документы, подтверждающие правомочность и квалификацию участника:

  1. копии документа о госрегистрации и учредительных документов, заверенные нотариально;

  2. копии договоров, подтвержденных положительными отзывами заказчиков, с актами приемки-сдачи выполненных работ;

  3. справка из ИМНС об отсутствии задолженности по уплате налогов в бюджет и внебюджетные фонды;

  4. справка из обслуживающего банка об отсутствии картотеки на расчетном счете;

  5. справка о судебных разбирательствах в качестве истца за предыдущий год (включая предмет и цену иска, а также полное наименование сторон процесса с указанием их формы процессуального участия).

Документы, подтверждающие финансовую состоятельность:

  1. бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках за последний отчетный период, с оригинальной отметкой ИМНС;

  2. сведения о рублевых счетах в банках или иных кредитных учреждениях на последнюю отчетную дату.

Документы, подтверждающие профессиональную компетентность и наличие материально-технической базы:

  1. сведения о кадровых возможностях (включая расчет среднесписочной численности за последний отчетный период);

  2. справка о материально-технической базе организации (наименование технологического оборудования, технические характеристики, количество);

  3. сведения о наличии офисных помещений (с документом о праве собственности или договором аренды).

Кроме того - сметный расчет стоимости контракта с пояснительной запиской, да еще и два раза финансовое обеспечение на случай защиты интересов заказчика от рисков, связанных с поведением участника, и для обеспечения выполнения контракта.

Отношение организаторов тендера, приславших приглашение на участие в тендере, сопровождаемое подобным перечнем бумаг, которые надо предоставить, я расцениваю как недружественное, не говоря о том, что это мне, скорее, пристало интересоваться платежеспособностью заказчика. По разным мотивам так ведут себя государственные организации, поскольку их невысказанная потребность (см. ниже) зачастую связана только с необходимостью подтверждения целевого расходования тех или иных бюджетных средств. Но как быть с теми, кто искренне хочет выбрать лучшее, только не знает как?

Первый вариант поведения лежит на поверхности. Раз речь идет о поставщиках услуг в сфере менеджмента качества, опирайтесь на требования к процедуре выбора поставщика [1], определенной разд. 7.4 стандарта ИСО 9001:2000, в котором говорится, что вид и степень управления, применяемые к поставщику, должны зависеть от влияния закупленной продукции на последующий процесс выпуска продукции или на конечную продукцию. Влияние консультационных или сертификационных услуг на стратегические цели и политику предприятия, анализ его деятельности серьезнее, чем просто на качество конечной продукции. Очевидно, что степень управления должна быть адекватна цене вопроса (а не цене поставки!). Напомню, что такое вид и степень управления, - стандарт ведь этого не раскрывает (схема 1).

img1

Итак, в тендерах запрашиваются данные о минимальной степени управления, относящейся зачастую даже не к требованиям заказчика (помните, в стандарте: "организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации"), а к требованиям, скажем, фискальных органов. Это - о балансе, справках об уплате налогов в бюджет и внебюджетные фонды. Зачем отрабатывать в конкретной задаче выбора для себя требования для других? Любите себе на здоровье пенсионный фонд, только зачем грузить этой любовью потенциального поставщика?

Стандарт устанавливает важнейшие первичные требования к процедуре: поставщиков надо выбирать (причем выбирать в соответствии с требованиями организации), должны быть сформулированы критерии отбора. Конечно, в стандарте не раскрыты механизмы выбора. Необходима методика. Из чего выбирать? Я в совпадения не верю. Если многие, не сговариваясь, связывают выбор поставщика с имитирующими бенчмаркинг телодвижениями на входе, на этапе сбора информации, значит, пусть будет бенчмаркинг, изучение конкурентов (поставщиков) по точкам, процесс эталонного сопоставления.

В бизнес-среде существует множество трактовок бенчмаркинга. Одной из наиболее убедительных мне показалась позиция специалистов Американского центра производительности и качества, согласно которой бенчмаркинг - это процесс постоянного исследования наилучших практик, определяющих наиболее высокую характеристику конкурентоспособности [2]. Тогда применительно к поставщикам бенчмаркинг - это сравнение практик работы, наилучшим образом соответствующих требованиям организации.

Наиболее известной считается модель бенчмаркинга, которая состоит из этапов планирования, поиска, наблюдения, анализа, адаптации - "колесо бенчмаркинга" [2]. Родство этой циклической модели с управленческим циклом PDCA (цикл Деминга-Шухарта) очевидно (схема 2).

img2


Все функции этого цикла должны быть сбалансированы [3]. Когда управление процессом выбора поставщика осуществляется по PDCA, нужно помнить, что Р - это вход в процесс, от которого зависит качество процесса. В таком случае, если вы поленитесь правильно запланировать, - потратите больше сил на организацию совместной работы с поставщиком (помните, это услуги, а не поставки товара, и работа может быть только совместной), не сформулируете на этапе выбора требования к контролю разработки, - затратите больше ресурсов на адаптацию закупленной услуги к своей практике, корректировку допущенных ошибок (схема 3).

img3

Итак, Р - это задачи, для выполнения которых требуется выбрать поставщика, это определение характеристик услуги, соответствующих требованиям организации, осуществляющей выбор и установление требований к качеству этой услуги. Логично ставить задачу выбора, оттолкнувшись от стратегических целей и политики, т.е. необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана: цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Иначе говоря, применение целевых установок бенчмаркинга - совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности в вопросе выбора поставщиков - носит стратегический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления.

Рассмотрим механизм определения сравниваемых характеристик деловой услуги на примере Политики организации.

Политика может быть амбициозной и не очень (схема 4). Исходя из нее, определяется первичный уровень требований к поставщику, составу и качеству его услуг. Если вас устраивает ваше положение на рынке, можно поставить задачу просто получить сертификат (чтобы быть не хуже других) или, чуть повыше уровень, - повысить имидж своей организации с помощью сертификации (чтобы партнеры любили, конкуренты завидовали).

img4

В этих случаях рассматривается небольшой набор точек (эталонов). Для выбора органа по сертификации (ОС) в первом случае достаточно, чтобы он предъявил низкую цену и готовность выдать сертификат при любых обстоятельствах (бывает, что и без проведения аудита на месте), и даже лучше, что он никому, кроме аккредитовавшего его органа, не известен (меньше шансов, что обратят внимание на необъективно выданный сертификат). Во втором случае - желательно, чтобы ОС входил в "большую десятку", публиковал реестры сертифицированных им организаций и, конечно, поддерживал русскоязычный сайт (Lloyd Register, SGS, BVQI, DNV, BSI, Moody Int. и др.).

Для консалтинговой фирмы в первом случае лучше, чтобы она была административно и финансово связана с ОС или вообще являлась, в нарушение требований ИСО/МЭК 62 [4], дочерней организацией или составной частью ОС. Во втором случае - тоже была бы связана, но не так явно (BVQI и BV). Для верности можно попытаться "разведать" у предприятий, получавших сертификат при содействии этой фирмы, каковы обычно бывают результаты аудита (с какого раза прошли сертификацию, сколько и каких несоответствий выявлялось). Но при таких изначально скромных требованиях организации промышленная разведка - это вариант, когда "овчинка выделки не стоит".

Другой, более высокий уровень - когда политика направлена на завоевание новых сегментов рынка, формирование дополнительных преимуществ. Тогда ставится цель - разработать, внедрить и сертифицировать дееспособную систему менеджмента. И здесь набор сравниваемых характеристик услуги гораздо шире.

В этом случае организация, выбирая консалтинговую фирму, должна быть нацелена на результативную совместную работу. Опять оттолкнемся от цикла PDCA. Планирование "проекта СМК" должно начинаться с четкого определения предмета последующего договора. Здесь уже недостаточно формулировки, что консультант "оказывает помощь в получении сертификата". А если консультант пишет "разработка и внедрение системы менеджмента", уместно вспомнить, что в организации вообще-то есть какая-никакая система менеджмента, которая обеспечивает выпуск продукции, выплату зарплаты персоналу и оплату услуг консультанта, кстати. Соответственно предполагается разработать какую- то другую, отдельно стоящую систему. К сожалению, с системой менеджмента качества (СМК) на практике так часто и происходит. Помните, мы говорили о том, что должны совпадать стратегические цели? С этой точки зрения, оптимальной является формулировка "приведение действующей системы менеджмента в соответствие с требованиями целевого стандарта".

Хорошо, если планирование процесса совершенствования системы наглядно представлено в программе предоставления услуг с максимально конкретным описанием видов осуществляемой деятельности. Например, учебный семинар может быть посвящен технике документирования системы, а может - историческим перспективам вступления нашей страны в ВТО. Надо интересоваться и результатом обучения. В то же время недостаточно, если в программе указаны только результаты по завершении этапа, например, "выдача сертификатов внутренних аудиторов" или "разработка процедур СМК".

Перейдем к функции "организация" (D) в PDCA. Не менее важно, чем заявить результат, показать, какими средствами будут достигнуты поставленные цели, как будет организована работа: консультант "обеспечивает разработку документации" или "осуществляет методическую помощь в разработке", или "предоставляет письменные рекомендации" и т.п. Наиболее предпочтительно, когда консультант способен предъявить наглядную, доступную модель системы, которую он использует при идентификации процессов СМК (не путать с рис. 1 из стандарта ИСО 9001:2000).

Обратите внимание, если консультант не учитывает в программе обязательства со стороны заказчика (создание административной или функциональной структуры, осуществляющей менеджмент процесса разработки СМК, привлечение к идентификации процессов СМК руководителей и специалистов всех подразделений, организация участия персонала в семинарах и тренингах, организация сбора персоналом фактических данных о состоянии процессов/продукции, организация участия персонала в разработке политики и целей организации, организация участия персонала в тестировании), то это свидетельствует, что консультант собирается создавать "бумажный" вариант системы. Для него участие персонала заказчика не является необходимым, если не мешает вообще.

Функция "организации" жестко связана с наличием и распределением ресурсов. Если говорить о ресурсах консалтинговой фирмы, то это, конечно, персонал. Очевидны и характеристики. В менеджменте качества важнее опыт, чем образование. Но не надо попадать в две распространенные ловушки. Первая: консультант "имеет опыт подготовки к сертификации". Это не опыт в менеджменте! Это опыт подготовки к сертификации в конкретном ОС конкретного предприятия, и он не в полном объеме применим к деятельности другого предприятия и может быть даже вреден. Вторая: наши консультанты "все сертифицированы". Нет в природе сертификации консультантов, максимум речь может идти об аудиторских сертификатах, сертификатах по обучению. Последнее важно: скажем, при регистрации в IRCA есть требование подтверждать "continuous", т.е. непрерывное самосовершенствование аудитора. Так что уместно спросить о регулярности обучения, поинтересоваться публикациями и докладами, которые сделаны консультантами, членством в профессиональных объединениях, что свидетельствует, насколько они интегрированы в свое деловое сообщество, имеют ли возможность обмениваться мнениями и развиваться.

Следующая функция в PDCA - контроль. Как организация может контролировать выполнение требований к качеству в ходе предоставления услуги? Какие совещания предполагает проводить консультант, какие отчетные документы предоставлять и когда? Это тоже целесообразно отражать в программе. Как оценивается результативность выполнения этапов работы и что служит свидетельством, что система приведена в соответствие с требованиями? Здесь речь идет об обязательной экспертизе разработанной документации СМК на адекватность, о предсертификационном аудите и участии консультанта в анализе внутренних аудитов и проведении анализа со стороны руководства.

Собственно, последнее - это переход к регулированию системы. Работа консультанта должна закончиться только тогда, когда он, опираясь на данные, полученные при оценках состояния системы (внутренние аудиты, анализ со стороны руководства, предсертификационный и сертификационный аудиты), даст рекомендации по устранению причин выявленных несоответствий, поможет определить области улучшения системы.

Кроме того, нужно упомянуть и о характеристике практики поставщика, его репутации. Для консультанта - это количество и качество подготовленных организаций, их сфера деятельности, масштаб (три известных в стране и за ее пределами крупных предприятия или тридцать маленьких ООО). Подтверждаются ли эти данные положительными отзывами самих заказчиков? Говорят ли при этом заказчики только о получении сертификата или еще и о том, что их персонал принял систему и работает в ней?

Аналогичным образом можно рассмотреть выбор ОС. Конечно, если разработана результативная и эффективная система, ее не отдашь сертифицировать кому попало. Хочется получить не просто сертификат, но и добавленную ценность аудита. Как выбирать ОС, подробно рассказано в [5].

К ней стоило бы добавить то, что ОС сильны аудиторами. Наличие в ОС зарекомендовавших себя аудиторов является серьезным диагностическим признаком и конкурентным преимуществом. И здесь - опять бенчмаркинг. Нужно пытаться получить данные о составе аудиторов, не стесняться делать отводы, если вам не кажутся убедительными кандидатуры аудиторов. В общем, следить за выполнением требований стандарта ИСО 19011 к принципам, программе, организации и записям аудита [6]. Отмечу, что в нашей стране к инспектирующим, контролирующим, надзирающим органам, к которым зачастую относят и ОС, отношение по-прежнему трепетное. Не решаются возразить даже против такой практики некоторых ОС, как предоставление протоколов несоответствий на английском языке. Ну, это уж к слову:

Единственные, кто как-то решается препираться с ОС по договору, - это юристы и бухгалтеры организации. Содержательные же правки (по формированию аудит-плана, по составу команды, по предоставлению отчета, по срокам выписки сертификата) по инициативе организаций - это редкость. И уж, конечно, это выходит за рамки тендера. Здесь можно посоветовать чаще прибегать к помощи консультантов, которые, как правило, четко представляют картину по опыту своих предыдущих заказчиков.

Итак, какие можно сформулировать общие критерии выбора поставщика услуг (схема 5) в сфере менеджмента качества? Цена - на последнем месте по важности, к цене нужно приходить на основе сравнительного анализа соответствия критериям. Если она у кого-то из претендентов заметно ниже, значит, какие-то критерии просто не выполняются.

img5

Надеюсь, удалось показать, насколько неперспективны формальные тендеры для организации, которая рассчитывает квалифицированно выбрать партнера в такой деликатной сфере, как высший, системный, уровень менеджмента, сопровождающийся чрезвычайно сложной и методически разнообразной деятельностью. При выборе лучшей практики предоставления услуг нужно опираться на методы бенчмаркинга, начиная с четкой формулировки цели и объекта анализа, состава информации, анализа факторов, которые характеризуют результативность и эффективность работы. Сравнивать практики, а не наборы документов!

Мы обсудили, какие характеристики услуги консультанта и ОС стоит запрашивать, уточнять и анализировать. Да, это работа. Недостаточно сделать с виду правильные вещи, надо сделать их правильно (компетентно осуществить выбор поставщика).

При этом надо помнить, что делать правильно - задача не только организации, осуществляющей выбор, и не всегда она может справиться с этой задачей. Не менее значимы, согласно теории привлекательного качества д-ра Кано (а она как нельзя лучше подходит именно к услугам), невысказанные или подразумеваемые требования [7]. Такие, о существовании которых потребитель даже не догадывается. И это уже задача поставщика, которого приглашают в качестве профессионала, более компетентного в менеджменте качества, чем заказчик, занимать более активную позицию. Не рассматривать себя как объект, с которым заказчик хочет поделиться деньгами, или заказчика как хозяина, который платит, соответственно и музыку заказывает. Заказчик на этапе тендера еще ничего не платит, а только приглашает подумать над своими высказанными и невысказанными потребностями, среди которых не последнее место занимает потребность организации во внимании, в сопереживании, в том, чтобы оценили ее уникальность. Да еще и на фоне страха перед новым, неизвестным, в котором ты не силен.

Поставщики деловых услуг не должны ограничиваться рамками неумело сформулированного тендерного предложения, а, занимая активную позицию, рассматривать организации, которые выбирают поставщиков, в качестве своих потребителей и применять соответствующие подходы к их привлечению. Один из подходов называется "установление тесных отношений с потребителем". Обратите внимание, как это даже семантически коррелирует с определением услуги как результата взаимодействия с потребителем, не говоря уж о том, что такова в принципе специфика деятельности консультантов и органов по сертификации. Такие компании должны поставлять продукцию, отвечающую не усредненным рыночным требованиям, а нуждам конкретного потребителя. Они не хватаются за первую попавшуюся рыночную возможность или случайный контакт с потребителем [7]. В ходе долгосрочных партнерских отношений с потребителями повышается шанс устранить любые противоречия между их требованиями и характеристиками поставляемых услуг.

Если бы компаний (и консалтинговых, и сертификационных), хватающихся за каждый тендер, было меньше, уверена, что меньше было бы и бездарных формальных систем менеджмента, которые вот-вот окончательно дискредитируют рынок менеджмента качества, если не похоронят его. Не пополняйте ряды сделавших неверный выбор, не умножайте печали этого рынка!

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. ISO 9001:2000. Quality systems management - Requirements.

  2. Данилов И.П., Данилова Т.В. Бенчмаркинг как основа конкурентоспособного предприятия. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2005.

  3. Василевская С.В. TQM - основа интегральной системы менеджмента // Ме- тоды менеджмента качества. - 2005. - № 1.

  4. IAF Guidance on the application of ISO/ IEC Guide 62:1996. General requirements for bodies operating assessment and certification registration of quality systems.

  5. Дворкин Л.С. Диагноз органов по сертификации // Стандарты и качество. - 2004. - № 12.

  6. МС ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента ка- чества и/или систем экологического менеджмента.

  7. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2005.

Опубликовано в Стандарты и Качество





Также на сайте:
Компьютерра, №6/2003
Бизнес в стиле Кайзен

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?