Визитная карточка руководителя - умение расположить к себе.

Вместе сделаем, вместе выиграем



Как известно, качество продукции в значительной мере определяется качеством исходных материалов и деталей, а оно, в свою очередь, сильно зависит от отношений, складывающихся между потребителями и поставщиками. Так случилось, что в нашей стране эти отношения многие годы строились на взаимной подозрительности, поиске виноватых и непрерывных взаимных претензиях.


В условиях реального рынка на таких отношениях далеко не уедешь. Их надо срочно пересматривать. Но в каком направлении и как? Ответ на этот вопрос, считает академик Академии проблем качества Ю. Адлер, помогает найти концепция "комейкершип", основной лозунг которой "Вместе сделаем, вместе выиграем".

Под поставщиком и потребителем в публикуемой статье имеются в виду предприятия-производители.

Анатомия закупочной цены

С точки зрения предприятия-потребителя всех поставщиков можно разделить на традиционных, потенциальных и случайных. Всякие случайные связи несовместимы со стратегическими рыночными интересами потребителя. И хотя такие эпизоды нельзя полностью исключить из жизни, их рассмотрение не наша задача.

С традиционными поставщиками всегда возникают сложности: сложившиеся отношения нелегко менять. Но и не менять их нельзя, если хочешь выжить. Однако перемены этого типа трудно поддаются рассмотрению в общем виде из-за специфичности каждого конкретного случая. Они тоже пока останутся вне нашего внимания.

Поэтому сосредоточимся на потенциальных или новых поставщиках. Тем более, что многое в отношениях с ними можно перенести и на традиционных поставщиков.

Поиск нового поставщика требует времени, денег, терпения и профессионализма. Потребителю приходится создавать специальное подразделение, которое выявляет номенклатуру сырья и комплектующих, требующихся ему. Затем формируются технические условия (ТУ) на закупку или иной документ, который кладется в основу переговоров с будущим поставщиком. Возглавляет это подразделение человек, которого в западных фирмах называют "комодити (comodity)-менеджер", т.е. "руководитель отдела закупок". По подходу и по задачам он радикально отличается от нашего традиционного снабженца, деятельность которого часто ограничивается тем, чтобы покупать больше и дешевле.

Первейшая задача комодити-менеджера - проанализировать структуру себестоимости нашей продукции и определить долю в ней закупаемого сырья. Это дает возможность оценить целевую цену для закупок. Верхняя граница целевой цены определяет тот порог себестоимости нашей продукции, выше которого прогнозируется сокращение нашей рыночной ниши. Переступить этот порог мы не можем. Все поставщики, себестоимость продукции которых выше или равна верхней границе нашей целевой цены, - не наши партнеры. Во всяком случае, сегодня.

У целевой цены есть и нижняя граница. Мы не можем легкомысленно позволить себе потерять хорошего поставщика. Поэтому, естественно, стремясь сделать целевую закупочную цену как можно ниже, мы тем не менее вынуждены следить за тем, чтобы она, безусловно, превышала реальную себестоимость товаров/услуг поставщика.

Здесь появляется интересный мотив. Выходит, мы требуем от поставщика полной информации о структуре себестоимости его продукции. Звучит непривычно и вызывает дискомфорт. Но давайте вспомним, что мы строим долговременные отношения на основе безусловной взаимной выгоды. А такие отношения предполагают взаимное доверие и обоюдную лояльность. Как потребителю невыгодно терять постоянного поставщика, так и поставщику часто имеет смысл сохранять верность своему потребителю, даже перед лицом выгодных, но временных предложений конкурентов. И дело здесь не в гордости, а в здравом коммерческом расчете: "свой" потребитель, в конечном счете, гораздо выгоднее.

Помимо себестоимости комодити-менеджер должен интересоваться и другими компонентами цены, определить которые помогает анализ логистических схем. Предмет логистики - исследование, организация и оптимизация потоков материалов, информации и людей. В этом контексте при выборе поставщика важно учитывать: географические координаты поставщика и потребителя, возможные транспортные маршруты (с учетом видов транспорта, тарифов, траекторий, времени доставки), периодичность поставок, наличие складов, страховые запасы, варианты упаковок, способы защитить сборные грузы в дороге (включая, если надо, коррозионную защиту), механизмы оплаты, формы и методы взаимных претензий и многое другое. Цель логистического анализа - обеспечить суммарное снижение расходов, а не выигрыш одной стороны за счет другой.

Представим себе машиностроительный завод, выбирающий поставщика стального прутка для изготовления из него некоторой детали. Потребитель собирается работать с прутком, прошедшим специальную термическую обработку ("отжиг"). Эту операцию можно провести и у поставщика, и у потребителя. А где лучше? Это и есть одна из типичных логистических задач. Если заказать эту операцию поставщику, то надо будет перевозить мягкий металл, весьма чувствительный к повреждениям в процессе транспортировки. Поэтому потребуется специальная тара (которая требует времени для производства, денежных затрат, да еще и увеличит вес и объем перевозимого товара), особые предосторожности в пути и при выполнении операций погрузки и выгрузки.

Отказ от такой услуги поставщика и проведение отжига у себя резко упростит процесс транспортировки, зато усложнит наше собственное производство. Если раньше можно было работать "с колес", то теперь нужны промежуточный склад и дополнительная технологическая операция. Кроме того, поставщик - профессионал в операциях термической обработки и умеет делать их эффективно, с малым процентом брака. Мы же больше разбираемся в методах механической обработки металлов, хотя термическое оборудование у нас тоже есть.

Решить такую проблему можно только при грамотном сравнении тщательно составленных калькуляций.

Что дают поставки "точно вовремя"?

Следующая забота комодити-менеджера ? дисциплина поставок, которая определяется организацией производства у поставщика. Как известно, ритмичное снабжение за счет создания больших запасов - это путь к большим экономическим потерям. Рациональный объем запасов зависит от надежности поставок или от рисков неполучения очередной поставки вовремя. При четкой ритмичной работе поставщика ("как часы") объем запасов можно минимизировать, а то и вовсе ликвидировать.

Сокращение запасов дает очевидные преимущества, связанные с уменьшением площади, требуемой для хранения, и со снижением издержек в самом процессе хранения. Поэтому в классической теории управления запасами отыскивается компромисс между расходами на приобретение/хранение запасов и затратами, связанными с риском остановки производства/нарушения условий контракта.

Однако японцы выяснили, что сокращение запасов имеет еще и скрытые преимущества. Дело в том, что с приобретением запасов связано "замораживание" оборотных средств предприятия, что негативно сказывается на его финансовом положении, и, следовательно, на его конкурентоспособности. Рубль, вложенный в запасы, вернется только после того, как эти запасы пойдут в производство, превратятся в товарную продукцию и будут проданы. Он вернется только вместе с платежом за купленную продукцию. И чем длиннее будет отрезок времени между закупкой запаса и продажей продукции, тем более вероятно, что заложенная в цену норма прибыли не сможет компенсировать потери от ожидания платежа.

Иными словами, если не покупать на этот рубль никаких запасов, а просто положить его в банк под разумный процент, то можно заработать больше, причем ничего не делая. Кстати, по этой же причине зачастую тормозятся инвестиции в "реальный сектор экономики": в условиях рынка деньги всегда идут туда, где в данный момент они способны принести большую отдачу. Отсюда также видно, почему требование предоплаты, бартер разрушают экономические отношения между партнерами.

Все это привело в 50-е годы к созданию на фирме "Тойота" системы канбан. Ее идея очень проста: мы готовы начать работу по производству очередной партии товара для нашего потребителя в любой момент, но приступаем к работе только тогда, когда на наш производственный участок приходит пустая возвратная тара с биркой, содержащей информацию об адресе поставки. Эта бирка и называется по-японски "канбан". Если начать работу точно в этот момент и строго соблюдать технологический регламент, то тара заполнится как раз вовремя. С учетом времени транспортировки, конечно. И готовую продукцию можно будет отправить непосредственно потребителю, минуя склад.

Идея канбан оказалась весьма продуктивной, и на ее основе возникла концепция организации работ по системе "точно вовремя (ТВВ)" (just-in-time, JIT). При традиционном типе производства, которое можно назвать выталкивающим, предприятие вначале изготавливает некоторую продукцию, а затем всеми правдами и неправдами пытается убедить потенциального потребителя в том, что именно этого ему не хватает до полного счастья. Не лучше ли действовать наоборот? Сначала найти потребителя. Затем точно выяснить, что именно ему нужно. А затем изготовить продукт, настолько отвечающий его желаниям, насколько позволяют наше оборудование и наши знания. Это и будет система ТВВ. Производство такого типа естественно называть вытягивающим. Ясно, что оно будет экономнее, чем выталкивающее производство.

Но, может быть, главное достоинство системы ТВВ заключается в том, что она, обеспечивая систематическое сокращение страховых запасов, позволяет добраться до самых глубинных проблем производства и стимулировать их исследование и устранение самими рабочими в рамках деятельности кружков качества. А это выводит на путь непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности предприятия.

Прогресс во внедрении и совершенствовании системы ТВВ можно измерить с помощью коэффициента оборачиваемости оборотных средств. Он представляет собой отношение стоимости продукции, реализованной за данное время, к средней стоимости запасов за то же время. Значение этого коэффициента зависит от длительности производственного цикла. Чем короче цикл, тем выше может быть коэффициент. Поэтому сокращение цикла - важная задача повышения эффективности производства. Мировая практика знает случаи, когда подобное сокращение позволяло достигнуть ошеломляющих результатов. Так, при производстве одного сложного изделия перемещение от исходного сырья до готовой продукции по территории предприятия сократилось с 3 км до 10 м, время производства - с 61 дня до 2 дней, процент брака ? с 6% до 0,1%. Затраты на производство снизились почти вдвое.

Вот почему комодити-менеджер проявляет повышенный интерес к способности поставщика обеспечить безупречную дисциплину поставок.

На чаше весов гибкость и качество

Предположим, данный кандидат в поставщики способен производить продукцию в соответствии с нашими ТУ. Но что будет, когда наш потребитель возьмет и изменит требования к нашей продукции? Сможет ли тогда наш поставщик перестроиться? И если сможет, то как быстро и за какие деньги? Ведь не секрет, что все свои расходы он переложит на себестоимость продукции. Значит, их придется оплатить нам. А если не сможет? Не лучше ли, пока договор не подписан, приглядеться к конкуренту нашего потенциального поставщика? У него себестоимость похуже, зато потенциал развития выше. Примерно так рассуждает грамотный комодити-менеджер.

Его интересует гибкость предприятия, т.е. способность предприятия быстро и экономно перестроиться с одного вида продукции на другой, конечно, родственный. При принятии решений о стратегическом партнерстве она играет ключевую роль и в свою очередь определяется четырьмя основными факторами.

Во-первых, наличием на предприятии-поставщике полного производственного цикла: от исследования рынка и проектирования новых товаров до их производства и сбыта. Такой формат дает надежду на то, что наш поставщик сможет вовремя распознать новые рыночные тенденции, провести эффективную разработку нового варианта изделия и без проволочек наладить его производство. Полезно иметь информацию и о предыдущих разработках поставщика.

Во-вторых, существенна способность нашего поставщика самостоятельно изготавливать оснастку и инструмент. В этом случае у него не будет зависимости от внешних поставщиков. Кроме того, предприятие, на котором есть инструментальное производство, как правило, имеет более высокую культуру производства.

Третий и четвертый факторы - соответственно уровень НИОКР и квалификация персонала  в комментариях не нуждаются.

И, наконец, о проблемах качества у поставщика. Комодити-менеджеру не уйти от них, поскольку все ошибки, промахи, задержки, всю неорганизованность нашего поставщика будем оплачивать мы. Поэтому мы кровно заинтересованы в создании механизма, способного систематически оказывать давление на себестоимость продукции и/или услуг поставщика. Вряд ли для этого можно предложить что-нибудь лучшее, чем современную систему качества.

Система качества, которая бы всех устроила, должна, с одной стороны, соответствовать требованиям какого-нибудь международного стандарта, например ИСО 9000, с другой стороны, быть приближенной к системе качества потребителя. Для согласования этих требований потребителю придется разработать специальный документ, называемый "Руководством по качеству для наших поставщиков". Если будущий поставщик хочет стать нашим постоянным партнером, то этот документ становится для него обязательным.

Таким образом, на первом этапе общения с кандидатом в поставщики комодити-менеджера интересуют предварительные оценки ожидаемой себестоимости, логистической системы, организации работ по системе "точно вовремя", гибкости и системы качества. Для получения оценок организуется начальный аудит поставщика предприятием-потребителем. Перед этим кандидату в поставщики предлагаются на проработку ТУ на поставку и все необходимые документы для изготовления начальных образцов.

Если взаимопонимание на этом этапе достигается, то у кандидата появляется шанс на превращение в постоянного поставщика. Что он должен сделать для того, чтобы этот шанс не упустить? В следующей статье мы ответим на этот вопрос, сменив точку зрения и взглянув на процесс закупок глазами поставщика.




ИКД "Носорог"







Также на сайте:
Использование принципов всеобщего управления качеством и стандартов серии ISO 9000 в инженерном образовании
TQM - основа интегральной системы менеджмента

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?