–•–Њ–Ј—П–є—Б—В–≤–µ–љ–љ–Њ–µ —Г–њ—А–∞–≤–ї–µ–љ–Є–µ - —Н—В–Њ –≤—Б–µ–Њ–±—К–µ–Љ–ї—О—Й–Є–є –њ—А–Њ—Ж–µ—Б—Б, —П–і—А–Њ–Љ –Ї–Њ—В–Њ—А–Њ–≥–Њ —П–≤–ї—П–µ—В—Б—П –Ї–∞—З–µ—Б—В–≤–Њ –њ—А–Њ–і—Г–Ї—Ж–Є–Є. (–Ъ–∞–Њ—А—Г –Ш—Б–Є–Ї–∞–≤–∞)

Ѕенчмаркинг - методическа€ основа выбора поставщика услуг в сфере менеджмента качества


—. ¬асилевска€

 онсультационный центр " ачество и Ѕизнес" €вл€етс€ поставщиком услуг в сфере разработки и внедрени€ систем менеджмента, соответствующих требовани€м международных стандартов »—ќ, преимущественно в области менеджмента качества. ѕроблема выбора поставщика в этой сфере известна центру не понаслышке: как консалтингова€ фирма, он либо участвует в конкурсе на предложение консалтинговых услуг, либо помогает заказчику выбрать оптимальное предложение от органа по сертификации. ќтветственность участи€ в этих процедурах велика, поскольку услуги запрашиваютс€ в ключевых точках процесса разработки, внедрени€ и оценки системы менеджмента, соответствующей международным стандартам »—ќ.

ѕроблема выбора вообще сложна дл€ потребител€, особенно когда речь идет не о товарах, а об услугах. ”слуги, как известно, поставл€ютс€ в непосредственном взаимодействии с потребителем. ¬от потребитель и стремитс€ минимизировать это взаимодействие, создать дистанцию, формализовать отношени€, св€занные с выбором поставщика.

ћногие организации при этом интуитивно пытаютс€ использовать методы, примен€емые в товарном бенчмаркинге, а именно сравнивают характеристики закупаемого товара. » тогда объ€вл€етс€ тендер - процедура распространенна€, но не об€зательно объективна€ и эффективна€.

ѕриглашени€ к участию в разнообразных тендерах за последние два года участились.  ажетс€, что дл€ управленцев это стало игрой, своеобразным хорошим тоном.   примеру, недавно дружественное предпри€тие просит совета, как быть с тем, что управл€юща€ компани€ распор€дилась закупать максимальное число продукции по конкурсу. ѕредпри€тие на вс€кий случай изобретает цель по качеству: провести максимальное число конкурсов, не задава€сь вопросом, были ли в основании этого управленческого решени€ хот€ бы какие-то фактические данные. Ќапример, 50% продукции закупили в соответствии с экспертными оценками своих специалистов, 50% - по конкурсам; год регистрировали данные о качестве закупок по двум способам, проанализировали и убедились, что по конкурсам - лучше. ќказываетс€, сбор таких данных указанию не предшествовал, оно по€вилось не на основании анализа, а то ли из-за недовери€ к своим же специалистам, то ли из-за следовани€ моде.

ћодно проводить тендеры по типу "дайте нам свое коммерческое предложение, расскажите, что умеете:". ѕоскольку цель этого тендера неочевидна, еще более сомнительной €вл€етс€ способность фирмы адекватно оценить поданные предложени€. ѕон€тно, что тендер превращаетс€ в в€лое маркетинговое исследование по выбору минимальной цены контракта. ¬ыбор по минимальной цене предполагает, что выбор по качеству сделан. Ќо требуемые характеристики качества-то не предъ€влены:

ј требуетс€ ли именно качество? ћожет, дл€ организаторов это просто "разведка"? ѕрос€т ведь подробно представить последовательность и этапы разработки, планы и учебные программы:   сожалению, более веро€тно, что организаторы не всегда четко представл€ют себе роль тендера и характер тендерных предложений. ¬се-таки, что такое тендер? ¬ыход на рынок с вопросами в поисках ответов? »ли поиск тех, кто сможет дать ответ и сформулирует его уже в процессе сотрудничества?

≈сть, правда, и совсем уж надуманный вариант. Ёто тендеры, проводимые государственными организаци€ми при распределении госзаказа. “ак, документаци€ дл€ участи€ в конкурсе по госзаказу, который проводит N-ска€ администраци€, включает 12 наименований. ¬от некоторые из них.

ƒокументы, подтверждающие правомочность и квалификацию участника:

  1. копии документа о госрегистрации и учредительных документов, заверенные нотариально;

  2. копии договоров, подтвержденных положительными отзывами заказчиков, с актами приемки-сдачи выполненных работ;

  3. справка из »ћЌ— об отсутствии задолженности по уплате налогов в бюджет и внебюджетные фонды;

  4. справка из обслуживающего банка об отсутствии картотеки на расчетном счете;

  5. справка о судебных разбирательствах в качестве истца за предыдущий год (включа€ предмет и цену иска, а также полное наименование сторон процесса с указанием их формы процессуального участи€).

ƒокументы, подтверждающие финансовую состо€тельность:

  1. бухгалтерский баланс, отчет о прибыл€х и убытках за последний отчетный период, с оригинальной отметкой »ћЌ—;

  2. сведени€ о рублевых счетах в банках или иных кредитных учреждени€х на последнюю отчетную дату.

ƒокументы, подтверждающие профессиональную компетентность и наличие материально-технической базы:

  1. сведени€ о кадровых возможност€х (включа€ расчет среднесписочной численности за последний отчетный период);

  2. справка о материально-технической базе организации (наименование технологического оборудовани€, технические характеристики, количество);

  3. сведени€ о наличии офисных помещений (с документом о праве собственности или договором аренды).

 роме того - сметный расчет стоимости контракта с по€снительной запиской, да еще и два раза финансовое обеспечение на случай защиты интересов заказчика от рисков, св€занных с поведением участника, и дл€ обеспечени€ выполнени€ контракта.

ќтношение организаторов тендера, приславших приглашение на участие в тендере, сопровождаемое подобным перечнем бумаг, которые надо предоставить, € расцениваю как недружественное, не говор€ о том, что это мне, скорее, пристало интересоватьс€ платежеспособностью заказчика. ѕо разным мотивам так ведут себ€ государственные организации, поскольку их невысказанна€ потребность (см. ниже) зачастую св€зана только с необходимостью подтверждени€ целевого расходовани€ тех или иных бюджетных средств. Ќо как быть с теми, кто искренне хочет выбрать лучшее, только не знает как?

ѕервый вариант поведени€ лежит на поверхности. –аз речь идет о поставщиках услуг в сфере менеджмента качества, опирайтесь на требовани€ к процедуре выбора поставщика [1], определенной разд. 7.4 стандарта »—ќ 9001:2000, в котором говоритс€, что вид и степень управлени€, примен€емые к поставщику, должны зависеть от вли€ни€ закупленной продукции на последующий процесс выпуска продукции или на конечную продукцию. ¬ли€ние консультационных или сертификационных услуг на стратегические цели и политику предпри€ти€, анализ его де€тельности серьезнее, чем просто на качество конечной продукции. ќчевидно, что степень управлени€ должна быть адекватна цене вопроса (а не цене поставки!). Ќапомню, что такое вид и степень управлени€, - стандарт ведь этого не раскрывает (схема 1).

img1

»так, в тендерах запрашиваютс€ данные о минимальной степени управлени€, относ€щейс€ зачастую даже не к требовани€м заказчика (помните, в стандарте: "организаци€ должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставл€ть продукцию в соответствии с требовани€ми организации"), а к требовани€м, скажем, фискальных органов. Ёто - о балансе, справках об уплате налогов в бюджет и внебюджетные фонды. «ачем отрабатывать в конкретной задаче выбора дл€ себ€ требовани€ дл€ других? Ћюбите себе на здоровье пенсионный фонд, только зачем грузить этой любовью потенциального поставщика?

—тандарт устанавливает важнейшие первичные требовани€ к процедуре: поставщиков надо выбирать (причем выбирать в соответствии с требовани€ми организации), должны быть сформулированы критерии отбора.  онечно, в стандарте не раскрыты механизмы выбора. Ќеобходима методика. »з чего выбирать? я в совпадени€ не верю. ≈сли многие, не сговарива€сь, св€зывают выбор поставщика с имитирующими бенчмаркинг телодвижени€ми на входе, на этапе сбора информации, значит, пусть будет бенчмаркинг, изучение конкурентов (поставщиков) по точкам, процесс эталонного сопоставлени€.

¬ бизнес-среде существует множество трактовок бенчмаркинга. ќдной из наиболее убедительных мне показалась позици€ специалистов јмериканского центра производительности и качества, согласно которой бенчмаркинг - это процесс посто€нного исследовани€ наилучших практик, определ€ющих наиболее высокую характеристику конкурентоспособности [2]. “огда применительно к поставщикам бенчмаркинг - это сравнение практик работы, наилучшим образом соответствующих требовани€м организации.

Ќаиболее известной считаетс€ модель бенчмаркинга, котора€ состоит из этапов планировани€, поиска, наблюдени€, анализа, адаптации - "колесо бенчмаркинга" [2]. –одство этой циклической модели с управленческим циклом PDCA (цикл ƒеминга-Ўухарта) очевидно (схема 2).

img2


¬се функции этого цикла должны быть сбалансированы [3].  огда управление процессом выбора поставщика осуществл€етс€ по PDCA, нужно помнить, что – - это вход в процесс, от которого зависит качество процесса. ¬ таком случае, если вы поленитесь правильно запланировать, - потратите больше сил на организацию совместной работы с поставщиком (помните, это услуги, а не поставки товара, и работа может быть только совместной), не сформулируете на этапе выбора требовани€ к контролю разработки, - затратите больше ресурсов на адаптацию закупленной услуги к своей практике, корректировку допущенных ошибок (схема 3).

img3

»так, – - это задачи, дл€ выполнени€ которых требуетс€ выбрать поставщика, это определение характеристик услуги, соответствующих требовани€м организации, осуществл€ющей выбор и установление требований к качеству этой услуги. Ћогично ставить задачу выбора, оттолкнувшись от стратегических целей и политики, т.е. необходимость проведени€ эталонного сопоставлени€ должна быть доказана: цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими цел€ми организации. »наче говор€, применение целевых установок бенчмаркинга - совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности в вопросе выбора поставщиков - носит стратегический характер дл€ организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управлени€.

–ассмотрим механизм определени€ сравниваемых характеристик деловой услуги на примере ѕолитики организации.

ѕолитика может быть амбициозной и не очень (схема 4). »сход€ из нее, определ€етс€ первичный уровень требований к поставщику, составу и качеству его услуг. ≈сли вас устраивает ваше положение на рынке, можно поставить задачу просто получить сертификат (чтобы быть не хуже других) или, чуть повыше уровень, - повысить имидж своей организации с помощью сертификации (чтобы партнеры любили, конкуренты завидовали).

img4

¬ этих случа€х рассматриваетс€ небольшой набор точек (эталонов). ƒл€ выбора органа по сертификации (ќ—) в первом случае достаточно, чтобы он предъ€вил низкую цену и готовность выдать сертификат при любых обсто€тельствах (бывает, что и без проведени€ аудита на месте), и даже лучше, что он никому, кроме аккредитовавшего его органа, не известен (меньше шансов, что обрат€т внимание на необъективно выданный сертификат). ¬о втором случае - желательно, чтобы ќ— входил в "большую дес€тку", публиковал реестры сертифицированных им организаций и, конечно, поддерживал русско€зычный сайт (Lloyd Register, SGS, BVQI, DNV, BSI, Moody Int. и др.).

ƒл€ консалтинговой фирмы в первом случае лучше, чтобы она была административно и финансово св€зана с ќ— или вообще €вл€лась, в нарушение требований »—ќ/ћЁ  62 [4], дочерней организацией или составной частью ќ—. ¬о втором случае - тоже была бы св€зана, но не так €вно (BVQI и BV). ƒл€ верности можно попытатьс€ "разведать" у предпри€тий, получавших сертификат при содействии этой фирмы, каковы обычно бывают результаты аудита (с какого раза прошли сертификацию, сколько и каких несоответствий вы€вл€лось). Ќо при таких изначально скромных требовани€х организации промышленна€ разведка - это вариант, когда "овчинка выделки не стоит".

ƒругой, более высокий уровень - когда политика направлена на завоевание новых сегментов рынка, формирование дополнительных преимуществ. “огда ставитс€ цель - разработать, внедрить и сертифицировать дееспособную систему менеджмента. » здесь набор сравниваемых характеристик услуги гораздо шире.

¬ этом случае организаци€, выбира€ консалтинговую фирму, должна быть нацелена на результативную совместную работу. ќп€ть оттолкнемс€ от цикла PDCA. ѕланирование "проекта —ћ " должно начинатьс€ с четкого определени€ предмета последующего договора. «десь уже недостаточно формулировки, что консультант "оказывает помощь в получении сертификата". ј если консультант пишет "разработка и внедрение системы менеджмента", уместно вспомнить, что в организации вообще-то есть кака€-никака€ система менеджмента, котора€ обеспечивает выпуск продукции, выплату зарплаты персоналу и оплату услуг консультанта, кстати. —оответственно предполагаетс€ разработать какую- то другую, отдельно сто€щую систему.   сожалению, с системой менеджмента качества (—ћ ) на практике так часто и происходит. ѕомните, мы говорили о том, что должны совпадать стратегические цели? — этой точки зрени€, оптимальной €вл€етс€ формулировка "приведение действующей системы менеджмента в соответствие с требовани€ми целевого стандарта".

’орошо, если планирование процесса совершенствовани€ системы нагл€дно представлено в программе предоставлени€ услуг с максимально конкретным описанием видов осуществл€емой де€тельности. Ќапример, учебный семинар может быть посв€щен технике документировани€ системы, а может - историческим перспективам вступлени€ нашей страны в ¬“ќ. Ќадо интересоватьс€ и результатом обучени€. ¬ то же врем€ недостаточно, если в программе указаны только результаты по завершении этапа, например, "выдача сертификатов внутренних аудиторов" или "разработка процедур —ћ ".

ѕерейдем к функции "организаци€" (D) в PDCA. Ќе менее важно, чем за€вить результат, показать, какими средствами будут достигнуты поставленные цели, как будет организована работа: консультант "обеспечивает разработку документации" или "осуществл€ет методическую помощь в разработке", или "предоставл€ет письменные рекомендации" и т.п. Ќаиболее предпочтительно, когда консультант способен предъ€вить нагл€дную, доступную модель системы, которую он использует при идентификации процессов —ћ  (не путать с рис. 1 из стандарта »—ќ 9001:2000).

ќбратите внимание, если консультант не учитывает в программе об€зательства со стороны заказчика (создание административной или функциональной структуры, осуществл€ющей менеджмент процесса разработки —ћ , привлечение к идентификации процессов —ћ  руководителей и специалистов всех подразделений, организаци€ участи€ персонала в семинарах и тренингах, организаци€ сбора персоналом фактических данных о состо€нии процессов/продукции, организаци€ участи€ персонала в разработке политики и целей организации, организаци€ участи€ персонала в тестировании), то это свидетельствует, что консультант собираетс€ создавать "бумажный" вариант системы. ƒл€ него участие персонала заказчика не €вл€етс€ необходимым, если не мешает вообще.

‘ункци€ "организации" жестко св€зана с наличием и распределением ресурсов. ≈сли говорить о ресурсах консалтинговой фирмы, то это, конечно, персонал. ќчевидны и характеристики. ¬ менеджменте качества важнее опыт, чем образование. Ќо не надо попадать в две распространенные ловушки. ѕерва€: консультант "имеет опыт подготовки к сертификации". Ёто не опыт в менеджменте! Ёто опыт подготовки к сертификации в конкретном ќ— конкретного предпри€ти€, и он не в полном объеме применим к де€тельности другого предпри€ти€ и может быть даже вреден. ¬тора€: наши консультанты "все сертифицированы". Ќет в природе сертификации консультантов, максимум речь может идти об аудиторских сертификатах, сертификатах по обучению. ѕоследнее важно: скажем, при регистрации в IRCA есть требование подтверждать "continuous", т.е. непрерывное самосовершенствование аудитора. “ак что уместно спросить о регул€рности обучени€, поинтересоватьс€ публикаци€ми и докладами, которые сделаны консультантами, членством в профессиональных объединени€х, что свидетельствует, насколько они интегрированы в свое деловое сообщество, имеют ли возможность обмениватьс€ мнени€ми и развиватьс€.

—ледующа€ функци€ в PDCA - контроль.  ак организаци€ может контролировать выполнение требований к качеству в ходе предоставлени€ услуги?  акие совещани€ предполагает проводить консультант, какие отчетные документы предоставл€ть и когда? Ёто тоже целесообразно отражать в программе.  ак оцениваетс€ результативность выполнени€ этапов работы и что служит свидетельством, что система приведена в соответствие с требовани€ми? «десь речь идет об об€зательной экспертизе разработанной документации —ћ  на адекватность, о предсертификационном аудите и участии консультанта в анализе внутренних аудитов и проведении анализа со стороны руководства.

—обственно, последнее - это переход к регулированию системы. –абота консультанта должна закончитьс€ только тогда, когда он, опира€сь на данные, полученные при оценках состо€ни€ системы (внутренние аудиты, анализ со стороны руководства, предсертификационный и сертификационный аудиты), даст рекомендации по устранению причин вы€вленных несоответствий, поможет определить области улучшени€ системы.

 роме того, нужно упом€нуть и о характеристике практики поставщика, его репутации. ƒл€ консультанта - это количество и качество подготовленных организаций, их сфера де€тельности, масштаб (три известных в стране и за ее пределами крупных предпри€ти€ или тридцать маленьких ќќќ). ѕодтверждаютс€ ли эти данные положительными отзывами самих заказчиков? √овор€т ли при этом заказчики только о получении сертификата или еще и о том, что их персонал прин€л систему и работает в ней?

јналогичным образом можно рассмотреть выбор ќ—.  онечно, если разработана результативна€ и эффективна€ система, ее не отдашь сертифицировать кому попало. ’очетс€ получить не просто сертификат, но и добавленную ценность аудита.  ак выбирать ќ—, подробно рассказано в [5].

  ней стоило бы добавить то, что ќ— сильны аудиторами. Ќаличие в ќ— зарекомендовавших себ€ аудиторов €вл€етс€ серьезным диагностическим признаком и конкурентным преимуществом. » здесь - оп€ть бенчмаркинг. Ќужно пытатьс€ получить данные о составе аудиторов, не стесн€тьс€ делать отводы, если вам не кажутс€ убедительными кандидатуры аудиторов. ¬ общем, следить за выполнением требований стандарта »—ќ 19011 к принципам, программе, организации и запис€м аудита [6]. ќтмечу, что в нашей стране к инспектирующим, контролирующим, надзирающим органам, к которым зачастую относ€т и ќ—, отношение по-прежнему трепетное. Ќе решаютс€ возразить даже против такой практики некоторых ќ—, как предоставление протоколов несоответствий на английском €зыке. Ќу, это уж к слову:

≈динственные, кто как-то решаетс€ препиратьс€ с ќ— по договору, - это юристы и бухгалтеры организации. —одержательные же правки (по формированию аудит-плана, по составу команды, по предоставлению отчета, по срокам выписки сертификата) по инициативе организаций - это редкость. » уж, конечно, это выходит за рамки тендера. «десь можно посоветовать чаще прибегать к помощи консультантов, которые, как правило, четко представл€ют картину по опыту своих предыдущих заказчиков.

»так, какие можно сформулировать общие критерии выбора поставщика услуг (схема 5) в сфере менеджмента качества? ÷ена - на последнем месте по важности, к цене нужно приходить на основе сравнительного анализа соответстви€ критери€м. ≈сли она у кого-то из претендентов заметно ниже, значит, какие-то критерии просто не выполн€ютс€.

img5

Ќадеюсь, удалось показать, насколько неперспективны формальные тендеры дл€ организации, котора€ рассчитывает квалифицированно выбрать партнера в такой деликатной сфере, как высший, системный, уровень менеджмента, сопровождающийс€ чрезвычайно сложной и методически разнообразной де€тельностью. ѕри выборе лучшей практики предоставлени€ услуг нужно опиратьс€ на методы бенчмаркинга, начина€ с четкой формулировки цели и объекта анализа, состава информации, анализа факторов, которые характеризуют результативность и эффективность работы. —равнивать практики, а не наборы документов!

ћы обсудили, какие характеристики услуги консультанта и ќ— стоит запрашивать, уточн€ть и анализировать. ƒа, это работа. Ќедостаточно сделать с виду правильные вещи, надо сделать их правильно (компетентно осуществить выбор поставщика).

ѕри этом надо помнить, что делать правильно - задача не только организации, осуществл€ющей выбор, и не всегда она может справитьс€ с этой задачей. Ќе менее значимы, согласно теории привлекательного качества д-ра  ано (а она как нельз€ лучше подходит именно к услугам), невысказанные или подразумеваемые требовани€ [7]. “акие, о существовании которых потребитель даже не догадываетс€. » это уже задача поставщика, которого приглашают в качестве профессионала, более компетентного в менеджменте качества, чем заказчик, занимать более активную позицию. Ќе рассматривать себ€ как объект, с которым заказчик хочет поделитьс€ деньгами, или заказчика как хоз€ина, который платит, соответственно и музыку заказывает. «аказчик на этапе тендера еще ничего не платит, а только приглашает подумать над своими высказанными и невысказанными потребност€ми, среди которых не последнее место занимает потребность организации во внимании, в сопереживании, в том, чтобы оценили ее уникальность. ƒа еще и на фоне страха перед новым, неизвестным, в котором ты не силен.

ѕоставщики деловых услуг не должны ограничиватьс€ рамками неумело сформулированного тендерного предложени€, а, занима€ активную позицию, рассматривать организации, которые выбирают поставщиков, в качестве своих потребителей и примен€ть соответствующие подходы к их привлечению. ќдин из подходов называетс€ "установление тесных отношений с потребителем". ќбратите внимание, как это даже семантически коррелирует с определением услуги как результата взаимодействи€ с потребителем, не говор€ уж о том, что такова в принципе специфика де€тельности консультантов и органов по сертификации. “акие компании должны поставл€ть продукцию, отвечающую не усредненным рыночным требовани€м, а нуждам конкретного потребител€. ќни не хватаютс€ за первую попавшуюс€ рыночную возможность или случайный контакт с потребителем [7]. ¬ ходе долгосрочных партнерских отношений с потребител€ми повышаетс€ шанс устранить любые противоречи€ между их требовани€ми и характеристиками поставл€емых услуг.

≈сли бы компаний (и консалтинговых, и сертификационных), хватающихс€ за каждый тендер, было меньше, уверена, что меньше было бы и бездарных формальных систем менеджмента, которые вот-вот окончательно дискредитируют рынок менеджмента качества, если не похорон€т его. Ќе пополн€йте р€ды сделавших неверный выбор, не умножайте печали этого рынка!

—ѕ»—ќ  »—ѕќЋ№«ќ¬јЌЌќ… Ћ»“≈–ј“”–џ

  1. ISO 9001:2000. Quality systems management - Requirements.

  2. ƒанилов ».ѕ., ƒанилова “.¬. Ѕенчмаркинг как основа конкурентоспособного предпри€ти€. - ћ.: –»ј "—тандарты и качество", 2005.

  3. ¬асилевска€ —.¬. TQM - основа интегральной системы менеджмента // ће- тоды менеджмента качества. - 2005. - є 1.

  4. IAF Guidance on the application of ISO/ IEC Guide 62:1996. General requirements for bodies operating assessment and certification registration of quality systems.

  5. ƒворкин Ћ.—. ƒиагноз органов по сертификации // —тандарты и качество. - 2004. - є 12.

  6. ћ— »—ќ 19011:2002. –уковод€щие указани€ по аудиту систем менеджмента ка- чества и/или систем экологического менеджмента.

  7.  ачество в XXI веке. –оль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развити€. - ћ.: –»ј "—тандарты и качество", 2005.

ќпубликовано в —тандарты и  ачество





“акже на сайте:
 омпьютерра, є6/2003
Ѕизнес в стиле  айзен

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

»збранные книги

–еклама на сайте





 ак сюда попасть?