Качество является результатом предупреждения ошибок. (Филипп Кросби)

QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000




Автор Дж. ГЕРАЛЬД СУАРЕЗ


Публикация в TQLO, № 92-02, июль 1992г.

*****************************************************************

Опубликовано для Департамента Военно-морского флота США канцелярией заместителя  Главнокомандующего Военно-морскими силами

[http://tql-navy.org/]

*****************************************************************

ПРЕДИСЛОВИЕ

    Руководство США сосредотачивается сегодня на вопросе качества с целью восстановления конкурентоспособности страны. Сейчас мы знаем, что концентрация на качестве повышает общую производительность и снижает расходы.

    В масштабе нации мы мыслим как раз наоборот, мы думаем, что качество стоит денег, что необходимо создавать продукцию высокого качества. Как результат, мы делали основной упор на производительности в ущерб качеству и начали терять многих наших клиентов по мере того, как возрастала конкуренция. Наши клиенты желали качества, и конкуренция была  способна предложить ее по цене, которую клиенты были готовы заплатить.

    Сейчас мы умнее. Качество определяется клиентом. Так было всегда, но после Второй Мировой войны мы не прислушивались к этому, когда все, что мы производили, хорошее или плохое, находило своего покупателя.  Теперь мы знаем, что если мы понимаем, что значит качество для клиента, как клиент определяет качество, и мы соответствуем этим критериям, мы находимся на пути создания новых рынков и, возможно, возврата себе прежних рынков.

    Вопрос, который мы часто себе задаем, звучит примерно так: Если Япония может, то почему не можем мы? Эти слова были использованы в 1980 году в заголовке документального фильма телекомпании Эн Би Си, который навсегда изменил наш взгляд на самих себя на мировом рынке.  Во время этой передачи комментатор Ллойд Добинс рассказал нам леденящую историю о нации, которая быстро теряет свою экономическую мощь. В то же время он дал нам некоторую надежду в лице Эдвардса Деминга - американского статистика и эксперта в области качества. То, что рассказал Деминг о японцах 1950-х и то, что он предлагал американскому бизнесу, в 1980 году телезрителям казалось революционным, но, по сути, эти предложения не могли быть оспорены. За качество надо платить и платить щедро.

    С тех пор несколько американских бизнесменов и правительственных организаций обратились за советом к Эдвардсу Демингу, Филиппу Кросби, Джозефу Джурану и другим. Например, компании Хьюлетт-Пакард, Ксерокс и Моторола показали, что концентрация на качестве сократит производственные расходы, потому что деньги больше не расходуются на отходы и тратятся на переделку. Сэкономленные средства могут быть реинвестированы в новую технологию и сокращение стоимости в интересах клиента.

    Несколько федеральных агентств пришли к такому же заключению. Их руководители знают, что услуги, как и продукция, являются результатом процессов, которые также могут быть проанализированы и улучшены.  Центральное финансовое управление, изучив успешный опыт применения в частном секторе, недавно приняло для своей организации концепцию Комплексного управления качеством (КУК).  Служба внутренних доходов рассматривает налогоплательщика в качестве клиента, что является изменением, имеющим глубокое влияние на его отношения с публикой.

     Вероятно самый драматический прогресс в составе федерального правительства произошел в Министерстве Обороны (МО), и, в частности, в Департаменте военно-морского флота (ДВМФ). Настоящий отчет заканчивается описанием инициатив в области качества, предпринятых в ДВМФ с целью стать более стройной и более эффективной организацией перед лицом массированных сокращений бюджета. Я описываю этот кризис в самой последней книге Мэри Уолтон (Управление по Демингу в действии, 1991).

    Мы имеем чувство срочности. Если бы какая-то компания испытывала падение объемов своего производства того типа, что мы ожидаем в течение следующих пяти лет, они объявили бы завтра о своем банкротстве и ушли с рынка. То, что мы ищем в самых розовых сценариях, приведет к катастрофическому падению в частном секторе.

    Если на протяжении следующего десятилетия мы хотим иметь жизнеспособный военно-морской флот, мы должны найти выход из кризиса, и один из путей выхода пролегает через управление, сконцентрированное на вопросах качества, а также через спрямление каждой эффективности, которую мы можем получить отовсюду, потому что мы не будет получать больше денег.  Мы будем получать намного меньше... Мы не можем сказать, каким будет наш бюджет через десять лет, кроме того утверждения, что по сравнению с сегодняшним состоянием мы станем намного меньшей организацией, с той же задачей, которая заключается в защите национальных интересов этой страны. (стр.150-151)

    Даже когда организации убеждены, что им необходимо вести дела новым образом, они часто не знают, с чего начать. Есть несколько подходов, но что они значат в действительности и как они соотносятся друг к другу? Руководители Департамента военно-морского флота задавали такие же вопросы перед тем, как принять философию Деминга. Деминг подчеркивает ответственность руководства и интегрирует методы улучшения процесса в новые методы руководства людьми, критические компоненты организации в целом и такой комплекс, как ДВМФ.

    Те, кто начинает изучать системы управления, сконцентрированные на вопросах качества, вскоре встречаются с именами Кросби, Деминга и Джурана. Эти три человека на протяжении десятилетий несли миру известие о качестве. Насколько много мы знаем о каждом человеке в отдельности, настолько мало было опубликовано материалов, сравнивающих три подхода. Автор этого отчета - Дж. Джеральд Суарез - исследователь, инструктор и консультант Офиса по проблемам руководства комплексным качеством в Департаменте военно-морского флота - описывает три подхода и сравнивает их между собой. Для написания этого отчета он посещал Колледж качества Кросби, семинары по вопросам качества в Институте Джурана и 2-х и 4-х дневные семинары Деминга. Он дал сбалансированную оценку материалов.

    Дадим слово читателям вне стен Департамента ВМФ. Каждая организация имеет уникальную задачу и уникальную культуру. Если вы читаете этот отчет с целью получения помощи при принятии решения относительно того, каким путем пойти, помните, что то, что вы выбираете, должно отвечать вашим собственным специальным требованиям. Вы можете обнаружить, что ни один из описанных здесь подходов не подходит вам, но чтение поможет вам получить лучшее понимание того, о чем  следует подумать. В чем заключается роль лидерства? Как определяется качество? Как обратиться к роли поставщика и заказчика? До какой степени служащие вовлекаются в усилия по улучшению качества? Мы надеемся, что эта публикация поможет вам  в ваших поисках.

Дан Ховард

Заместитель Главкома ВМФ

*****************************************************************

ОБ АВТОРЕ

    Дж. Джеральд Суарез является кандидатом наук в области промышленной и организационной психологии в университете Пуэрто-Рико. Он занимается управлением вопросами качества с 1985 года, когда он проводил исследования по воплощению концепции Деминга в области управления в компании Хьюлетт-Пакард.

    Джеральд начал свою карьеру в качестве индустриального психолога для частной консультационной компании, специализирующейся на вопросах управления качеством. В 1987 году он был принят на работу в Научно-исследовательский центр персонала ВМФ (НИЦПВМФ) в Сан-Диего, Калифорния в качестве психолога по исследованию персонала. В НИЦПВМФ он был как инструктором, так и консультантом Департамента ВМФ и Министерства Обороны (МО). Он написал несколько отчетов по вопросам обучения комплексному управлению качеством/лидерству в комплексном качестве (КУК/ЛКК), среди них отчет, описывающий стратегию обучения персонала МО вопросам ЛКК, а также другие отчеты, представляющие план обучения ЛКК в составе МО. Он также принимал участие в редактировании избранных статей по претворению ЛКК.

    В 1991 году Джеральд получил премию Службы поддержки флота за проведение начального обучение флотских групп в области ЛКК, сформированных Начальником штаба  ВМФ с целью возглавить демонстрационные проекты ЛКК в отдельных флотских подразделениях. Джеральд обучал их построению группы и в использованию семи средств управления и планирования. Он был также консультантом для групп ЛКК на Атлантическом флоте США, когда они свою деятельность в своих подразделениях.

    В 1991 он пришел в аппарат Заместителя министра по ЛКК на флоте в качестве технического советника, исследователя и инструктора.  Он является членом факультета, отвечающим за обучение флотских специалистов по ЛКК и инструкторов семинара старших лидеров. Он часто является приглашенным выступающим на конференциях ЛКК.

    Джеральд является членом Исследовательской группы Деминга в Вашингтоне, округ Колумбия. В 1990 году он был избран и назначен для работы в составе группы <Кто есть кто> на Западе.

*****************************************************************

ВВЕДЕНИЕ

    Все больше менеджеров, чем когда-либо раньше, концентрируется на качестве, как на способе увеличить производительность, уменьшить издержки и выполнить потребности клиента. Эти менеджеры начинают понимать важность постоянного улучшения качества своих услуг и продукции в качестве пути для достижения этих целей. Те, кто начинает учиться вопросам качества, вскоре знакомятся с именами Филиппа Кросби, Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана - известных экспертов в области качества, посвящающих себя проблеме качества на протяжении более 30 лет.

    Спрос на информацию об уникальном подходе каждого из этих экспертов был постоянным. Ранний опыт, предпринятый во Флотском центре изучения и развития персонала (Хьюстон, Шетель-Нёбер и Шепош, 1986 год), был направлен на то, чтобы опробовать применение концепций Кросби, Деминга и Джурана во флотских ремонтных и технических учреждениях. Отчет определили статистическое управление процессом (СУП) в качестве основной цели.

    Интерес к концепциям Кросби, Деминга и Джурана продолжается. Настоящий отчет был написан с целью дать ответ на многие вопросы, которые задаем мы и другие специалисты, связанные с инициативами в области качества. Он направлен на концепции Кросби, Деминга и Джурана как на комплексную философию управления, направленную на долгосрочное улучшение и удовлетворение потребностей клиента через лидерство.

    Настоящий отчет предназначен для тех, кто только начинает свое образование в области качества. Я даю биографический набросок этих трех экспертов, описываю данное ими определение качества и базовые принципы, лежащие в основе их концепций, обсуждаю сходства и различия между ними. Наконец, я описываю направление, которое взял Департамент ВМФ в своем стремлении в направлении качества и улучшенной производительности.

*****************************************************************

ТРИ ЭКСПЕРТА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

    В возрасте, когда большинство людей выходит на пенсию, Филипп Кросби, Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран продолжают свою неустанную работу - они проводят семинары, консультируют клиентов и пишут новые книги. Они посвятили свои жизни оказанию помощи организациям в улучшении качества своей продукции и услуг. Их влияние теперь стало мировым, а их работа - легендарной.

    Эдвардс Деминг, старший из трех, продолжает шоу одного мужчины, проводя свои известные теперь 4-х дневные семинары, направленные на то, чтобы пробудить у менеджеров потребность в улучшении качества. В свои 91 год он продолжает обучать и консультировать как у нас в стране, так и за рубежом. Джозефу Джурану 87 лет, он настойчиво работал над тем, чтобы основать собственный институт, который проводил бы обучение, тренировку и консультирование по вопросам управления качеством. Филиппу Кросби 65 лет, он основал Колледж качества, в котором прошли обучение более 100,000 менеджеров. В 1991 году Кросби уволился с фирмы <Филипп Кросби и компаньоны> (ФКиК) и основал новую компанию, Карие IV, Инк., с целью проведения семинаров, написания книг и чтения ограниченного курса лекций.


КРОСБИ

    Филипп Кросби является экспертом в области качества с мировой известностью. Наибольшую известность он получил за популяризацию концепции Отсутствия дефектов (Нулевых дефектов), которая зародилась в США в корпорации <Мартин Мариетта>, где Кросби работал в течение

1960-х.

    Кросби, будучи инженером, начал свою карьеру в качестве младшего техника в департаменте качества, прокладывая себе дорогу вверх внутри этой компании и нескольких других, пока не стал в итоге Директором по качеству и вице-президентом корпорации Ай Ти Ти, где он провел 14 лет.  В 1979 году была опубликована книга Кросби <Качество бесплатно>, которая стала бестселлером в области управления. В тот же год он основал консультационную фирму ФКиК и при ней Колледж качества.  Кросби является автором книг <Лидерство> (1990); <Поговорим о качестве> (1989); <Полностью успешная организация> (1988); <Управление событиями: Искусство делать так, чтобы события происходили> (1986); <Качество без слез: Искусство управления без склок> (1984); и <Искусство найти свой сладостный путь> (1972). Книги Кросби были переведены на 10 языков.

    В 1985 году ФКиК стала публичной компанией и в 1989 году она слилась с компанией <Александр Праудфут>. Компания насчитывает 350 служащих, работающих в 15 странах. В настоящее время это самая большая в мире компания, занимающаяся консультированием и обучением.


ДЕМИНГ

    Эдвардс Деминг имеет ученую степень доктора физики, но по своему опыту работы он является статистиком. Он является преподавателем, лектором, автором и консультантом с мировой известностью, более всего известным тем, что он руководил курсами, организованными для ведущих японских бизнесменов, благодаря которым они стали лидерами в области качества и производительности во всем мире. Его можно назвать Отцом третьей волны индустриальной революции  (Если Япония может, почему не можем мы? [Белый доклад Эн Би Си], 1980 год).

    Деминг начал работу в качестве преподавателя инженерных дисциплини физики в 1920-х годах, одновременно он начал заниматься для получения своей степени доктора наук по физике, в летние месяцы он работал в Чикаго на электростанции Хоторн.  В 1927 году он работал для Министерства сельского хозяйства США, где он познакомился с Вальтером Шевартом, который занимался разработкой методики внедрения статистического контроля в производственные процессы. Деминг изучил теорию Шеварта, которая стала основой его работы на последующие годы.

    Деминг является автором книг <Выход из кризиса> (1986); <Качество, производительность и конкурентоспособное положение> (1982); <Образцовый проект исследования бизнеса> (1960); <Статистическая корректировка данных> (1943 и 1964); и <Теория отбора проб> (1950), а также множества статей. Как говорилось выше, ему приписывается оказание наибольшего влияния на экономическое восстановление Японии после Второй мировой войны. В качестве признания заслуг Деминга Японское общество ученых и инженеров учредило Премию Деминга, которая присуждается отдельным лицам и организациям, которые внесли значительный вклад в дело улучшения качества своей продукции или услуг.

    Признание методов Деминга в улучшении качества в США пришло к нему в конце 1980-х после того, как телекомпания Эн Би Си показала документальный фильм, озаглавленный <Если Япония может, почему не можем мы?> Эта программа привлекла общенациональное внимание к проблеме важности качества в мировой конкурентной борьбе. Эта программа вывела теорию Деминга по вопросу лидерства в области качества на передний фронт, он начал получать звонки от корпораций со всей территории США, которые хотели взять его на работу в качестве консультанта. Деминг продолжает работу в качестве консультанта и ведет семинары по вопросам лидерства в области качества и производительности, он продолжает еженедельно ездить в Нью-Йорк для работы преподавателем в Колумбийском университете и университете Нью-Йорка.

    Деминг является лауреатом многих наград, включая японский Орден Священного сокровища и Медаль Шеварта, учрежденной Американским обществом контроля качества. Он является почетным доктором нескольких университетов.


ДЖУРАН

    Джозеф Джуран имеет ученые степени в области электрической инженерии и права. Он работал как инженер, исполнительный директор в промышленности, правительственный служащий, профессор университета, арбитр в трудовых спорах, корпоративный директори консультант в области менеджмента. В 1920-х годах Джуран работал на электростанции Хоторн в Чикаго (как и Деминг), а также занимался преподаванием в Нью-Йоркском университете. Он хорошо известен в Японии за свой вклад в практику комплексного контроля качества после Второй мировой войны. Преподавательская деятельность Джурана частично привела к экономическому росту и успеху Японии.

    Джуран посетил Японию в начале 1950-х в качестве преподавателя и консультанта; среди прочего он научил японцев принципу Парето, который он пропагандировал как принцип для жизненно важного меньшинства и тривиального большинства. Джуран известен также за трилогию Джурана и концепцию управленческого прорыва.

    Опубликованные работы и программы Джурана были переведены на 16 языков. Он является главным редактором <Руководства по контролю качества>  (1988) и автором следующих книг:  <Джуран о лидерстве для качества> (1989); <Джкран о планировании для качества> (1988);  <Управленческий прорыв> (1964); <Исследования на примере индустриального менеджмента> (1955); <Менеджмент инспекции и контроля качества> (1945); и <Бюрократия: Вызов лучшему менеджменту> (1944). В 1979 году Джуран основал Институт Джурана, Инк., в Уилтоне, штат Коннектикут, где он проводил семинары и разрабатывал обучающие материалы по вопросам качества.  В настоящее время он является Заслуженным председателем Института Джурана, председателем Совета директоров Института, и продолжает чтение лекций и проведение консультаций для организаций по всему миру.

    Джуран получил более 30 почетных наград и премий. Среди них - японский Орден священного сокровища. В признание его заслуг Австралийская организация по контролю качества учредила в 1975 году Медаль Джурана.

*****************************************************************

ОПРЕДЕЛЕНИЯ КАЧЕСТВА


КРОСБИ

    По Кросби, качество означает соответствие требованиям (Кросби, 1979 год). Качество должно определяться измеряемыми и ясно выраженными показателями для того, чтобы оказать содействие организации в принятии мер, основанных на реальных целях, а не на  догадке, опыте или мнениях.

    По Кросби, качество либо есть, либо его нет. Нет такого явления, как различные уровни качества. Руководство должно измерять качество путем постоянного слежения за стоимостью неправильных действий. Кросби называет это ценой несоответствия. Для того, чтобы помочь менеджерам следить за стоимостью неправильных действий, он разработал следующую формулу:  Стоимость качества (СК) = цена соответствия (ЦС) + цена несоответствия (ЦН). ЦС называется стоимость выполнения правильных действий с первого раза. ЦН дает руководству информацию относительно непроизводительных расходов и видимый показатель прогресса по мере того, как организация совершенствуется.


ДЕМИНГ

    Деминг не определяет качество одной фразой. Он полагает, что качество какого-либо продукта или услуги может определяться только клиентом. Качество является относительным понятием, которое будет изменяться в зависимости от потребностей клиента. Для того, чтобы отвечать потребностям клиента, менеджеры должны понять важность изучения клиента, статистической теории, статистического мышления и применения статистических методов в  технологических процессах. Определения, извлеченные из его трудов, отражают эту ориентированность на количественных методах, применение этих результатов в продукции, имеющей (1) предсказуемую степень однородности, производной от сокращенной вариантности, (2) более низкую стоимость и (3) пригодность к существованию на рынке (Лове и Маззео, 1986). В книге <Выход из кризиса> он осторожен в определении качества и характеризует трудность его достижения. Трудность в даче определения качеству заключается в трансформации будущих потребностей пользователя в измеримые характеристики, так, чтобы продукт мог быть спроектирован и мог дать удовлетворение по цене, которую заплатит покупатель (Деминг, 1986, стр. 169).


ДЖУРАН

    Джуран определяет качество как пригодность к использованию. Он подчеркивает баланс между свойствами продукции и продукцией, свободной от дефектов. Как использовано Джураном, словом продукция называется результат какого-либо процесса, и оно включает в себя товары и услуги (Джуран и Грина, 1988).

    По своим свойствам он не имеет в виду предметы роскоши (например, окно с сервоприводом стекла в автомобиле), а технологические свойства продукции (например, потребление топлива автомобилем), предназначенной для удовлетворения потребности клиента. Сервисные организации также имеют свой свойства, такие как скорость поставки или расширенный набор услуг.

    Второй элемент в определении Джураном качества заключается в продукции, свободной от дефектов (например, ошибки в счетах, фабричные отходы, поздняя поставка). По Джурану, эти недостатки доставляют неприятности клиентам и, следовательно, они становятся неудовлетворенными.

    Определение Джураном понятия <качество> отражает его твердую направленность на то, чтобы удовлетворить ожидания клиента. Любой, кто соприкасается с продукцией, по Джурану, рассматривается в качестве клиента. Эта группа включает в себя тех, кто сталкивается с продукцией на стадиях ее разработки, внутренние клиенты, и тех, кто оперирует с готовой продукцией, внешние клиенты.

*****************************************************************

БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ


КРОСБИ

    Основой концепции Кросби является профилактика. Его подход к проблеме качества лучше всего описывается следующими концепциями: (1) Делать правильно с первого раза; (2) Отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов; (3) Четыре абсолюта качества;  (4) Процесс профилактики;  (5) Вакцина качества и (6) шесть С.

         Делать правильно с первого раза

    Концепция Кросби концентрируется на том, чтобы делать дело правильно с первого раза и каждый раз. В его философии нет места различию уровней качества или категорий качества (например, высокое/низкое, хорошее/плохое). Он верит в то, что не должно быть оснований для планирования и инвестирования в стратегии, которые задуманы так, что что-то не отвечает требованиям и делается неправильно. Он подчеркивает, что путь для управления качеством лежит через профилактику, а не через обнаружение неисправности и проведение испытаний. По Кросби, всякая продукция, которая подпадает под проектную спецификацию, является качественной продукцией (Гарвин и Марч, 1986).

    Кросби обращается к необходимости изменить понимание менеджмента и отношение к проблеме качества. Он обнаружил, что среди менеджеров бытует мнение о том, что ошибка неизбежна, что она является нормальной частью жизни бизнеса и с ней приходится ладить. Он верит, что большинство проблем порождается отношением менеджмента и практикой в отношении того, что поддерживается и поощряется в организации. Например, если выдерживание графика принудительно исполняется через качество, то график становится центром работы.

         Отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов

    Высшей целью его процесса улучшения качества является Отсутствие дефектов или продукция и услуги, <свободные от дефектов>. В противовес тому, во что обычно верят, Отсутствие дефектов не является всего лишь мотивационным лозунгом, но это отношение и приверженность профилактике. Отсутствие дефектов не означает, что продукция должна быть совершенной. Это означает, что каждый в организации привержен тому, чтобы отвечать требованиям  с первого раза и каждый раз, и что несоответствие требованиям является неприемлемым. Для того, чтобы вовлечь каждого в процесс улучшения качества, Кросби подчеркивает индивидуальное соответствие требованиям. По Кросби, когда от людей требуется делать дело правильно с первого раза, требования заключаются в этом (Кросби, 1987).

    Его концепция предполагает установление Дня без дефектов, дня, когда руководству предоставляется форум для того, чтобы вновь подтвердить свою приверженность качеству и дать возможность служащим приобрести такую же приверженность.

         Четыре абсолюта качества

    Улучшение качества начинается с того, что Кросби называет четырьмя абсолютами в деле управления качеством, которые рассматриваются им как основополагающие концепции процесса улучшения качества. Четыре абсолюта следующие:

    1.  Качество - это соответствие требованиям: Все действия, необходимые для деятельности организации, выпуска продукции или оказания услуг, работы с клиентами должны быть выполнены и согласованы. Если руководство хочет, чтобы люди выполняли свою работу правильно с первого раза, оно должно ясно указать, что от них требуется, и должно помочь им достичь этой цели через лидерство, обучение и поощрение климата взаимодействия.

    2.  Система качества - это профилактика: Система, которая производит качество, является  профилактикой (т.е. предотвращение ошибок до того, как они совершены). По Кросби, обучение, дисциплина, пример и лидерство ведут к профилактике. Руководство должно сознательно проникнуться необходимостью работы для предотвращения ошибок.

    3.  Стандарт производительности заключается в Отсутствии дефектов (Делать правильно с первого раза): Концепция Кросби не терпит достаточно близкого подхода. Ошибки стоят слишком дорого, чтобы их игнорировать. Лидеры должны помогать остальным в их стремлении соответствовать требованиям путем выделения средств на обучение, выделение времени, инструментов и т.д. всем работникам.

    4.  Мерилом качества является цена несоответствия: Несоответствие является инструментом руководства для диагностирования эффективности и действенности организации.

    Эти абсолюты помогают руководству сконцентрироваться на улучшении качества и, что более важно, помочь им совершить переход от того, что Кросби называет традиционным мышлением (идея о том, что если качество растет, растет и стоимость), к идее о том, что качество и стоимость не конкурируют друг с другом. По Кросби, по мере роста качества, стоимость снижается, таким образом, качество не имеет стоимости. Это положение привело к известной фразе Кросби: <Качество бесплатно, но это не подарок>  (Crosby, 1979).

    Для воплощения процесса улучшения качества Кросби выделяет 14-ти ступенчатую концепцию, состоящую из работ, за которую отвечает высшее руководство, но в нее вовлекаются и рабочие.  14 этапов представляют методику Кросби по управлению улучшением качества и связыванию 4-х абсолютов между собой.

         Процесс профилактики

    Концепция Кросби направлена на профилактику, а не на проведение инспекций и исправление ошибок. Он говорит, что профилактика вовлекает мышление, планирование и анализ производственных процессов с целью определения тех мест, где может быть совершена ошибка, с последующим принятием мер для предотвращения их появления вновь. По Кросби, проблемы обычно возникают из-за того, что требования к продукции или услуге отсутствуют либо ошибочны. Его процесс профилактики начинается с установления требований в отношении продукции или услуги, разработки продукции или услуги, сбора данных, сравнения данных с требованиями и принятия мер по результатам этой работы. Кросби полагает, что такая работа должна проводиться постоянно.

         Вакцина качества

    Кросби рассматривает проблему как бактерию несоответствия, которая должна излечиваться путем вакцинации антителами с целью предотвращения проблем (Кросби, 1984). Он сформулировал вакцину качества, которая состоит из трех ясных управленческих действий - определения, обучения и воплощения. За постоянное применение вакцины отвечает высшее руководство.

     Ситуации, когда руководство видит необходимость в изменениях и признает эти изменения, требуют действий со стороны руководства. Обучение представляет собой процесс придания всем сотрудникам общего языка качества, оказания им содействия в осознании своей роли в процессе улучшения качества, а также в оказании им содействия в разработке базы знаний для предотвращения возникновения проблем. Третье действие заключается в воплощении в практику, которое состоит в разработке плана, выделении ресурсов и поддержании обстановки, совместимой с философией улучшения качества. На этой стадии руководство должно показывать пример и предоставлять последовательное обучение.

         Шесть С

    По Кросби, обучение представляет собой многоступенчатый процесс, через который должна пройти каждая организация, этот процесс он назвал <Шесть С> (Кросби, 1984). Первая стадия, или первое C, это понимание (comprehension), которое направлено на осознание важности того, что значит качество. Понимание должно начинаться наверху и  в конечном итоге включать всех работников. Без понимания улучшение качества не произойдет. Второе C это приверженность (commitment), которое также должно начинаться сверху и представляет собой стадию, когда руководство разрабатывает политику в области качества. Треть С - это компетентность (competence); разработка плана обучения и тренировки на этом этапе является критически важным для воплощения процесса улучшения качества в методическом отношении. Четвертое С - это коммуникация (communication); необходимо документировать все усилия и публиковать истории, рассказывающие о том, как успех был достигнут, с тем, чтобы все работники полностью осознали, что такое качество в корпоративной культуре. Пятое С - это корректировка (correction), которая нацелена на профилактику и производительность. Наконец, шестое С - это последовательность (continuance), которая подчеркивает, что процесс должен стать образом жизни в организации. Последовательность основана на том факте, что делать что-то правильно со второго раза никогда не будет дешевле или быстрее, поэтому качество должно быть интегрировано в повседневную работу (Колледж руководства процессом улучшения качества [материалы курса], 1987).

        Резюме

    Основная идея Кросби заключается в том, что качество достигается путем предотвращения дефектов и соответствия требованиям. Требования должны быть согласованы, а работники должны знать, как их можно выполнить. Материальная стоимость качества является фокусом измерения, он разработал формулу, помогающую руководству следить за этой стоимостью. Эта формула обеспечивает возможность постоянного измерения стоимости отходов по сравнению с более низкой стоимостью выполнения дел правильно с первого раза, что является стандартом его работы.

    Он настаивает на действиях (например, День отсутствия дефектов), когда руководство и работники подтверждают свою приверженность качеству. Эго программа обучения ориентирована на оказание помощи руководству в разработке культуры организации, которая нацелена на качество. Высшая цель его концепции заключается в выпуске изделий и оказании услуг, свободных от дефектов, в интересах клиентов.


ДЕМИНГ

    В отношении качества Деминг принимает системный и лидерский подход. Концепции, связанные с его подходом к проблеме, включают (1) Систему глубокого знания, (2) Цикл <Планируй - делай - проверяй - действуй>,  (3) Профилактику путем улучшения процесса, (4) Цепную реакцию для улучшения качества,  (5) Сочетание Общей причины и специальной причины, (6) 14 пунктов и (7) Смертельные и ужасные болезни.

         Система глубокого знания

    Понимание концепций глубокого знания является критически важным для понимания подхода Деминга к проблеме качества. На своих семинарах Деминг подчеркивает, что замены знанию нет.  Трудная работа и прилагаемые усилия не являются ответом. Без глубоких знаний действия руководства могут вызвать обвал (Деминг, 1989, пересмотрено в 1991). Система глубокого знания состоит из четырех взаимосвязанных частей: (1) теории систем, (2) теории вариации, (3) теории глубинного знания, и (4) знания психологии.

        Теория систем.

    Система является серией функций или действий. . . в составе организации, которая работает совместно для достижения целей организации (Деминг,1989, пересмотрено в 1991). Он добавляет: <без цели нет системы>. Необходимо изучать составляющие всякой системы (например, стиль управления, служащие, клиенты, ограничения, налагаемые окружающей средой, акционеры, обучение, найм на работу) и их взаимоотношения. Недостаток оценки организаций в качестве систем ведет к раздробленности, люди движутся в разных направлениях, не зная о внешнем и внутреннем влияниях, а также взаимодействиях, влияющих на их работу.

        Теория вариаций.

    Знание статистической теории является основой глубокого знания. Менеджеры должны быть способны распознать стабильную систему и понять концепции специальной и общих причин вариации. Неспособность оценит различие приведет к разочарованию, возросшей вариантности и более высокой стоимости (Деминг, 1986). Эти неблагоприятные воздействия происходят из-за руководства, принимающих решения и отвечающих на проблемы без знания того, относится ли причина к системе (общая) или она является локализованной (специальная). Измерение вариантности предлагает средства для прогнозирования поведения системы.

        Теория знания.

    Третья часть глубокого знания обращена к тому, как продвигается знание. Процесс продвижения знания может быть описан как медленный, непрерывный поток испытаний и экспериментов, каждый из которых предназначен для продвижения состояния знания в конкретной области. Иногда случаются прорывы, которые приводят к быстрому продвижению знания, но общий процесс представляет собой медленный, возрастающий рост, основанный на эксперименте, руководимом теорией.

    Деминг верит в то, что менеджеры должны преследовать цели, аналогичные целям науки (объяснять, предсказывать и контролировать) для приобретения большего знания о системах и процессах в их организациях. Им понадобиться узнать, как увеличить их объем знаний в отношении процессов, за которые они несут ответственность в таких научных видах деятельности, как формулирование теорий, разработка гипотез, проектирование и проведение экспериментов.  Им понадобиться узнать, как собирать, анализировать, толковать и применять знания, полученные из опыта. Теория не должна быть сложной, она может быть такой же простой, как высказывание (прогнозирование) о том, что некий метод обучения может быть более эффективным, чем другой для приобретения определенных навыков.

    Деминг критически относится к руководителям, которые ищут решения где-то еще (например, копируя средство решения, принимая успешные идеи других людей). Пример не может быть подмогой в деле управления, если только он не изучен с применением теории. Копирование успешного примера без его понимания с применением теории может привести к катастрофе (Деминг, 1989, пересмотрено в 1991). Теория двигает вперед знание, а знание получается через использование научного метода.

    Распространенная ошибка, присущая организациям, которые начинают концентрироваться на качестве, заключается в том, что они не понимают важности изучения теории управления качеством. Нет двух одинаковых организаций, каждая имеет различные требования и может потребовать специфического применения теории.

    Знание психологии.

Четвертая часть глубокого знания включает психологию, в частности динамику человека на рабочем месте, производительность группы или команды, стили обучения и изменение культуры.  Руководство нуждается в том, чтобы знать людей и то, как они взаимодействуют, их индивидуальные потребности, а также их стили работы и обучения. Люди отличаются друг от  друга, а руководители должны знать об этих различиях и использовать их для оптимизации производительности.

         Цикл <Планируй - делай - проверяй - действуй>

    Деминг подчеркивает важность непрерывного улучшения и верит в то, что обязанностью руководства является постоянное и непрерывное улучшение системы производства и оказания услуг. Концепция непрерывного улучшения иллюстрируется циклом Шеварта или циклом Планируй - делай - проверяй - действуй (ПДПД).

         Профилактика через улучшение технологического процесса

    Деминг подчеркивает, что проведение инспекции в конце технологического процесса является слишком поздним и дорогостоящим делом. Его концепция заключается в том, чтобы перейти от обнаружения недостатков к их профилактике. По Демингу, профилактический подход к вопросам качества достигается анализом технологического процесса, контролем и совершенствованием. Технологический процесс определяется как набор условий или набор причин, работающих совместно для получения заданного результата. Обычно это смешение машин, методов, материалов и людей. Измерения применяются для наблюдения за технологическими процессами и принятия мер по минимизированию возможности выпуска негодной продукции или предоставления ненадлежащих услуг клиенту.

    Необходимо отметить, что размер коробки для технологического процесса был увеличен в профилактической концепции и содержит причины для продукции или услуги. Диаграмма представлена таким образом, чтобы выделить пункт о том, что качество является результатом исследования и изменения процесса, а не инспектирования конечной продукции.

         Цепная реакция улучшения качества

    Философия Деминга может быть лучше всего описана тем, что он называет цепной реакцией улучшения качества (Деминг, 1986, стр. 3). Улучшая качество, стоимость снижается и производительность улучшается. Как результат, имеется больший потенциал для возросшей доли на рынке.

    Для того, чтобы обратится к первой коробке в цепной реакции (улучшение качества), менеджмент должен принять 14 принципов руководства и понять статистический подход к улучшению технологического процесса. Для полного понимания значения улучшения качества  в цепной реакции Деминга, необходимо понимание концепции изменений.

         Вариация общей и специальной причины

    Когда Деминг описывает качество, он говорит о продукции, которая обладает предсказуемой степенью однообразия, пригодной для конечных пользователей по цене, которую они готовы платить (Деминг, 1986, стр. 178). МакКонел называет это предсказуемой степенью вариантности (МакКонел, 1987). Деминг говорит, что нет двух абсолютно одинаковых вещей, посокльку вариантность присуща всему, что мы делаем. Нет одинаковых услуг. Поэтому, для того, чтобы производить качество, необходимо производить результаты, которые предсказуемо однообразны, а также удовлетворительны с точки зрения клиента.

    Деминг назвал источники изменений как общие причины и специальные причины. Он говорит о них в плане того, кто отвечает за принятие мер. Общие причины вариантности существуют из-за системы или того, как система управляется. Эти причины недоступны для Цепной реакции улучшения качества.

          14 пунктов

    По Демингу, 14 пунктов или обязательств налагаются повсюду, в любой организации, вне зависимости от ее размера или типа дела, которым она занимается. Эти пункты дают основу для основания и поддержания организационной трансформации, которая ориентирована на удовлетворение клиента через качество. Эти обязательства являются ответственностью руководства и не могут быть делегированы. Деминг говорит, что принятие 14 пунктов и действия согласно им являются сигналом того, что руководство намерено оставаться в бизнесе и нацелено на защиту инвесторов и рабочих мест (Деминг, 1986, стр.23). Для принятия 14 пунктов руководство должно оставить краткосрочное мышление для долгосрочного блага компании с тем, чтобы завтра они могли быть уже в работе.

    Деминг пересмотрел 14 пунктов с тем, чтобы помочь людям понять свои наблюдения. Тем не менее, существо пунктов осталось таким же, несмотря на их пересмотр.

         Смертельные и ужасные болезни

    Для осуществления трансформации имеется много преград. Деминг определяет их как смертельные и ужасные болезни. Смертельные болезни поражают большинство компаний в западном мире. Излечивание от смертельных болезней не простое. Это потребует полного изменения стиля работы руководства. Ужасные болезни это практика работы руководства, которая вредна, но, по мнению Деминга, ее легче вылечить. Для излечения болезни Деминг предписывает свои 14 пунктов или обязательств высшего руководства.

        Резюме

    Деминг определяет качество в зависимости от текущих и будущих потребностей клиента. Он делает упор на статистическое мышление и статистические методы. Понимание глубокого знания (например, теория систем) является основным в его концепции качества.

    Он наделяет руководство ответственность за принятие 14 пунктов и лидирование путем примера, но не дает концепции постепенного, шаг за шагом, внедрения этих ролей и ответственности.

    Он рассматривает организацию в качестве системы и рекомендует научный метод для оптимизации этой системы.


ДЖУРАН

    Для достижения качества Джуран предлагает стратегический и структурный подход (т.е., проект за проектом). Разработанные им концепции для подкрепления своей философии включают (1) Спиральный прогресс качества, (2) Последовательность прорыва, (3) Подход <проект за проектом>, (4) Трилогию Джурана, и (5) Принцип Жизненного меньшинства и тривиального большинства.

        Спираль прогресса качества

    Джуран подчеркивает, что любая организация производит и сбывает свою продукцию через ряд специализированных действий, выполняемых специализированными департаментами. Эти действия (деятельность) описана спиралью прогресса качества (Джуран и Грина, 1988, стр. 2.4).  Спираль показывает, какие действия необходимо предпринять прежде, чем продукция будет выведена на рынок.

     На каждое специализированное подразделение в составе спирали [например, клиентская служба, маркетинговый отдел, отдел закупок] возлагается ответственность за выполнение приданных ему специальной функции. Кроме того, на каждый специализированный департамент налагается определенная доля ответственности за выполнение определенных функций в масштабе всей компании, таких как межличностные отношения, финансы и качество (Джуран и Грина, 1988, стр. 2.4).

      Качество является результатом взаимодействия всех департаментов в составе спирали. Джуран говорит о функции качества для описания деятельности, через которую департаменты вокруг спирали могут добиться качества.

    Проекта по улучшению качества выполняются в масштабе всей организации. Такая концепция  включает:

    1. Определение деятельности, которая может отвечать целям компании быть пригодной к применению.

    2. Придание деятельности различным подразделениям и организациям вокруг спирали.

    3. Обеспечение средств и возможностей, необходимых для осуществления такой деятельности.

    4. Проведение работ в составе определенных департаментов.

    5. Обеспечение правильного выполнения этих работ.

    6. Координация деятельности в подразделениях.

         Последовательность прорыва

    Философия Джурана нацелена на улучшение и новации через прорыв. Он определяет прорыв как динамическое, решительное движение в направлении нового, более высокого уровня производительности (Джуран, 1964). Его последовательность прорыва вовлекает в себя деятельность, которая, в случае ее правильного выполнения, приведет к улучшению качества и в конечном итоге приведет к беспрецедентной производительности, которая поможет организации запустить производство инновационных продуктов. Прорывы могут вести к: (1) достижению лидерства в области качества, (2) решению большого числа текущих проблем, и (3) улучшению публичного имиджа организации.

    Существуют барьеры, влияющие на благоприятные возможности для осуществления прорыва.  Как и во всяком другом изменении, прорыву могут противодействовать менеджеры, кто традиционно ориентируется на контроль. Через контроль менеджеры поддерживают текущий уровень производительности или предотвращают неблагоприятные изменения. Контролирующая деятельность, такая как решение проблем, имеет краткосрочный фокус; она необходима для того, чтобы держаться за достигнутое, но она не приведет к улучшению или новации.  Прорывная деятельность необходима для достижения более высокого уровня производительности и новации, а также для повышения удовлетворенности клиента.

    По Джурану, прорыв и контроль являются частью продолжающегося цикла подъемов и ровных показателей; он считает, что вся управленческая деятельность направлена на прорыв или контроль (Джуран,1964). По Джурану, все прорывы происходят по одинаковой последовательности:

1.   Выработка политики.

2.   Определение целей прорыва.

3.   Прорыв в отношениях.

4.   Использование принципа Парето.

5.   Организация прорыва в знаниях.

6.   Создание рычага управления.

7.   Создание диагностического средства.

8.   Диагностика.

9.   Прорыв в области культурного образца.

10.  Переход на новый уровень.


         Концепция продвижения от проекта к проекту

    Методология улучшения качества, как она описана Джураном, требует внедрения от одного проекта к другому. Формируются два типа команд, рычаг управления и диагностический прибор, для работы с целью анализа проблем. Формируется комитет менеджеров с целью  ходатайства о номинации проекта со стороны всех служащих, для отбора проектов года и для назначения групп с целью обращения к каждой из них. Обычно большое число проектных групп должно формироваться в зависимости от количества отобранных проектов. Его концепция требует, чтобы члены группы развивали навыки лидерства в группе и группового участия, а также приобретали знания в отношении средств решения проблемы. Кроме того, все работники должны участвовать в процессе улучшения и иметь навыки, необходимые для улучшений.

    Основная цель этих групп заключается в решении проблем, но Джуран делает различие между обозначением проблем и нахождением их причин и их устранением. Процесс анализа проблемы он называет путешествием от симптома к причине. Исследование симптома должно стать отправной точкой группы действия. Симптом является свидетельством того, что что-то не так. После обнаружения симптома цель группы заключается в том, чтобы найти решение. Тем не менее, членам понадобится вначале обнаружить причину.

    Джуран разработал два путешествия для описания того, как группы взаимодействуют друг с другом в этом процессе - путешествие от симптома к причине, которое он назвал диагностическим путешествием, и путешествие от причины к решению, названное лечебным путешествием (Джуран и Грина, 1988). Оба путешествия отличаются по своей цели и требуют групп людей с различных уровней и подразделений (например, руководители первого ряда, клиентская служба) в составе организации с различными навыками.

    Результаты работы группы документируются и представляются оставшейся части организации в ежегодном аудиторском отчете. Затем вновь повторяется процесс номинации проектов на следующий год.

        Трилогия Джурана

    Трилогия Джурана дает систематический подход к воплощению методологии Джурана в области управления качеством. Однако, основным для осуществления является активное лидерство, начинающееся наверху.

    Эта трилогия гласит, что управление в интересах качества состоит из трех взаимосвязанных процессов: процессов, ориентированных на качество, качества планирования, контроля качества и улучшения качества (Джуран, 1986). Планирование качества вовлекает разработку процесса, который позволит достичь поставленных целей. Люди, работающие в фазе планирования, отвечают за определение того, кто является их клиентом, определение потребностей и ожиданий клиента. Контроль качества заботится о сохранении достигнутого и о том, чтобы отходы не увеличивались. Процесс контроля направлен на спорадические всплески вариантности; если необходимо, тот люди, работающие в этом процессе, создают группы для определения причин любой ненормальной вариантности этого процесса.

     Те, кто занимается процессом улучшения качества, озабочены снижением издержек на плохое качество в существующих процессах, но более важно то, что они отвечают за применение  уроков, усвоенных при поиске новаторских путей для достижения лучших уровней производительности. В этом отношении концепция Джурана направлена на непрерывное улучшение.

   Каждый процесс в трилогии (планирование, контроль и улучшение) является универсальным   (присущ для организаций, нацеленных на качество). Соответствующая деятельность включает определение клиентов, установление средств измерения и диагностирование причин. Джуран сравнивает деятельность трилогии с деятельностью финансовых операторов. Деньги являются языком управления и, согласно его воззрениям, планирование качества аналогично составлению бюджета, контроль качества аналогичен контролю стоимости, а улучшение качества - сокращению издержек.

        Жизненное меньшинство и тривиальное большинство

    Поскольку Джуран подчеркивает приоритет проблем, подлежащих решению, диаграмма Парето является для него особенно полезной. Диаграмма основана на принципе, разработанном в 1897 году итальянским экономистом Вильфредом Парето. Парето провел исследования распределения богатства. Он обнаружил, что огромная часть богатства в его обществе находится в руках численно очень небольшой группы населения. В целом принцип Парето гласит, что небольшое число факторов регулирует самый большой процент целого.

    Джуран применил эту концепцию к промышленному миру для классификации проблем качества. По Джурану, большая часть издержек по причине плохого качества может быть отнесена к небольшому числу причин, названных жизненным меньшинством. Остальные дефекты, названные тривиальным большинством, и, позднее, полезным большинством, могут быть на некоторое время игнорированы.

    Диаграмма Парето представлена колонками, организованными в убывающем порядке. Диаграмма на рисунке 11 (смотри бумажную версию) иллюстрирует причины от многих источников вариантности. Согласно этой графе, вначале можно сконцентрироваться на причине A, поскольку она является причиной большинства дефектов и приведет к наибольшему выигрышу (Ишикава, 1982). Однако, необходимо отметить, что частотность не должна быть единственной характеристикой для принятия решения относительно времени, когда необходимо начать анализ по методу Парето. Иногда наиболее часто возникающие неисправности не являются наиболее серьезными, и в таких ситуациях необходимо, чтобы преобладал здравый смысл в тех ситуациях, когда происходит установление исходных причин улучшения.

        Резюме

    Концепция перехода от проекта к проекту лежит в основе философии Джурана. Используя концепцию спирального прогресса и последовательность прорыва, менеджеры могут нацелиться на конкретные участки работы и добиться их улучшения.

    Качество определяется пригодностью для использования и требованиями клиента. Как в случае с Кросби, финансовое выражение стоимости качества является центром измерений. Он делает упор на целях в масштабе всей компании и на определении конкретных целей. Джуран нацеливается на практику менеджмента в вопросах качества и на технику решения проблем. Его концепция фокусируется на планировании качества, контроль качества и процессы улучшения качества в качестве пути управления в интересах качества.

*****************************************************************


ТРИ КОНЦЕПЦИИ: СХОДСТВА

    Кросби, Деминг и Джуран соглашаются с тем, что именно менеджмент несет ответственность за выработку культуры организации, в которой приверженность качеству является основным фокусом. Задача организации должна быть ясна каждому, и каждое действие менеджмента должно вести к выполнению этой задачи. Эта культура может быть охарактеризована приверженностью с верха организации. Они согласны с тем, что непрерывное обучение и тренировка на всех уровнях необходимы для поощрения общего языка качества и для выработки навыков и знаний у работников. Эффективная коммуникация, кооперация и командная работа в масштабе всей организации важны.

    Эти эксперты соглашаются с тем, что 85% всех проблем, связанных с качеством, могут быть отнесены к политике или действиям руководства. Это означает, что действия руководства необходимы для достижения улучшений.

    Они также соглашаются с тем, что стремление к качеству, ориентированному на интересы клиента, является долговременным процессом, который не принесет немедленных результатов. Улучшения станут очевидны с течением времени в виде сокращения издержек, но, что более важно, организации в конечном итоге станут способны предвидеть и предупреждать возникновение проблем.

    Они не рассматривают улучшения в качестве итоговой продукции и соглашаются, что методы текущего контроля для достижения качества неэффективны в деле выпуска качественной продукции по приемлемой цене. Они говорят, что существуют некоторые процессы, где контроль будет требоваться постоянно (например, по соображениям безопасности, таким как полет самолета после его капитального ремонта), но важно устранить контроль как средство достижения качества. Они соглашаются с тем, что качество и стоимость не конкурируют друг с другом.

    Три эксперта проводят явное различие между внешним и внутренним клиентами, и все они поддерживают практику вовлечения поставщиков в усилия по улучшению качества. Невозможно добиться качества, когда продукция или услуги поставщика являются низкого качества. Эти концепции также требуют применение измерений и техники решения проблем, но основной упор, делаемый ими, отличается.

    Концепции Кросби, Деминга и Джурана не представляют собой программ в обычном смысле слова; у них нет дат начала и окончания. Это философии менеджмента, направленные на долгосрочные улучшения через принятие стратегических планов в отношении качества.

    Эти три философии в течение многих лет претворялись в жизнь в различных организациях в разных странах. Как философии, они стоят в стороне от экономических проблем организации, и направлены также на работников организации. Он отдают высокий приоритет гордости за выполняемую работу, образование и рабочую обстановку, а также строительству команд, командной работе, сотрудничеству и участию, всему, что важно изменения культуры.

*****************************************************************


ТРИ КОНЦЕПЦИИ: РАЗЛИЧИЯ

    Между этими тремя концепциями имеется несколько различий. Здесь рассматриваются различия, влияющие на применение измерений, постановку целей, отношения с поставщиками и деятельность руководства.

        Применение измерений

    Кросби, Деминг и Джуран признают измерения в качестве важного средства в усилиях по улучшению качества, но они используют это по-разному. Как Кросби, так и Джуран рассматривают стоимость качества как фокус измерений. Стоимость может быть измерена в долларах, и для них деньги являются языком менеджмента. Успех усилий в области качества в конечном итоге измеряется степенью соответствия потребностям клиента, но Кросби и Джуран используют сокращение стоимости как индикатор эффективности и действенности процесса, использованного для того, чтобы отвечать требованиям клиента. Джуран считает, что стоимость плохого качества является ключевым фактором, поскольку она представляет, как много теряет организация и как много она тратит на хлам и переделку. Тем не менее, он признает тот факт, что существуют другие одинаково важные факторы для измерения, такие как то, каким образом организация выглядит в конкурентной борьбе и как клиенты воспринимают качество. Деминг не использует издержки на качество как фокус измерений. Он считает, что неизвестная стоимость, такая как влияние финансовых потерь клиента, гораздо более важны, нежели видимые издержки. По Демингу, производство измерений и соответствие потребностям и ожиданиям клиента в отношении продукции или услуги имеют главенствующее значение для осуществления улучшений в области качества.

    Деминг придает большее значение, чем его коллеги, количественным и статистическим методам в качества средств для анализа и улучшения производственного процесса. Он использует измерение вариаций технологического процесса для определения стабильности и жизнеспособности процесса.

        Постановка цели

    По Кросби, высшая цель должна заключаться  в выпуске продукции и предоставлении услуг, свободных от дефектов, но он подчеркивает, что необходимо также ставить промежуточные цели с целью помочь организации в ее усилиях стать свободной от дефектов. По его мнению, продукция или услуга становится качественной тогда, когда технологический процесс непрерывно производит что-то, что подпадает под пределы спецификаций. Деминг, с другой стороны, считает, что начало работы со спецификаций - это всего лишь первый шаг в непрерывном процессе улучшений. Он является сторонником постоянного сокращения производственных вариаций с целью улучшения качества. Соответствие спецификациям не является достаточным, говорит он; хуже того, это гарантирует сохранение статус-кво.

    Деминг является также противником численных целей и квот для управления работой. Он считает, что индивидуальные цели необходимы людям, чтобы помочь им в их личной и профессиональной жизни, но численные цели, поставленные высшим руководством, могут иметь отрицательное влияние на как на качество продукции, так и на индивидуальную и коллективную мораль - уверенность, если нет плана достижения целей или средств для их достижения.

    Джуран считает, что необходимо иметь письменные цели для работников, что необходимо иметь план их достижения. Он обращается к целям, связанным с качеством, и к целям в масштабе всей компании, но для него более важно донести понимание целей до всей организации. Стратегические цели нуждаются в том, чтобы они были доведены до всех департаментов и подразделений организации, а более конкретные цели должны быть доведены до людей, чтобы они знали, что нужно делать.

        Отношения с поставщиками

    Три адепта по-разному видят роль поставщиков. Деминг предпочитает практику работы с одним поставщиком, где это возможно, для уменьшения вариантности поступающих материалов, и указывает, что такая практика должна строиться на долгосрочных отношениях доверия и понимания между поставщиком и заказчиком. Так поставщики могут выпускать материалы, которые делают лучшую работу по удовлетворению потребностей организации. Для поддержания долгосрочных отношений поставщики с большей вероятностью будут улучшать свои технологические процессы для выпуска лучшей продукции или предоставления услуг.

    Кросби и Джуран признают некоторые преимущества одиночных поставщиков, но они придерживаются более консервативных взглядов и просто выступают за сокращение числа поставщиков. Кросби и Джуран считают важным иметь различных поставщиков того же самого изделия, когда изделие является критически важным. Таким образом, организация не будет страдать из-за забастовок, аварий и иных проблем у поставщиков. Деминг признает возможность забастовок, но признает, что клиенты в таких случаях могут получать продукцию и услуги от  разных поставщиков (Уолтон, 1986).

        Приверженность лидерству

    Хотя Кросби, Деминг и Джуран признают и согласны с тем, что поддержка со стороны высшего руководства, участие и приверженность являются основными факторами для выполнения действий, направленных на улучшение качества, каждый из них по-разному подчеркивает участие лидера.

    Кросби описывает День без дефектов как время, когда руководство подтверждает свою приверженность качеству и передает это всем работникам. Аналогичным образом, Джуран имеет механизм вовлечения высшего руководства. Годовая программа Джурана по качеству используется менеджерами для того, чтобы сообщить всем работникам о приверженности руководства делу улучшения качества. Решения и действия руководства должны быть направлены на то, чтобы учредить совет по вопросам, определить цели, выделить ресурсы и работать в составе совета по вопросам качества и группах улучшения качества.

    Хотя Деминг признает, что приверженность высшего руководства является императивом, он не описывает программу для ее осуществления. То, что работает в одной организации, может не работать в другой. Он утверждает необходимость приверженности руководства, но именно высшее руководство отвечает за то, чтобы показать свою приверженность через лидерство. Деминг, однако, более конкретен в отношении роли и ответственности руководителей. Как описывает Деминг, предназначение руководителей заключается не втом, чтобы показывать пальцем на отдельных людей или вести подсчет неудачам. По его мнению, новая работа пуководства заключается в устранении барьеров и создании культуры, которая ценит оказание помощи другим делать лучшую работу и испытывать гордость засвою работу (Деминг, 1986). Лидеры должны вести за собой силой примера, а не разговоров. Они должны быть тренерами, помогающими улучшить систему, частью которой являются они сами и их сотрудники.

*****************************************************************

РЕЗЮМЕ


КРОСБИ

    Одно из сильных мест Кросби заключается в его упоре на трансформацию культуры организации. Он дает дорожную карту структуры, ведущую к достижению приверженности руководства. Он является сторонником индивидуальной приверженности качеству на каждом уровне организации. Кросби предоставляет обучение концепциям управления качеством, но он понимает, что каждая организация должна создать собственный план процесса улучшения качества. Его концепция эффективна для трансформации потребности в изменении отношения и поведения и была успешной в том, чтобы дать толчок работе в организации - это одна из причин, по которым Кросби обращается ко многим менеджерам.

     Во-вторых, Кросби имеет структурированную программу обучения менеджеров, которая преподается в Колледже качества. Многие менеджеры полагают, что на эту концепцию можно легко подписаться, и поэтому выбирают путь начать улучшения качества с применением концепции Кросби. Его концепция подчеркивает измерение стоимости неправильной работы по сравнению со стоимостью правильной работы с первого раза и не выделяет статистическую основу для сокращения вариаций. Как результат организации, которые не концентрируются на статистических методах, могут оказаться не в состоянии добиться улучшений меньше начального сокращения стоимости.

    Согласно воззрениям Андреа Габор - автора работы под названием <Человек, который обнаружил качество> - "До недавнего времени (1990), Кросби недооценивал роль статистики. После того, как популярность Деминга привела к росту доверия в отношении важности контроля вариации в конце 1980-х, о Кросби сказали, что он начал преподавать больше предметов на своих семинарах (Габор, 1990, стр. 196-197)."Действительно, Кросби основал Интегрити Системз Инк., подразделение ФКиК, чтобы дать клиентам пакеты обучения методам статистического контроля.

    Кросби выступает сторонником таких программ, как День отсутствия дефектов, которые неправильно понимались и рассматривались некоторыми критиками всего лишь как мотивационная программа с краткосрочными выгодами. И снова, "День отсутствия дефектов" должен стать временем, когда руководство вновь подтверждает свою приверженность проблеме качества.


ДЕМИНГ

    Одной из сильных сторон философии Деминга является его взгляд на организации, как на системы, и использование статистического мышления для понимания того, как функционирует система. Использование цикла ПДПД и количественного метода для анализа и сокращения вариаций во всех рабочих процессах является другим важным вкладом, таким же как и проводимое им различие между специальными и общими причинами вариации.

    Однако, более важно то, что Деминг подчеркивает необходимость обращения к руководству и проблеме лидерства для достижения качества продукции и услуг. История усилий в области качества в этой стране научила нас, что для того, чтобы добиться больших изменений в бизнесе, совершенно необходимо создать организационную культуру, посвященную качеству. Это может быть достигнуто только через изменение отношения высшего руководства. Концепция Деминга подчеркивает ответственность руководства, и он предоставляет руководителям  14 пунктов.

    Хотя Деминг подчеркивает принятие его 14 принципов управления в качестве дорожной карты к достижению изменений, он не предлагает последовательный план осуществления. Такой план, по его теории, имеет мало смысла, но большинство менеджеров не училось этой теории. Следовательно, они разочарованы, когда не находят предписанной линейной последовательности действий, которые могут служить послужить в качестве детальной инструкции к достижению успеха.

    Концепция Деминга ассоциирована с применением системы статистического контроля технологических процессов. Он говорит, что знание статистики необходимо, но не достаточно. Применение статистики является всего лишь одним из аспектов его широкой философии управления. Тем не менее, есть такие, которые полагают, что, применяя системы статистического контроля технологических процессов, они применяют философию Деминга.

    Наконец, многие рассматривают цикл ПДПД как инструмент для разрешения проблемы вместо средств для постоянного улучшения технологического процесса.

     Обычно любая проблема понимания мощи цикла ПДПД может быть обнаружена в прошлом, когда не было полного понимания этой основной разницы. Как описывал Деминг, решение проблемы аналогично разведению огня, то есть, устранение проблемы для того, чтобы вернуть процесс туда, где он был, но такое действие не сделает процесс лучше (представление Джурана несколько лет тому назад; смотри Деминг, 1986, стр. 51).


ДЖУРАН

    Джуран разработал свою концепцию, в которой проблемы рассматриваются как проекты, и все улучшения могут быть достигнуты, выполняя проекты один за другим. Джуран выступает сторонником ежегодного формирования групп для анализа проблем и нахождения их решений.  Его концепция была успешной в организациях, в которых высшее руководство было плотно вовлечено и возглавляло усилия. Как Деминг, он также подчеркивает применение графики и статистических методов. Джуран посвятил статистическим методам более 300 страниц в своем Учебнике контроле качества (1988), считая их в качестве основных инструментов.

    Концепция Джурана <от проекта к проекту> эффективна, поскольку она помогает сосредоточиться на конкретных участках. Такой подход в рамках долгосрочной стратегии может принести краткосрочные результаты. Такая концепция также строит командную работу и коммуникацию в организации. Хотя основной упор делается на проектах, Джуран в конечном итоге предлагает системный подход к проблеме качества через спираль прогресса, которая соединяет все функции, необходимые для запуска продукции или услуги.

   Один из процессов, к которому обращается Джуран своей трилогией, касается вопроса разрешения проблемы и устранения причин ее возникновения. Если менеджеры уделяют внимание этому аспекту трилогии, то проектные группы становятся пожарными вместо того, чтобы быть группами, работающими в направлении профилактики и улучшения процесса. Когда высшее руководство не концентрируется на процессе планирования трилогии, оно не способно предотвратить возникновение новых проблем, не способно инициировать непрерывное улучшение и стратегически направлять курс организации.

    Настройка целей улучшения со стороны руководства может привести организацию к откату назад к практике управления через цели. Концепция трилогии хороша только тогда, когда менеджеры стараются оптимизировать систему (например, отбором проектов, приоритетов и целей).

*****************************************************************



ЗАКЛЮЧЕНИЯ

    Менеджеры, вовлеченные в оказание содействия своим организациям в деле улучшения качества, зачастую оказываются в затруднении в отношении того, какую концепцию принять.  Некоторые организации принимают эклектический подход с использованием компонентов трех философий и комбинированием того, что они считают лучшим из лучшего. Другие организации выбирают концепцию Кросби, Деминга или Джурана и остаются лояльными им; все их образование и практическая работа отражают поддержку одной их этих концепций. Есть организации, которые находятся где-то посередине течения (например, начинают с Кросби, переходят к Джурану и затем к Демингу). Эти организации ожидают увидеть резкие улучшения за короткий срок, и их навязчивая идея добиться немедленных результатов вынуждает их попробовать различные концепции на основе попытки и ошибок без того, чтобы задуматься о долгосрочной стратегии.

    Ключ к успешному применению принципов и методов качества находится в руках руководства.  Действительно, недостаточная приверженность руководства и менеджмента рассматривается Кросби как причина номер один, по которой не удаются попытки улучшить качество. По Джурану, каждый успешный поворот в сторону качества включал активное участие высшего руководства. Исключений нет. Деминг соглашается. Он говорит, что трансформация является задачей высшего руководства, и она не может быть делегирована.

    Качество при решении управленческих проблем не является средством для быстрого разрешения трудностей. Оно не программа, а трансформация. В качестве части этих усилий высшее руководство обязано признать необходимость в оценке, стратегическом планировании и развитии долгосрочного подхода в масштабе всей организации. Лидерство необходимо для выработки политики, определяющей позиции, которые займет организация в отношении качества.  Лидерство также необходимо для культивирования ориентации на клиента и дать всем работникам непрерывное обучение и тренировку.

     Несмотря на эти аргументы, успех или неудача будут зависеть от правильной оценки того, как достичь критериев качества, определяемого клиентом, и от типа лидерства, необходимого для того, чтобы получить организацию, мобилизованную наиболее экономически приемлемым образом.

*****************************************************************


КАЧЕСТВО В ДЕПАРТАМЕНТЕ ВОЕННО-МОРСКОГО ФЛОТА

    Концепция Департамента военно-морского флота (ДВМФ) в отношении качества называется Лидерство в области комплексного качества, или ЛОКК. ЛОКК определено как применение количественных методов и людей с целью оценки и улучшения:

    - материалов и услуг, поставляемых для организации,

    - всех значимых процессов в рамках организации,

    - соответствия потребностям конечного пользователя сейчас и на будущее.

    Концепция ЛОКК было разработано Департаментом военно-морского флота для Департамента военно-морского флота. Руководители ДВМФ исследовали различные подходы и из этого исследования сделали вывод, что философия и методы Деминга лучше всего подходят для уникальных требований организации. Деминг подчеркивает ответственность руководства и предлагает системный подход к проблеме управления деятельностью и людьми. По мнению Департамента, его подход является наиболее универсальным - управляемый сверху, ориентированный на клиента, с решениями, основанными на прочных данных. Подход Деминга делает ясным отношение между качеством и производительностью. Его упор на улучшение процесса, качества продукции или услуг является тем, что наилучшим образом ведет к сокращению стоимости и более высокой производительности. Деминг также предлагает ясный путь в направлении постоянного улучшения качества, основанного на определении качества пользователем и использовании теории статистики.

    Философия Деминга выделяет командную работу и сотрудничество, важные для моряков Департамента и тех, кто поддерживает их в их работе. Деминг придавал также большое значение людям и знаниям, которыми они обладают. Наконец, Деминг подчеркивает, что руководители несут основную ответственность за системные изменения, что является основным компонентом военного оперативного командования.

    Концепция Департамента военно-морского флота в отношении комплексного качества развивалась в течение десятилетия. С начала 1980-х авиационные склады и морские судоверфи Департамента военно-морского флота были вовлечены в инициативы в области качества. В 1989 году командование авиационных систем ВМС было первым объектом президентской премии в области качества в знак признания его долговременных усилий в направлении улучшения производительности организации.

    За последние 3 года на самом высоком уровне Департамента были предприняты широкие исследования, зачастую это происходило по инициативе Главкома ВМФ, который в то время признал, что Департамент ВМФ столкнулся с кризисом. Флот должен был в будущем отвечать предъявляемым к нему требованиям в условиях сокращенного финансирования. Для того чтобы остаться готовым в оперативном отношении, организация должна будет пройти через фундаментальные изменения, через трансформацию.

    В ответ на эти вызовы в 1989 году  он заключил договор с Исполнительной координационной группой (ИКГ), которая была образована из высокопоставленных гражданских и военных лиц Департамента с целью руководства трансформацией ЛОКК (Гаретт, 1991). Среди членов группы были Заместитель начальника штаба военно-морских операций, помощник Начальника корпуса морской пехоты, вспомогательные секретари, начальники систем и другие руководители военно-морского флота и корпуса морской пехоты. ИКГ возглавляется Заместителем главкома ВМФ Даном Ховардом.

    В сентябре 1990 года члены ИКГ выехали на  авиационную базу ВМФ Пенсакола для проведения 4-х дневной выездной сессии с целью разработки концепции видения проблемы Департаментом, руководящих принципов и стратегических целей. 10 февраля 1992 года Главком ВМФ, Начальник штаба морских операций и Начальник корпуса морской пехоты подписали документ, излагающий стратегические цели, ставший кульминацией работы, которая началась в Пенсакола 22 месяца тому назад.

    Цели представляют один из трех документов, подготовленный ИКГ. Первый документ, излагающий точку зрения, указывает на то, что поддерживающая организация ДВМФ существует для того, чтобы оказывать содействие Корпусу морской пехоты в выполнении его. В документе говорится, что все службы флота будут иметь одинаково высокий уровень качества. Процессы и системы, оказывающие влияние на эти службы, будут постоянно  улучшаться.

    Второй документ содержит перечень руководящих принципов, разработанных для достижения такого состояния. Он начинается словами: <Цель поддерживающей организации ДВМФ заключается в том, чтобы наши моряки и солдаты морской пехоты могли отправиться в любое место и в любое время для защиты национальных интересов и остаться в живых>. В документе содержится ссылка на <Лидерство в области комплексного качества> (ЛОКК) в качестве подхода, который должен использоваться с целью описать усилия в области комплексного качества в масштабах Департамента.

    Сами стратегические цели включают пять направлений:

    (1) Интеграцию, которая относится к полностью интегрированной команде ВМФ и Корпуса морской пехоты, и  разработку стратегических и тактических доктрин, которые максимально повысят их боевую эффективность;

    (2) Человеческие ресурсы, обучение и тренировку, направленные на улучшение качества персонала через новаторские изменения, оказывающие влияние на набор персонала, его  обучение и качество жизни;

    (3) Закупки, связанные с улучшением процесса проектирования, разработок, испытаний и производства боевых систем вооружений;

    (4) Инновации и технологии, которые исследуют пути улучшения идентификации и внедрения новых технологий и создания климата, благоприятного для новаторства и изобретений; и

    (5) Объекты, которые требуют, чтобы береговые оперативные объекты были соответствующего размера и поддерживались надлежащим образом, в результате чего улучшатся условия труда и быта.

    Эти цели означают, что Департамент целиком будет сконцентрирован на качестве, поскольку он планирует ход их развития в будущем. Это также означает, что руководство принимает ответственность за изменение порядка вещей, которые не работают надлежащим образом, и за нахождение более эффективных работы. Цитируя Деминга, можно сказать: <Лучший способ предсказать будущее -  это творить его самому> (Рэйли, 1991).

*****************************************************************

ЛИТЕРАТУРА


    Кросби, Ф. Б. (1972).  Искусство создать свой благоприятный путь. Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

    Кросби, Ф. Б. (1979).  Качество бесплатно.  Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

    Кросби, Ф. Б. (1984). Качество без слез: Искусство управления без склок. Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

    Кросби, Ф. Б. (1986). Руководство вещами: Искусство сделать так, чтобы события происходили. Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

    Кросби, Ф. Б. (1987). Колледж управления процессом улучшения качества (материалы курса). Сан-Хосе, Калифорния: Филипп Кросби и компаньоны, Инк.

    Кросби, Ф. Б. (1988). Полностью успешная организация. Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

    Кросби, Ф. Б. (1989). Поговорим о качестве. Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

    Кросби, Ф. Б. (1990). Лидерство. Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

    Деминг, У. Э.  (1943 и 1964). Статистическая корректировка данных. Нью-Йорк: Джон Уилей.

    Деминг, У. Э.  (1950). Теория отбора проб. Нью-Йорк: Джон Уилей.

    Деминг, У. Э.  (1960). Образцовый проект в исследовании бизнеса. Нью-Йорк: Джон Уилей.

    Деминг, У. Э. (1982). Качество, производительность и конкурентоспособная позиция.

Кэмбридж, Мэриленд: Массачусетский институт технологии, Центр передовых инженерных исследований.

    Деминг, У. Э.  (1986). Выход из кризиса. Кембридж, Массачусетс: Массачусетский институт технологии, Центр передовых инженерных исследований.

    Деминг, У. Э.  (1989, пересмотрено в 1991г.). Фундамент управления качеством в Западном мире. Доклад, представленный Институту управления и науки, Осака, Япония, июль 1989г.

    Департамент Исполнительной координационной группы ВМФ.  (1992).

    Департамент видения ВМФ, руководящих принципов и стратегических целей. Вашингтон, округ Колумбия: Департамент ВМФ.

    Габор, A. (1990). Человек, обнаруживший качество. Нью-Йорк: Таймз Букс.

    Гаретт, Х. Л., III.  (1991). Руководящие указания исполнительной координационной группы ДВМФ по лидерству в области комплексного качества, Вашингтон, округ Колумбия: Департамент ВМФ.

    Гарвин, Д. A., и Марч, A.  (1986). Заметки по качеству: Взгляды Деминга, Джурана и Кросби (9-687-011). Бостон, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса.

    Хьюстон, A., Шетель-Нёбер, Дж. И Шепош, Дж. П. (июнь 1986). Методы управления улучшением качества, основанные на статистическом контроле технологического процесса: Литература и полевые наблюдения (NPRDC Tech. Rep. 86-21). Сан-Диего,Калифорния: Центр исследования и развития персонала ВМФ.

    Хьюстон, A. и Докстадер, С. Л. (декабрь 1988). Модель процесса комплексного управления улучшения качества  (NPRDC Tech. Rep. 89-3). Сан-Диего,Калифорния: Центр исследования и развития персонала ВМФ.

    Ишикава, K. (1982). Руководство контролем качества. Уайт Плэйнз, Нью-Йорк: ЮНИПАБ-Краус Интернэшнл.

    Ишикава, K. и Лю, Д. (1985). Что такое комплексный контроль качества? Энглевуд Клифс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

    Джуран, Дж. M.  (1944).  Бюрократия: Вызов лучшему управлению. Харпер энд Брадэрз.

    Джуран, Дж. M.  (1945).  Управление инспекцией и контроль качества. Харпер энд Брадэрз.

    Джуран, Дж. M.  (1955).  Тематическое исследование в промышленном менеджменте. Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

    Джуран, Дж. M. (1964). Управленческий прорыв.  Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

    Джуран, Дж.  M. (1981). Управление качеством (материалы курса). Уилтон, Коннектикут: Институт Джурана, Инк.

    Джуран, Дж. M. (август 1986). Трилогия качества: Универсальный подход к управлению качеством. Кволити Прогресс, 19(8), 19-24.

    Джуран, Дж. M. (1988).  Джуран о планировании качества. Нью-Йорк: Фри Пресс.

    Джуран, Дж. и Грина, Ф. M. (Eds.). (1988). Учебник по контролю качества (4-е издание). Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

    Джуран, Дж. M. (1989). Джуран о лидерстве в области качества. Нью-Йорк: Фри Пресс.

    Лоу, T. A. и Маззео, Дж. M.  (сентябрь 1986). Три священника, одна религия. Кволити, 25(9), 22-25.

    МакКоннэлл, Дж.  (1987). Анализ и контроль вариации. Австралия: Делавэр.

    Центр исследования и развития персонала ВМФ (1988). Семинар по внедрению КУК (материалы курса). Сан-Диего, Калифорния, автор.

    Эн Би Си (Продюсер). (1980). Если Япония может, почему не можем мы? (Белая книга Эн Би Си) (2 видео кассеты, всего 80 минут). Нью-Йорк: Продюсер.

    Рейли, Л. (4 апреля 1991г.). Деминг: Урок учителя? Вашингтон текнолоджи, 6 (1), 23.

    Трибус, M. (1988). Применение принципов управления качеством в промышленном исследовании и развитии. Из избранного по вопросам улучшения качества и производительности (стр. 163-180). Вашингтон, округ Колумбия: Американский институт качества и производительности.

    Уолтон, M. (1986). Метод управления Деминга. Нью-Йорк: Додд, Мид.

    Уолтон, M. (1990). Управление по Демингу в действии. Нью-Йорк: Г. П. Путамс Санз.

*****************************************************************

*****************************************************************

ОБ ОФИСЕ ЛОКК

Офис ЛОКК является частью канцелярии Заместителя Главкома ВМФ. Его задача заключается в выработке технических рекомендаций для Исполнительной координационной группы (ИКГ) Департамента ВМФ. Группа ИКГ была создана Главкомом ВМФ в 1989 году для того, чтобы она возглавляла трансформацию в направлении организации, сконцентрированной на качестве. Ее членами являются Заместитель начальника штаба морских операций, Помощник Командующего корпусом морской пехоты, помощники секретарей, начальники систем и другие отобранные руководители ВМФ и корпуса морской пехоты. Группу возглавляет Заместитель Главкома ВМФ Дан Ховард.

    Одним из ее первых действий было создание Офиса ЛОКК с целью обеспечить претворение ее планов и действий по обучению ЛОКК в масштабе всей организации. Прогресс был значительным:

     В феврале 1992 г. ИКГ опубликовала документ с изложением точки зрения, руководящие принципы и стратегические цели для Департамента ВМФ. Эти документы закладывают основу стратегического плана Департамента. В действительности  документы декларируют, что вся организация будет сосредоточиваться на качестве, поскольку оно прокладывает ей путь в будущее.

     В апреле 1992 года на обоих побережьях появилась программа Департамента для обучения ЛОКК, которая преподавалась специалистами КУК старшим руководителям, координаторам КУК и советникам по вопросам качества. Это амбиционная программа, основная на достижении критической массы тех людей внутри организации, кто обладает необходимыми знаниями, способностями и лидерскими качествами для осуществления культурных изменений.

     Офис ЛОКК публикует бюллетень новостей, где сообщается о деятельности ИКГ и где имеется форум для обмена информацией и идеями, относящимися к ЛОКК. Бюллетень дает также практические рекомендации о документальном закреплении историй о том, как принципы и средства ЛОКК могут быть применены к военным настройкам.

    Офис ЛОКК публикует также другие материалы, такие как настоящий отчеты. Публикации предназначены для разъяснения сути ЛОКК и как он работает внутри нашей организации. Мы надеемся, что они помогут вам.


ЛИНДА M. ДОЭРТИ

Директор

Офис лидерства в области комплексного качества

Канцелярия Заместителя Главкома ВМФ

*****************************************************************

*****************************************************************

    ТРИ ЭКСПЕРТА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ является публикацией Офиса лидерства в области комплексного качества Департамента ВМФ, канцелярии Заместителя Главкома ВМФ.

    Бумажные копии статьи ТРИ ЭКСПЕРТА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ доступны для военного и гражданского персонала МО через Офис материально-технического снабжения морской авиации, Филадельфия, Пенсильвания (инвентарный номер 0120-LF-021-1100 по цене ,60/копия). Для заказа позвоните (215) 697-2261/2656/4939/2159, or DSN 442-2261/2656/4939/2159.

    Бумажные копии статьи ТРИ ЭКСПЕРТА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ могут быть получены широкой публикой через Центр технической информации Министерства обороны (инвентарный номер ADA 256399 по цене .00/копия). Для получения информации звоните (703) 274-6871 (DSN 284-6871).  Для размещения заказа звоните (703) 274-7633 (DSN 284-7633) или отправьте сообщение по факсу (703) 274-9307.

*****************************************************************

--------------------------------------------------------------

*****************************************************************

В настоящее время, 1998 год, Джеральд является директором президентского отдела по управлению качеством коммуникационного агентства Белого дома.


Я сделал два дополнения, включенные в [ ] адрес интернет-сайта офиса ЛОКК.


Настоящий документ был скачан с сайта общественного сектора Библиотеки непрерывного улучшения качества при университете в Клемсоне: http://deming.eng.clemson.edu/pub/psci/library.html


Вам может быть интересно: Электронная сеть Деминга: http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/


   Офис управления качеством канцелярии министра обороны

   http://web5.whs.osd.mil/


Если телефонные номера, адреса .. изменились, сообщите мне об этом, и я изменю этот документ так, чтобы пользователи в будущем могли иметь информацию по состоянию на сегодняшний день.

         Джон Хантер, мастер интернет-сайта

         Общественный сектор сайта непрерывного улучшения

         books@curiouscat.com


Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000



Также на сайте:
Вместе сделаем, вместе выиграем
Использование принципов всеобщего управления качеством и стандартов серии ISO 9000 в инженерном образовании

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • www.euphoria.biz
  • Проведем для Вас незабываемое шоу, все что только можете себе представить
  • euphoria.biz
  • Здесь
  • Ортопедических изделий. Интернет-магазин ортопедических матрасов
  • spimspimspim.ru


Как сюда попасть?