Лидерство. Лидеры устанавливают единство цели, направления (развития) и внутренней среды организации. Они создают среду, в которой люди могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

ШЕСТЬ СИГМ: Совершенство возможно при удовлетворении потребностей клиента

Автор - Джозеф A. ДеФео

Президент и генеральный директор Института Джурана

Вы думаете, что ваша компания слишком мала, чтобы воплотить шесть сигм?

Или она не имеет статистических аналитических способностей,

или она не выпускает продукцию или услуги, пригодные для шести сигм?  

Подумайте снова.

     Все возрастающее число руководителей подтверждает, что революционная концепция, называемая Шесть сигм, дает беспрецедентные результаты путем исполнения потребностей клиентов и достижения совершенства по качеству продукции и услуг всякого рода.  Процесс шести сигм стал новым мировым стандартом для улучшения качества, сокращения дефектов и сокращения расходов. Удивительный бонус заключается в том, что это программа повышает также профессионализм служащего и удовлетворение работой до новых высот для организаций всех типов.

     Позади этого давления, конечно же, стоит колоссальное давление на организации для того, чтобы они могли отвечать на международную конкуренцию и развитие технологий путем реструктуризации, нового конструирования, сокращения размеров, воплощения различных инициатив в области качества и другие действия для поддержания лидерства или всего лишь для выживания. Во всяком случае, одно остается постоянным. Стратегия ведения бизнеса, которая сконцентрирована на удовлетворении клиентов, по-прежнему является наиболее важным вопросом для того, чтобы установиться ранее, чем определится направление и эффективность ведения любого бизнеса.

     До того, как изучить решения, которые могут обновить, если не спасти, многие организации и обеспечить лидерство в области стоимости и конкурентоспособности, было бы полезно напомнить себе, что компания должна иметь базисную стратегию, включающую следующее:

  • Видение того, куда компания движется  -  ясно выраженное и доведенное до сознания каждого работника на всех уровнях понятным для него языком;

  • Ясное определение небольшого числа ключевых целей, которые должна достичь компания, если она хочет реализовать это видение;

  • Трансформацию этих целей в масштабе всей организации таким образом, чтобы каждый человек знал, как его или ее работа помогает достижению этих целей. Это выстраивание в линию с высшими приоритетами является критическим.

  •      Отличным примером успеха базовой стратегии и видения, которые оказали воздействие на конкретный бизнес, является пример организации под названием Эллаед Сигнал (AlliedSignal), в которой Лоуренс Боссиди (Lawrence Bossidy), генеральный директор компании  сказал: "Мы установили способности в нашем бизнесе по химической специальности с целью стать лидирующим производителем передовых фармацевтических средств, которые используются основными фармацевтическими компаниями-производителями готовых лекарственных средств и лекарств, изготавливаемых по рецептам".

         За последние несколько лет основное изменение в процессе стратегического планирования заключается во включении многих юристов из числа тех, что помогают определить успех или неудачу бизнеса либо его стратегии  -  все уровни рабочей силы, клиенты, поставщики, правительства, группы с присущими им интересами и конкурентами.

         Мощные силы толкают стратегические тенденции в направлении неизбежных перемен.  Если компании должны выжить и расти в новом тысячелетии , то для руководителей не остается иного выбора, кроме как генерировать успешные пути работы в направлении непрерывных революционных изменений. Почти фанатичная концентрация на клиентах и их потребностях должна пронизывать каждую организацию. Для большинства компаний это вызовет культурные изменения, характеризующиеся высоким уровнем сотрудничества, приверженности и созидания сверху донизу.

    Новые направления

         Эти условия уже принудительно создали и выковали новые направления для успешной навигации в мире конкуренции, требуя точного выстраивания и баланса людей, работающих в организации, и их процессов  -  сочетание их социальных и  технических систем.  Что-либо меньшее приведет к неприемлемым проблемам в области качества, недопустимой трате и, что важнее всего, неудовлетворению клиента с потерей бизнеса и рабочих мест на всех уровнях.  Конкуренция сегодня является мягкой по сравнению с тем, какой она будет в следующем веке.

         Доктор Джозеф M. Джуран, основатель Интститута Джурана, сказал: "Мы двигаемся в направлении следующего столетия, который будет сосредоточен на качестве.... мы уходим из столетия, которое было сосредоточено на производительности".

         Шесть сигм ставят технологические процессы компании на службу конструированию  продукции, производства, испытаний и поставки; информации и услуг для клиентов; а также организационной структуры и принятия решений, которые поддерживают ее под микроскопом исключительной мощи и точности.  Подход с точки зрения дисциплины сосредоточивается прежде всего на наиболее важных процессах  -  тех, чья производительность имеет наибольшее воздействие на удовлетворение клиента и стоимостных параметров. Они затем дают такие значительные улучшения в области качества и производительности, когда дефекты исчисляются не в процентном отношении, а всего лишь несколькими частями на миллион!  

    В лучших организациях насчитывается примерно 3-4 сигмы, что равно примерно 6.200 дефектов на миллион.

    Имейте в виду, что средняя из большинства ведущих компаний сегодня даже близко не подходит к этой степени совершенства. Однако, с формальной точки зрения, программы шести сигм находятся на пути во многие компании, которым трудно работать для закрытия образовавшейся бреши.

         Революция шести сигм находится в своей второй, но основной стадии. Одним из препятствий в начале было непонимание руководителями сходств между дисциплинированным процессом шести сигм и традиционными средствами для улучшения качества. Теперь эти удивительные изменения получили место в научных открытиях и технологиях на протяжении всего нашего общества, человеческий фактор и даже более жесткая глобальная конкуренция присоединились к этому процессу. Руководители осознали, что им не только срочно нужны более высокие невообразимые уровни качества и более низкие издержки, но также и то, что эти уровни качества достижимы.

    Что такое шесть сигм?  

         Шесть сигм является методом, движимым данными для достижения качества, близкого к совершенству, путем использования традиционного набора инструментов качества, которые  эволюционировали на протяжении нескольких лет. В 1980-е у каждого был свой метод решения проблем в области качества. Один из методов, получивших широкое распространение, стал метод шести шагов, разработанный Джураном, который обеспечивал стандартный путь достижения результатов шести сигм. Сегодня, благодаря многим практикам, подход, состоящий из пяти этапов, к шести сигмам стал стандартизированным процессом. Он отличается от других усилий в области качества, потому что он направлен на более высокие стандарты качества и более низкое число дефектов, определяемых клиентом. Они устанавливают ошибки до того, как они происходят. Говоря более конкретно, это представляет собой дисциплинированное усилие, которое оценивает технологические процессы компании для проектирования продукции, производства, поставщиков, услуг и организаций с высокой точностью.

    Пятиступенчатый процесс шести сигм состоит из следующего:

    1. Определение путем идентификации, определения приоритетов и выбора, правильного проекта(ов).

    2. Измерение основных характеристик изделия, параметров технологического процесса и производительности.

    3. Анализ путем установления основных причин и определяющих факторов технологического процесса.

    4. Улучшение путем изменения технологического процесса и оптимизации производительности.

    5. Управление путем удержания достигнутого.

         Технологический процесс состоит в методе трансформации потребностей клиента в отдельные задачи и определении оптимальной спецификации для каждой из них в зависимости от того, как взаимодействуют эти задачи. На основе того, что вскрывает технологический процесс, последующие шаги могут иметь мощное влияние на качество продукции, действенность клиентских служб, а также профессиональное развитие работников. Шесть сигм могут сократить число дефектов продукции и услуг до беспрецедентных уровней, потому что они концентрируются на статистическом анализе и производстве измерений для конструирования изделия, производства и всех работ, направленных на клиента.  

         Инструменты и техника, которые использует процесс шести сигм, являются основными краеугольными камнями управления качеством, документированных доктором Джураном. Однако Моторола дала шести сигмам наименование процессу. Сигма обычно пишется как малая сигма (() в греческом алфавите и используется в качестве символа для обозначения стандартных отклонений или для измерения вариаций в процессе. Термин также относится к философии, цели или метрологии для устранения отходов и улучшения качества, стоимости и временных параметров любого бизнеса. Чем больше число сигм в спецификациях, тем меньше дефектов. Чем меньше вариантность, тем ниже стоимость. Самые успешные организации насчитывают около 3-4 сигм, что составляет примерно 6.200 дефектов на миллион. Шесть сигм означает, что дефекты случаются с частотой только 3,4 на миллион! Это может быть трансформировано в миллионы долларов экономии после инвестирования лишь доли этой суммы.

    Все, что делает компания, является кандидатом для процесса шести сигм.

         Чрезвычайно важно, чтобы приверженность начиналась и сохранялась в своих самых сильных формах с прямого и хорошо известного участия генерального директора и далее вниз по всему технологическому процессу. Опыт показывает, что если генеральный директор не выражает своего личного мнения, не оказывает постоянной поддержки и ободрения, не оценивает результаты и не награждает участников, то вся программа выльется в пустую потерю дорогостоящих ресурсов. Он или она обязаны формулировать, что это означает для компании и ясно указывать на то, что только полное участие является единственным выбором.  Очевидно также и то, что единожды приняв участие, работники становятся ее самыми рьяными поборниками.

    Как работают шесть сигм?  

         Шесть сигм начинаются с отбора работников, которых сторонние специалисты будут обучать на роль лидеров. Многие из них будут уделять полный рабочий день выполнению проекта. Затем проводимые совещания помогут руководителям достичь общего понимания подхода шести сигм. Затем проходит двухдневный учебный "чемпионат", который у его участников со стороны руководства вызывает возбуждение.  Обучение сегодня очень интенсивное.

         Во-первых, четыре дня обучения позволяют участникам изучить методы достижения уровня качества, характерного для шести сигм, используя методологию решения проблем и достижения улучшений при исследовании хронических ситуаций методом постижения коренных причин явлений. Завершение обучения на этой стадии дает работникам право присвоить так называемый статус Зеленого пояса.

         Во-вторых, четыре интерактивных сессии обучения по четыре дня каждая на протяжении шестнадцати недель позволит присвоить небольшому числу работников Черный пояс. После первой недели компания выбирает проекты, а кандидаты должны применить полученные знания к этим проектам на протяжении трех-четырех недель до начала следующей сессии. Они должны продемонстрировать свои результаты выпускникам. Кандидаты обычно являются специалистами управленческого и технического профиля и должны нести ответственность за воплощение шести сигм в рабочем подразделении. Они развивают, обучают и руководят группами улучшения технологического процесса; обучают и рекомендуют руководству шаги по выбору приоритетов, планированию и запуску проектов; используют, обучают и распространяют средства и методы среди обладателей Зеленого пояса и членов группы.

         Третий, высший уровень опытности - статус Мастера черного пояса. Работники - обладатели такого статуса являются экспертами в области теории и практики шести сигм и обязаны обучать остальных участников технологического процесса. Они являются экспертами в области качества в масштабе всей компании в вопросах методологии, средств и применения во всех функциях и на всех уровнях компании. Кроме того, они обеспечивают лидерство в интеграции подхода шести сигм в бизнес-стратегию компании и оперативные планы. Для того, чтобы получить сертификат Мастера черного пояса кандидат должен успешно выполнить несколько проектов.

         Только в компании Дженерал Электрик на начальных этапах внедрения шести сигм было обучено более 100.000 человек вопросам науки и технологии. К концу 2000 года общее число людей, прошедших обучение по программе шести сигм в масштабе этого вида деятельности и всей индустрии будет больше этого количества.

         Обладатели Черного пояса начинают и поддерживают проектные группы, которые размещают шесть сигм. Проекты могут быть различного масштаба и продолжительности, высоко структурированы и принимают очень систематический подход в составе следующих трех категорий:

    1. Проекты технологического характера  - улучшения крупного масштаба в технологическом процессе ведения бизнеса, такие как прием заказов, которые охватывают все организацию.

    1. Традиционные проекты по улучшению, направленные на решение хронических проблем, имеющих место во многих подразделениях организации.

    1. Рабочие проекты группы в пределах одного подразделения.

         После того, как компания выбрала один или несколько повторяющихся процессов и составила и подготовила группы, дисциплина определяет естественные и неестественные образцы вариаций в каждом процессе. Совершая революционные улучшения, процесс вскрывает неестественные источники вариаций и устраняет их. Шесть сигм дают средства для уменьшения такой вариантности и затем контролируют процесс так, чтобы вариантность не возвратилась. Если вариантность все-таки вернется, "статистическое" предупреждение быстро их обнаружит. Организации, которые широко используют шесть сигм, используют обучение и технику Института Джурана в дополнение к его учебниками по качеству, производительности и эффективности. Тенденция, которая, кажется, набирает темп, состоит в том, что компании используют своих работников-обладателей Черного пояса и Мастера черного пояса - на своих рабочих местах в течение всего рабочего дня, а не частично в дополнение к их обычным обязанностям.

         Все, что компания делает, является кандидатом для процесса шести сигм, будь-то проект, выпуск продукции, связь, отчетность, обучение, производство, инспектирование, испытания, отзывы, отказы, время реакции, отношение, отходы или организационная структура. Дисциплинированные процессы шести сигм, которые они используют, также распространяются   на работу по приобретению знаний высокого уровня, например, финансы, право и инженерное искусство, но процедурные шаги специализированы. Во всяком случае, только эти улучшения, которые оказывают воздействие на клиента, помогут компаниям добиться конкурентного преимущества.

         Не будем никого вводить в заблуждение. Возможности по улучшению качества, сокращению расходов, удовлетворение клиентов и лояльность, а также развитие сотрудников огромны, но процесс шести сигм требует выделения времени, таланта, преданности, дисциплинированной настойчивости и инвестиций в финансирование компании. Это программа из области качества или производительности со многими уроками, извлеченными с 1980-х годов. Она должна стать центральным, настойчивым усилием, которое требует беспрецедентной концентрации и командной работы.

         И снова, выгоды приумножаются: мотивация работников, мораль, гордость, продвижение, развитие карьеры и лидерство в компании с крупными увеличениями производительности и прибыльности. Типичная стоимость плохого качества  -  дефекты аппаратного обеспечения и отходы производства  - составляют от 20% до 30% доходов. Шесть сигм помогают компаниям и их деловым подразделениям быстрее оборачивать капитал, сократить расходование средств, высвободить новые мощности или сделать потребность в них ненужной, получить большую отдачу от затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, ускорить разработку продукции и улучшить удовлетворение клиента (смотри рисунок 1).

         В зависимости от обстоятельств не всегда необходимо достигать шести сигм, но вам следует всегда нацеливаться на уровни, которые значительно улучшат качество и сократят дефекты. Используя базовый набор инструментов шести сигм, организация может следовать производственными этапами шаг за шагом для достижения необходимых результатов для своей деятельности и не потребуется достигать высшего потенциала. Компании должны строиться вокруг своих способностей и продолжать на уровне, совместимом с их ресурсами. Например, обучайте и используйте некоторое число обладателей Черного пояса, которые лучше всего вписались в вашу организацию. Другими словами, если вы нацелены, например, получить миллионов за счет улучшений, то вам потребуется до 1.000 работников, имеющих квалификацию Черного пояса. Не рассчитывайте добраться оттуда сюда при наличии всего лишь 10, если ваша цель заключается именно в этом.

         Шесть сигм испытывает значительный рост, потому что новое программное обеспечение удалило боль из статистического анализа,  которая не давала многим новичкам использовать этот инструмент. Это развитие программных продуктов дает компаниям формулы, которые им нужны для применения требуемых статистических средств. Работники с более низкими уровнями технических знаний могут теперь использовать статистические средства, необходимые для следования  дисциплинированному процессу шести сигм.

         Для получения представления о том, как шесть сигм влияют на стоимость, посмотрите на рисунок 2 и обдумайте этот сценарий. Ваша компания ежегодно производит 1 миллион единиц детали A. Дефект детали A (X) является условием, не входящим в спецификацию, требующую ремонта, замены или переделки. Каждое возникновение дефекта X вызывает связанные с этим расходы в размере .000. Заметьте, как резко снижается величина расходов по мере того, как шесть сигм вступают в действие.

         На рисунке 2, когда +/- 3 сигма процесса, в ходе которого вырабатывается деталь A, находится в пределах спецификации, на миллион произведенных деталей А будет 66.807 случаев появления дефекта X. Стоимость: .807.000! Когда ваша компания улучшит процесс  в пределах +/- 4 спецификации сигмы, на миллион деталей А будет отмечено только 6.210 случаев возникновения дефекта X при стоимости .210.000  - экономия составит .597.000.  Когда компания достигнет +/- 5 сигм, стоимость дефекта X снизится до 3.000 на миллион произведенных деталей A - экономия составит .574.000 по сравнению с традиционной производственной способностью +/- 3 сигма. Если компания достигнет +/- 6 сигм, стоимость бракованной продукции из-за дефекта X будет практически ничтожной -  .400 на миллион произведенных деталей.

         В реальности результаты еще более драматичны. Компания Моторола (Motorola) в январе 1999 года представила отчет, согласно которому она достигла экономии в размере миллиардов за последние 11 лет благодаря применению шести сигм. Генеральный директор компании Эллаед Сигнал (AlliedSignal) Лоуренс Боссиди указал в своем отчете за прошлый год, что применение программы Всеобщего контроля качества и шести сигм в производстве дало ежегодное увеличение производства на 6 процентов за последние два года.

         "В этой точке, - сказал Боссиди, - семьдесят процентов продаж компании отражали подразделения с маржой операционной прибылью не менее 14 процентов, на 52 процента больше по сравнению с пятью предыдущими годами. Шесть сигм устраняют догадки. На наших заводах, имеющих длительность производственного цикла в размере 85 процентов, когда изделие было принято с первого предъявления, если оно прошло через шесть сигм, 85 было 65!"

         В ежегодном отчете компании Дженерал Электрик за 1998 год, изданном 6 апреля 1999 года, председатель совета директоров и генеральный директор Джек Уэлч писал: <....финансовые результаты ныне вступили в экспоненциальную фазу - более чем три четверти миллиарда долларов экономии менее наших инвестиций в 1998 году, прогноз на 1999 год предсказывает полтора миллиарда. Экономия впечатляет, но больше нас впечатляет радикальное изменение общих показателей эксплуатационной эффективности>.  

         "Когда шесть сигм начались в 1995 году, наша прибыль была в пределах 13,6 процентов и оборот - 5,8.  В конце 1998 года прибыль составила 16,7 процентов и оборот - 9,2.  Соотношение расходов на предприятие и на оборудование с амортизацией является другим показателем эффективности активов. Это число сократилось до 1,2 и станет в будущем 0,7-0,8 как 'сокрытое предприятие' - буквально говоря, 'свободные мощности' обнаружены благодаря шести сигмам.  Каждая новая продукция и услуга компании Дженерал Электрик в будущем будет 'сконструировано для шести сигм".

         Если ваша компания не является такой большой, как Дженерал Электрик или Элайд Сигнал, вы все равно получите выгоду от шести сигм - хотя и не в таком масштабе. Более мелкие организации должны использовать процесс шести сигм, но на уровне, соответствующем организации. Вместо цели достижения улучшения в миллионов, подходящая цель может быть миллионов. Вместо 1.000 владельцев черного пояса вам может понадобиться только 10!

    Типичная стоимость плохого качества - дефекты аппаратного обеспечения и отходы производства - составляет от 20 до 30 процентов дохода.

         Успех в достижении результатов при применении процесса шести сигм зависит почти полностью от того, принимает ли генеральный директор ответственность за свои неделегируемые роли. Есть действия, которые должен выполнить каждый генеральный директор, если его или ее компания должна достичь искомые уровни качества и отсутствия дефектов. Эти обязанности удивительным образом аналогичны тем, которые генеральные директоры уже взяли на себя и никогда не будут делегированы в деле управления финансовыми результатами.

    Для того чтобы возглавлять революцию шести сигм, каждый генеральный директор должен выполнить семь действий:

    1. Сформировать управляющий совет компании и работать в ее составе для того, чтобы шесть сигм заработали.

    1. Установить цели процесса. Сделать их частью бизнес-плана компании и ясно провозгласить, куда компания движется. Определить некоторое число целей, с которыми можно справиться и чтобы каждый знал, что его или ее работа способствует достижению результатов, проводить справедливую оценку трудового вклада каждого, чтобы каждый знал результаты, место и пути для достижения непрерывных улучшений.

    1. Руководить процессом развертывания. Разделить ключевые цели на части, с которыми можно справиться. Сделайте так, чтобы вся управленческая иерархия компании прошла обучение шести сигмам. Частью процесса для многих генеральных директоров было активное участие в какой-либо команде шести сигм. Это может стать средством, чтобы у генеральных директоров открылся новый взгляд на свои компании.

    1. Выделите необходимые ресурсы. Шесть сигм обречены на неудачу, если компания не выделяет адекватных ресурсов для достижения видения и целей генеральных директоров.  Ресурсы включают время на обучение и тренировку; оказание помощи со стороны обладателей Черных поясов, аналитиков данных и руководства; а также информацию, содержащую факты, над которыми надо работать и выполнять поставленные задачи.

    1. Назначить ответственных за рассмотрение хода и результатов деятельности. Одним из необходимых элементов поддержки является наличие работающей системы для регулярного изучения результатов работы по сравнению с поставленными целями. Проводите регулярные исследования в масштабе всей компании. Где мы по сравнению с конкурентами? Где наши позиции на рынке - становятся ли они лучше или хуже? Где мы по отношению к стоимостным целям? Что можно сказать о целях для сотрудников? Улучшается ли моральный климат? Снижается ли текучесть кадров? Где нужно удвоить наши усилия?  Когда мы сможем глубоко вздохнуть и отпраздновать?

    1. Возглавляйте церемонии награждения. Одной из наиболее важных задач руководителя, которые нельзя перепоручать, является церемония награждения. Это должно стать постоянным событием и проходить при искреннем участии со стороны соответствующего лица, а именно генерального директора. Никакое замещение не может быть лучшим свидетельством вовлеченности и вдохновения в масштабах всей организации, чем личное участие генерального директора и его руководителей.

    1. Пересматривайте систему награждения в компании. Одним из способов сделать шесть сигм частью всего, что делают работники, это наличие прямой связи между качеством и компенсацией. Не все генеральные директора верят в эту связь, Но некоторые могут даже рассматривать участие в процессе шести сигм требованием компании и карьерного роста или просто необходимостью.

    Высшее руководство может преодолеть мощные силы в любой компании, которые могут оказать противодействие единству руководства. Ответ заключается в том, чтобы найти универсальный процесс мышления вроде шести сигм - общий способ мышления о качестве, который подходит для всех работников организации.

    Обязанности высшего руководства

    После того как генеральный директор установил условия работы, стало ясно, каково видение, каковы цели и обязанности, высший руководящий состав должен делать следующее:

    1. Определить один или несколько видов бизнеса, который предоставляет наилучшие возможности для улучшения показателей, установить стратегические цели и цели на год работы, а также отчетную документацию.

    1. Установить инфраструктуру и установить или пересмотреть системы руководства проектами, организационную отчетность, ведение документации, оценку, вручение наград и знаков отличия.

    1. Выбрать проекты, руководителей, группы и задачи, являющиеся критически важными для выполнения поставленных целей.

    1. Поддерживать проекты и следить за процессом путем предоставления возможности группам выполнять свои задачи и предоставлять необходимое обучение, тренировку, ресурсы, бюджет, время, поддерживать и наблюдать за тем, как продвигается проект.

    1. Задавать соответствующие вопросы до тех пор, пока каждый проект не будет выполнен.

    Ниже представлены действия некоторых руководителей, чьи процессы шести сигм оказались успешными:

    1. Они поняли развертывание против делегирования полномочий: Развертывание требует от генерального директора про-активного участия  для определения стратегий, целей, задач, выбора групп, изучения хода работ и т.д. Люди иногда понимают делегирование полномочий как процесс, в который генеральный директор не вмешивается, что бы он или она ни делегировали, поэтому никто не воспринимает это всерьез.

    1. Они определили стоимость качества. Они работали вместе с финансистами, чтобы определить стоимость, которая исчезнет, если все будет работать отлично. До того, как утвердить выделение средств, они подсчитали требуемые средства для устранения плохого качества и составили план с указанием бюджета для достижения успеха. Опыт показывает, что отдача от инвестиций для улучшения качества составляет примерно 10 к 1 или больше.

    1. Они выделили время для проведения обучения, но это было не достаточно. Они дали работникам время, что те добились улучшений, и участвовали в работе групп шести сигм по распоряжению руководства. Работа группы не противоречит выполнению обычных производственных обязанностей.

    1. Они подчеркивали важность награждений и знаков отличия. Они усиливали результаты в области качества формально и неформально путем награждений и вручения знаков отличия, т.е. грамот, финансовых наград и продвижение по службе.

    1. Они узнали о шести сигмах: Если усилия и результаты кажутся трудными, они спонсировали формальную оценку статуса и ход работ. (Помните, это набор средств и техники, а не только средство, которые компания должна применять ко всем изделиям и процессам и интегрировать в свой бизнес-план.)  Они избежали участи быть одураченными сторонниками, не понимающими процесс, и они посетили компании, где шесть сигм были воплощены в практику работы на протяжении более трех лет.

         Шесть сигм представляют собой значительное культурное изменение, которое отнимает время, чтобы быть завершенным. Они не бесплатно. Они требуют ресурсов и обучения. НО они дают удовлетворение клиентов, качественные продукты и услуги; здоровую отдачу от инвестиций, удовлетворение от того, что все работники чувствуют себя частью победившей команды и горды быть частью такой компании.

    Роль человеческих ресурсов

         Компании, которые достигли успеха, занимаясь процессом шести сигм, уже обладают внутренним климатом без границ, который воодушевляет работников открыто общаться между собой. Шесть сигм затем становятся культурой, которая мотивирует людей для достижения более высоких уровней профессионализма с концентрацией командной работы, которая  вселяет доверие и развивает чувства дружбы и товарищества для каждого участника.

         Технологическое развитие прошло длинный путь, делая наше общество более эффективным и продуктивным. Имея такой фундамент, мы сейчас находимся в эре, где человеческий потенциал - интеллектуальный капитал - может обеспечить магический баланс, двигая все типы организаций в направлении более высоких показателей качества производимой продукции и того, как они обслуживают избирателей.

         Успешное лидерство и навигация этих новых направлений требуют непоколебимой преданности и баланса того, как наилучшим образом использовать организацию, ее процессы и работников - интеллектуальный капитал компании. Трудно идти? Нет, если выживание бизнеса, руководство, работники и национальная или международная конкуренция во все возрастающей степени зависят от типов конкурентных результатов, которые производят шесть сигм.

         Профессионалы человеческих ресурсов, очевидно, должны играть ключевую роль в поддержке всякой организации, которая принимает этот процесс. Они являются критически важными связующими звеньями для понимания шести сигм и работы с руководством для того, чтобы найти соответствующих людей для построения и поддержания критической массы таланта. Администраторы человеческих ресурсов должны избежать того, чтобы стать незадействованными в этом процессе, путем проявления своих наилучших профессиональных качеств в работе над шестью сигмами. Это билет к новой культуре, которая открывает дорогу в направлении общего фокуса, чья цель заключается в совершенстве.

    В чем состоит реальная отдача шести сигм?  

         Сегодняшняя задача состоит в том, чтобы измерить наши ресурсы и справиться с ними.  Шесть сигм являются методологией, с помощью которой практически можно получить немедленную отдачу в области качества благодаря эффективному использованию технологии и инвестированию в интеллектуальный капитал - наибольшие нематериальные активы.  В двух важных областях можно достичь значительных преимуществ: повторяющийся процесс производства, такой как литейное производство, сборка и производство печатных плат из-за более высокой эффективности в условиях наличия больших переменных, таких как  температура, скорость и для печатных плат - скорость вставления. Другая сфера, где могут быть достигнуты значительные улучшения, состоит в переходных процессах, таких как заполнение счетов-фактур или написание страхового полиса.

         Одной из текущих тенденций, например, является приложение средств шести сигм к процессу проектирования продукции с целью ускорения времен цикла для улучшения свойств, направленных на клиента. Результат состоит в продукции и услугах, которые быстрее, менее дорогостоящи и лучше. Наш будущий успех, даже выживание в качестве нации лидеров будет в возрастающей степени зависеть не только от технологии, но также и от понимания того, что нет другого пути для дальнейшего продвижения вперед, кроме пути наподобие шести сигм - если только компания хочет добиться непрерывности и успеха.

         Когда все сказано и сделано, люди, компании, промышленность, экономики и нации будут поддерживать лидерство и конкурентную способность только тогда, если они будут обладать последовательным интеллектуальным отношением и жаждой открытия эффективных путей для выпуска современной продукции и услуг. Применение технологий, созидательной техники и инновационных путей поставит не только их, но и их клиентов в более эффективное и лучшее окружение. Человеческий элемент, наконец, использует преимущество от эры технологического развития для создания дисциплины, основанной на реальности того, что более высокие уровни невероятного качества при более низкой стоимости необходимы для того, чтобы конкурировать в мировой экономике, бросающей вызов. Шесть сигм, в действительности, являются дорожной картой не только для выживания, но также и для роста!  Те, кто в это не верит, могут накликать несчастье. Те, кто верит в это, будет двигаться в направлении шести, восьми сигм и далее!

    - - - - - - - -

    Литература:

    1) "Генеральный директор генерального директора" Дж.П. Донлон, интервью с генеральным директором компании Элайед Сигнал Лоуренсом Боссиди, <Журнал генерального директора>, июль-август 1998 года.

    2) "Концентрация на человеческом потенциале и интеллектуальном капитале" Джозеф A. ДеФео, <Информированный взгляд>, 15 мая 1996 года.

    3) "Интеграция качества и продуктивности в стратегическую деловую производительность" A. Блантон Годфри и Ричард Ч Чуа, Приложение к <Дайджесту производительности>, июль 1997.

    4) Учебник по качеству, 5-е издание, Джозеф M. ДЖуран, Заслуженный председатель, Институт Джурана (1999 год)

    5) "Быстро меняющаяся роль профессионала в области качества" A. Блантон Годфри и Джозеф A. ДеФео, Приложение к <Дайджесту производительности>, июль 1997 года.

    6) Доклад на ежегодном совещании акционеров компании <Элайед Сигнал> - апрель 1999 года, Доуренс Боссиди. Элайед Сигнал, Инк, интернет-сайт: www.alliedsignal.com

    7) "Доклад акционерам и владельцам" Джон Ф. Уэлч, ежегодный доклад за 1998 год (издан в апреле 1999), Дженерал Электрик Ко. Интернет-сайт: www.ge.com

    8) "Прорыв шести сигм" (Вопросы, заданные в дружественной манере), Институт Джурана

    9) "Комплексное управление качеством - средство усиления работников в компании Моторола, Инк.," Роберт Ватерман, Журнал по качеству и участию, октябрь-ноябрь 1996 года.

    Настоящая статья "Шесть сигм: Совершенство в удовлетворении потребностей клиента возможно" была включена в раздел публикаций интернет-сайта Института Джурана с разрешения Фолкнера и Грей, Инк., дом одиннадцать, Пенн Плаза, Нью-Йорк, N.Y. 10001  (800) 535-8403, являющихся издателями журнала Journal of Business Strategy. Следующие замечания были частью их ежегодника "2000 Handbook of Business Strategy", являющегося важным источником стратегического менеджмента: от долгосрочного планирования до тактического развития бизнеса.

    Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000





    Также на сайте:
    Шесть сигма: дорожная карта для выживания
    Америка учится работать в командах

    Подготовлено при поддержке:

    О проекте

    quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

    Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

    Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

    Добавить в "Избранное"

    Рекомендуем

    Наш новый проект:
    Все о качестве менеджмента
    Избранные книги

    Реклама на сайте





    Как сюда попасть?