Warning: Unexpected character in input: '' (ASCII=7) state=5 in d:\hst\quality_a29f7eaf76222dcf62e48334b8ddcde0\http\materialy10\t-qc.htm on line 101

Warning: Unexpected character in input: '' (ASCII=7) state=5 in d:\hst\quality_a29f7eaf76222dcf62e48334b8ddcde0\http\materialy10\t-qc.htm on line 102

Warning: Unexpected character in input: '' (ASCII=7) state=5 in d:\hst\quality_a29f7eaf76222dcf62e48334b8ddcde0\http\materialy10\t-qc.htm on line 103
Ссылки

Я не считаю, что "шесть сигм" - это новая методология. В Японии все это применяли намного раньше. (Нориаки Кано)

Ссылки


Д-р Джозеф М.  Джуран


В начале 20-го века американский инженер Фредерик У. Тейлор предложил революционный подход к управлению, основанный на его опыте работы в качестве менеджера и консультанта. Предложения Тейлора могут быть суммированы следующим образом: методы выполнения работы должны быть основаны на научном исследовании, а не на эмпирическом суждении мастеров или работников; стандарты того, что образует работу дня, должны быть также основаны на научном исследовании; отбор и обучение работников также должны быть основаны на научном исследовании; сдельная оплата должна быть использована для мотивации отобранного и обученного персонала для выполнения разработанных методов и соответствия стандартам работы за день.

Для того, чтобы сделать эти предложения эффективными, Тейлор отделил планирование работы от ее исполнения. Затем он подготовил промышленных инженеров и других специалистов для работы согласно методам и стандартам рабочего дня. Затем он сократил количество мастеров и бригадиров, занимавшихся "контролем", т.е. занимавшихся выполнением планов и контролем соблюдения стандартов. Система "работала" - она дала замечательные улучшения производительности. Под компетентным попечительством Тейлора система была широко принята в Американской индустрии, пустила глубокие корни и остается в качестве принципиальной основы, на которой была простроена наша управленческая структура. Сейчас, более чем полвека спустя, мы можем ясно установить структуры, существовавшие тогда под системой Тейлора: бригадиры и работники того времени не имели технологической культуры, необходимой для планирования методов работы, для установления стандартов работы в течение дня и т.д.. Стандарты жизни были настолько низкими, что стимулы повременной оплаты могли дать сильный толчок для работников с тем, чтобы выполнять стандарты, а экономическая  мощь работодателей была достаточной, чтобы превзойти сопротивление работников такой системе управления. Эти исходные условия были действенными в период Тейлора, но с тех пор они стали устаревшими. Сегодняшние мастера и работники хорошо образованы, включая технологическое образование. Повышающиеся стандарты жизни резко уменьшили влияние повременной оплаты в качестве стимула производительности. Развивающиеся профессиональные союзы потребовали, чтобы многие решения, оказывающие влияние на производительность, были основаны на коллективном соглашении, а не на одностороннем планировании.

Несмотря на устарелость исходных посылок Тейлора, мы сохраняем системы Тейлора со всеми недостатками, присущими для использования системы, основанной на устаревших предпосылках. Наиболее очевидным и серьезным недостатком является недостаточное использование ума и созидательной способности миллионов живых существ.

Все вышесказанное оказало глубокое влияние на наше управление функцией качества. Система Тейлора дала сильный импульс движению по отделению инспекции от производства, т.е. использование контролеров, работающих полный рабочий день для осмотра продукции и контроля технологического процесса вместо того, чтобы положиться на работников. Распространение систем повременной оплаты Тейлора оказало сильное влияние на решения по созданию независимых департаментов инспекции для того, чтобы перенять командные функции от инспекторов (которые раньше были под руководством производственных мастеров). Эволюция специалистов в области качества (инженеры по контролю качества, инженеры по надежности) вновь была развитием концепции по отделению планирования от исполнения.

К тому времени, как были приняты эти и другие шаги, была логика для их поддержки. Теперь мы неожиданно видим, что система находится под сомнением. Она находится под ударом возрастающего сопротивления работников, особенно молодых, против того, чтобы провести годы своей жизни, выполняя работу, которая содержит мало интересного, которая дает мало простора для применения их образования или их творчества. Система также подвергается нападкам извне, так как мы обнаруживаем, что существуют целые отрасли индустрии, в которых нас обошли страны, где используются иные системы.

Кажется ясным, что нам нужна контрреволюция, и мне кажется, что она уже началась. Ввиду массированного вовлечения сил, сегодняшние менеджеры и специалисты по качеству с большой долей вероятности проведут всю свою жизнь, занимаясь этой контрреволюцией, поскольку она затрагивает функцию качества.

В оставшейся части этой статьи я укажу на некоторые значительные шаги, предпринятые для демонтажа устаревших аспектов системы Тейлора. В последующих выпусках я буду отдельно с некоторыми деталями обсуждать эти шаги.

1.    Часть работы по планированию мы возвращаем операторам, инспекторам и некоторым другим специалистам, не являющимся руководителями и находящимися у основания иерархии компании. Это является обратным отображением концепции Тейлора.

2.    Мы продолжаем уничтожать стимул повременной оплаты. Сдельная оплата была эффективной в то время, когда жизненные стандарты были низкими. С тех пор растущий достаток показал, что сдельная оплата не остается жизнеспособной после того, как физиологические потребности человека удовлетворены. Однако в то время как мы имеем большой оставленный пласт повременной оплаты мы должны согласиться с универсальной формой индустриальной мотивации, применимой к обществу изобилия. Нам ясно, что мы хотим отбросить, но нет ясности в отношении того, что мы хотим принять.

3.    Мы вовлечены в некоторые полезные эксперименты в отношении новых форм участия и мотивации, а не только в том, чтобы соответствовать стандартам, но также в том, чтобы улучшать качество.

4.    Мы находимся на ранних стадиях возврата инспекции продукции производителям. Не следует путать это с передачей инспекции от департамента инспектирования к производственному департаменту. В последней трансформации те же самые люди продолжают выполнять работу, которую они делали, но уже в другой цепочке подчиненности. То, что происходит, является, скорее, полным устранением инспекторов, работающих полный рабочий день, с заменой их инспекторами от производства.

5.    Мы начинаем смотреть на назначение наших специалистов по качеству как будто они повернутся к нерешенным проблемам в то время, как решенные проблемы передаются линейным организациям.

6.    Мы ищем новые пути организации широкой функции качества, отвечающей современным потребностям, одновременно освобождаясь от устаревшей и изношенной организационной машины.

Обсуждая эти шаги, полезно периодически возвращаться к природе системы Тейлора и исходным посылкам, на которых она была основана. Наш подход к управлению уходит корнями в систему Тейлора гораздо глубже, чем мы это обычно осознаем. Тот факт, что мы сейчас должны демонтировать систему Тейлора, не является дискредитацией самого Тейлора. Он был необычайно острым мыслителем, волевым деятелем и убедительным  поборником. Его апологетика технократического индустриального общества в любом случае была обречена  на политическую демократию, но, по большей части, его система была логическим ответом на силы, господствующие в его время. Наша нынешняя дилемма является, в основном, результатом деятельности последователей Тейлора (нами самими), сохранивших систему вопреки устареванию ее исходных посылок. Я сомневаюсь, что Тейлор, будучи объективным человеком, сохранил бы свою систему так же долго, как его последователи.


"Наука, а не эмпирическое правило". Таким был девиз, следуя которому Фредерик У.Тейлор установил свою систему "соглашения научного человека". Методы выполнения работы должны планироваться научным образом. Однако мастера и рабочие того времени не имели достаточной технологической грамотности, необходимой для научного планирования. Поэтому Тейлор изъял задачу планирования от этих людей и передал ее инженерам.

За последующие десятилетия технологическая грамотность мастеров и рабочих заметно возросла и ныне представляет огромный потенциал индустриальных компаний. Однако во многих компаниях этот актив используется недостаточно. Это недостаточное использование лишает компании большого источника знаний и творчества. В то же время оно питает чувство неудовлетворенности среди многих работников, обладающих хорошим образованием, но не имеющих возможности использовать его в повседневной работе.

Одним из путей использования этого образования в работе является назначение кого-либо из числа мастеров или рабочих для выполнения планирования. Это является распространенной практикой в обычных "ремеслах'', для чего работник проходит квалификационный период обучения. Это также является общей практикой в "автономных" департаментах, которые подготавливают конечную продукцию из сырья и закупленных комплектующих. Мастерская и инструментальное отделение являются примерами таких автономных департаментов. Система Тейлора никогда не охватывала такие автономные подразделения до той степени, как это было в других формах производства, таких как:

A  "Сборочное дерево", включающее несколько департаментов, в котором несколько департаментов изготавливают компоненты, которые затем вливаются в сборочный цех, и

Б     "Обработка" в нескольких подразделениях, когда продукция постепенно переходит от одного подразделения к другому, и каждое из них работает над продукцией.

Ясно, что "анатомия обработки" оказывает сильное влияние на подход к планированию. Сборочное дерево и обработка, будучи по характеру межцеховым, требует планирования работы между цехами, которая на практике должна быть выполнена менеджерами и средним руководящим составом. Однако вовсе необязательно, чтобы такое планирование для отдельных подразделений выполнялось аналогичным образом межцеховыми координаторами. Вместо этого для отдельных подразделений появляется альтернатива делегирования планирования в подразделении следующим лицам:

(1)    Цеховым плановикам

(2)    Цеховым руководителям

(3)    Цеховым работникам, не относящимся к руководящему составу

До того, как планирование будет выполнено руководителями цехов или лицами, не относящимися к руководству, должно произойти следующее:

1.    Менеджеры должны иметь волю выполнить делегирование полномочий. Этот шаг на всех уровнях встречает сопротивление по различным причинам. Сопротивляются:

     профессиональные плановики, которые расценивают такое делегирование как угрозу своей монополии (в следующем выпуске я буду говорить об этом подробнее.);

     профсоюзы и работники, которые, извлекая выгоды из того, что работа становится более значимой, обычно требуют, чтобы им была присвоена более высокая квалификация, была повышена оплата и т.д. за их возросшую работу;

     сами менеджеры, которые сохраняют свой скепсис относительно отхода от шаблона, с которым они хорошо знакомы.

2.    Желание лиц, не относящихся к руководящему составу, принять делегирование с последующим обучением и ответственностью. Когда такая воля исследуется, становится ясно, что мы имеем дело со спектром отношений. Некоторые работники приветствуют такой шаг; другим все равно; третьи отвергают такую идею. В таких случаях благоразумным решением будет делегирование только тем, кто демонстрирует ясное желание пройти обучение и принять на себя ответственность, а также избежание жестких концепций "все или ничего".

      Следует также обратить внимание на связанную с этим проблему классной квалификации. Всякий анализ, выполненный традиционными методами квалификации работы, рискует поддержать разногласие относительно того, что работник, занимающийся планированием своей работы, заслуживает присвоения более высокой квалификации, чем работник, который всего лишь выполняет планы, составленные другими. Кроме того, проведенные исследования экономических аспектов показывают, что для работника дешевле самому планировать свою работу, нежели вовлекать в работу двоих, а также то, что  сэкономленные средства легко могут покрыть расходы на обучение и модернизацию.

3.    Программа обучения касается процесса планирования. Это является основным этапом, но это не представляет реальных затруднений после того, как преграды на пути соответствующего отношения сняты. В некоторых компаниях много времени сотрудников отдела контроля качества уделяется рутинной подготовке к детальному планированию качества: составляются методические листы проведения инспекции, программы проведения испытаний, графики контроля технологического процесса, ритма проведения патрулирования и т.д. Для стандартизации такого планирования можно провести работу с целью минимизирования усилий, затрачиваемых на обучение, делегирование и последующий аудит.

      (Планирование, выполненное специалистами по качеству для "рядовых специалистов", является планированием более сложного уровня. Некоторые виды работ, которые выполняются инженерами по качеству, могут быть выполнены конструкторами продукции при условии проведения их обучения вопросам планирования надежности. Некоторые виды работ, выполняемых инженерами контроля качества, например, исследования производительности производственного процесса, могут быть выполнены плановиком-производственником. Я остановлюсь на этом в следующем выпуске, посвященном меняющейся роли специалистов в области качества.)

Мы можем быть уверены, что такая глубоко укоренившаяся практика отделения планирования от исполнения, не будет изменена только на основе логического размышления. Менеджеры, размышляющие о таком изменении, редко убеждаются только лишь логикой: они быстрее убеждаются, видя живые примеры, когда работники планируют свою работу сами и в то же время успешно отвечают потребностям предприятия.

Даже в компаниях, сильно приверженных системе Тейлора, несложно найти такие живые примеры. Они изобилуют в таких непроизводственных подразделениях, как инструментальный цех или подразделение технического обслуживания. Они могут также быть найдены в подразделениях, которые не были полностью сконструированы, например, литейное производство.

Рассматривая эти и другие живые примеры, необходимо проявить осторожность с целью избежать тождества между эффективным планированием и формальным планированием. Некоторые виды неформального планирования бывают хорошо выполнены в то время как в других случаях неформальность скрывает тот факт, что необходимое планирование никто не выполняет. Например, одно химическое предприятие имело увеличенное время вынужденного простоя из-за поломки подъемников. Подъемники регулярно осматривались, но указания механикам говорили только о необходимости "проверить подъемник". Проверка, хорошо спланированная с точки зрения безопасности, не была хорошо спланирована с точки зрения экономики, т.е. простоя. Однако механики могли выполнить последующее планирование хорошо при условии предоставления им данных по простою и их обучения пользованию этими данными.

Кроме живых примеров в своей компании менеджер живо откликается на подтвержденные примеры успеха других компаний, и, в особенности, у компаний-конкурентов. Вероятно, наиболее драматическими примерами в этой категории являются примеры кружков контроля качества в японских компаниях. Хотя я остановлюсь подробнее на этом в следующем выпуске, я могу отметить здесь, что проекты, разработанные этими кружками, включают тысячи случаев, когда группы лиц, не относящихся к руководству, подготовили формализованные планы по качеству с включением результатов исследования своей собственной работы.

В этих компаниях не было ни <живых примеров>, ни практики других успешных компаний по инициированию изменений; подход должен быть подходом экспериментатора. Смелый менеджер (один из числа меньшинства, желающий действовать на основе логических рассуждений) заручился поддержкой в своих попытках делегировать по-новому. Если он преуспеет в получении хороших результатов, эти результаты станут живым примером.


В то время как инспекция является необходимой и постоянной, инспектор, работающий полный рабочий день, не является таковым. В средние века до начала современного производства инспекция продукции производилась самим работником, например, деревенским сапожником или хозяином небольшой мастерской. Когда были созданы большие предприятия, была сохранена та же концепция периодически проводимой инспекции; она проводилась мастером предприятия или теми работниками, на которых мог положиться мастер.

По мере того, как цеха становились больше и усложнялась продукция, необходимость в проведении инспекции продукции за неполный рабочий день выросла за пределы возможностей мастера цеха. Для того, чтобы удовлетворить возрастающие потребности, мастера назначали работников для работы в качестве инспекторов продукции, работающих неполный рабочий день, и далее (по мере расширения производства) для работы полный рабочий день. Таковой была господствующая ситуация до того, как появилась система Тейлора.

Система Тейлора коренным образом изменила эту организацию. Согласно системе Тейлора, методы выполнения работы, спецификации технологического процесса, стандарты работы в течение дня и т.д. устанавливались различными специалистами. Задача мастеров и работников заключалась в том, чтобы соответствовать многочисленным стандартам, установленным различными специалистами.

Воздействие на качество было решительно бесполезным. Во многих случаях методы работы не оставляли возможности для того, чтобы оператор мог контролировать самого себя, как это требовалось стандартами качества, т.е. оператор не имел спецификаций или измерительных приборов, он не имел возможности подкорректировать процесс или что-то в этом роде. Например, повсеместной практикой было назначение настройки и наладки машины специалистам ("наладчикам"), оставляя работнику только задачу загрузки машины и удаления произведенных изделий. Такие работники не испытывали какой-либо ответственности за качество продукции, поскольку у них не было средств для самоконтроля.

Качество продукции имело высший приоритет среди господствующих многочисленных стандартов. Повышение производительности рассматривалось как основная и даже единственная причина приема системы Тейлора. Это было недооценено природой стимула к повременной оплате, которая была основана на стремлении выполнить стандарты качества продукции с виртуальным исключением всех остальных стандартов. Это усиленное внимание к вопросам качества снизило приоритет, приданный качеству,1 и стимулировало движение за освобождение рабочих и мастеров от инспектирования продукции с передачей этой работы штатным инспекторам.

Конечно, за всем этим стояла логика. Тейлор и его последователи были убеждены, что мастера и рабочие того времени не имели образования, необходимого в технологическом обществе для выполнения функции самоконтроля. Для сохранения этих стандартов, угрожаемых стимулами повременной оплаты, Тейлор сформировал специалистов, чьи надежды были направлены на эти стандарты. Отсюда происходят штатные инспекторы, предназначенные для контроля выполнения стандартов качества. В качестве развития этой логики инспекторы были позднее (приблизительно в 1920-х и 1930-х годах) были выведены из-под юрисдикции производственных мастеров, и им был придан "независимый" статус в составе вновь созданных инспекционных подразделений.

Ныне, в последние десятилетия системы Тейлора, мы являемся свидетелями общемирового движения  за устранение штатных инспекторов и возврат работы по инспекции продукции производственным рабочим. Это движение не является движением за отмену производственной инспекции. Оно также не направлено на перемещение штатных инспекторов из одного департамента (инспекции) в другой (производственный). Это движение скорее направлено на устранение штатных инспекторов с назначением рабочих, которые будут выполнять инспекцию продукции в течение неполного рабочего дня.

Есть несколько моментов, которые подталкивают к этому новому подходу:

1.    Экономический. Успешное перемещение приводит к сокращению почти 75 процентов штатных инспекторов. Остальные (или их эквивалент) сохраняются для выполнения аудита и для других связанных задач. (В работе производственных операторов не наблюдается пропорциональный рост задач, поскольку они уже вовлечены в инспектирование продукции с целью контроля технологического процесса.)

2.    Организационный. За редким исключением образование штатных инспекторов и отдельных инспекционных подразделений вызвало напряженные и даже враждебные отношения между производством и инспекцией. Это напряжение оказалось довольно устойчивым, а компании по вполне понятным причинам оказались заинтересованы в устранении таких источников трения.

3.    Поведенческий. Передача работы по инспектированию производственным рабочим является наиболее драматической формой "обогащения работы". Это представляет собой не только увеличение объема работы и ответственности; это также является проявлением веры руководства в своих рабочих в чрезвычайно чувствительных вопросах.

Кто-то может спросить: Если возврат инспекции продукции операторам является таким заслуженным, почему мы так долго ждали, и почему нет прямого стихийного массового движения за это в мировом масштабе?

Мы ждали так долго потому, что в начале необходимо было предпринять несколько предварительных шагов:

1.    Образование мастеров и рабочих получило широкое развитие, позволяя им принять на себя гораздо большую степень ответственности в технологических вопросах.

2.    Рост достатка сократил эффективность повременной оплаты как стимула производительности, уменьшив, таким образом, дисбаланс между количеством и качеством в пользу последнего.

3.     Наши новые подходы к процессу планирования обеспечили встраивание качественных возможностей в процесс в самом начале (так же как и производительность через автоматизацию), облегчая, таким образом, рабочему поворот как качеству, так и к количеству.

4.    Возрастающее осознание того, что "инспекция" в реальности вовлекла два различных решения, (a) соответствие спецификации и (b) пригодность к использованию, облегчило делегирование решения относительно соответствия производственным операторам. (Решение относительно пригодности к использованию не делегировано производственным операторам.)

5.    Распространение концепции наблюдения и аудита на функцию качества позволило делегировать инспекцию продукции, сохранив аудит в отношении принятия решений.

Несмотря на силы, требующие делегирование инспекции, а также несмотря на принятые предварительные шаги, общего психоза не будет, по крайней мере в США, где это движение находится на своих самых ранних этапах 2. Причина такого медленного продвижения является частично технологической, т.е. во многих компаниях предварительные шаги не были предприняты достаточно широко. Частично причина заключается в недостатке взаимного доверия между компанией и ее работниками. Частично причина является культурной - менеджеры, которые всю свою жизнь проработали в системе Тейлора, имеют  сложившиеся права, позволяющие им проводить объективное повторное исследование  ее исходных посылок.

Для тех компаний, что находятся в процессе передачи (делегирования) полномочий, последовательность событий определяется сама собой и проявляет большое сходство среди компаний и стран. Последовательность предпринимаемых шагов примерно следующая:

1.     Создать атмосферу взаимного доверия между компанией и работниками. Менеджеры не будут выполнять такое делегирование в отношение людей, которым они не доверяют. Так  же и рабочие - они не примут на себя такую ответственность от менеджеров, которым не доверяют.

2.    Создать способный процесс. Менеджеры должны инвестировать в технологию, необходимую для обеспечения процессов, которые обладают способностью выдерживать допуски.

3.    Сократить уровень дефектов, подконтрольных менеджменту, до экономического минимума. Это является индустриальным эквивалентом подхода к рабочим с чистыми руками.

4.    Создать состояние самоконтроля рабочего. Это представляет собой предоставление ему  (a) средств для того, чтобы знать, что ему надо делать, (б) средств для того, чтобы знать, делает ли он это, и (в) средств для регулирования процесса в случае, если то, что он делает, не соответствует тому, что он должен делать.

5.    Создать состояние самоконтроля. Здесь необходимо проводить четкое различие между инспекциями, проводимыми для двух различных, но связанных целей:

(a)   инспекция, проводимая для того, чтобы работник мог регулировать технологический процесс,

(б)   инспекция проводимая для того, чтобы работник мог оценить соответствие продукции спецификации.

      В некоторых случаях то, что проводится в пункте (a), будет также пригодно для выполнения  задач пункта (б). Однако это не следует принимать как данное, необходимо принять позитивные шаги для того, чтобы обеспечить пригодность инспекции, проводимой работником, для выполнения задач, указанных в  пунктах (a) и (б) равной степени.

6.    Определить, какие работники принимают правильные решения относительно соответствия продукции спецификации, а какие не могут этого сделать. Это определение происходит на основании данных, полученных от штатных инспекторов, кто на этой стадии программы занимается дублированием  инспекции продукции, выполненной работниками.

7.    Выдать "лицензию" тем работникам, которые продемонстрировал, что они принимают разумные решения относительно произведенной продукции. Эти лицензии позволяют таким работникам определять степень пригодности продукции, выпущенной ими самими, без необходимости в проверке этой продукции штатными инспекторами.

8.    Установить "аудит решений" для предоставления данных относительно того, правильно ли используют обладатели лицензий свои права. Такой аудит решений состоит в периодической проверке продукции, плюс рассмотрение всяких тревожных сигналов, которые могут поставить под вопрос работу обладателя лицензии. Истинная цель такой проверки продукции заключается не в том, чтобы определить, хороша или плоха продукция; истинная цель заключается в том, чтобы определить правильность решений работников. Отсюда происходит термин "аудит решений".

9.    Работники, не выдержавшие испытания на получение лицензии в области контроля качества, продолжают сдавать свою продукцию штатным инспекторам на проверку.

Опыт показывает, что работники, получившие лицензии по качеству, требуют некоторого признания, будь то в форме присвоения более высокой квалификации, более высокой зарплаты или что-то иное. Менеджеры оказывают такое признание, поскольку общее состояние экономики является, тем не менее, благоприятным.

Конечно, существуют многочисленные детали применения, это изменяется в зависимости от компании и культуры. Тем не менее, изменения в общем подходе незначительны.


Согласно системе Фредерика У. Тейлора по научному управлению, мотивация работников для соответствия стандартам качества была основана на различии в оплате труда работников согласно их производительности. Неизменной формой такой мотивации была формула повременной оплаты, когда за большую продукцию выплачивалась более высокая заработная плата. Тем не менее, некоторые планы повременной оплаты труда включали также некоторые стимулы за качество. В большинстве случаев это имело форму штрафов за некачественную работу, использовались различные виды наказаний:

1.    Некачественная работа не оплачивалась или

2.    Дефектная работа оплачивалась, но по дневной ставке оплаты труда, или

3.    От рабочего требовалось исправить дефекты в его личное время.

В некоторых случаях система наказаний сводилась к урезанию заработной платы работников за испорченные материалы.

Хотя премии и наказания были направлены на поддержание баланса между количеством и качеством, реалии администрирования привели к нарушению этого баланса. Главное, о чем беспокоились работники, была ответственность за дефекты. Превосходящая экономическая мощь компаний часто давали основу для роста таких опасений и преобразовывали их в  тлеющее негодование. Когда социальная революция в начале 1930-х годов открыла дорогу ускоренному развитию профсоюзного движения в промышленности, это негодование вспыхнуло с новой силой, что привело к упразднению (помимо прочего) наказаний за плохое качество работы. Наказания практически исчезли, и такое положение сохранится на обозримое будущее.

Между тем, возрастающий достаток перевел большинство рабочих в экономическом смысле в средний класс, и сделал сдельную оплату все более устаревшей самой по себе. Устранив сдельную оплату, компании сохранили некоторые формы установления стандартов оплаты за рабочий день через исследования индустриального инжиниринга (как раньше) или через встроенный ритм технологического процесса. Однако метод обеспечения работы работников в течение рабочего дня теперь основан на административном руководстве или дисциплине, нежели на самостоятельной мотивации, обеспеченной сдельной оплатой.

(Эффект такого изменения метода мотивации, возможно, был полезен для качества, хотя мы не можем быть в этом уверены. Мы знаем, что системы сдельной оплаты дают более высокий приоритет стандартам количества, чем качества. Тем не менее, сегодня мы имеет случаи, когда рабочие, занятые на конвейерной сборке, жалуются на то, что они не могут выполнять свою работу с удовлетворительным качеством, потому что это не позволяет конвейер.)

Следующим значительным изменением за последние десятилетия стало увеличение числа ученых в области поведения. Эти специалисты начали распутывать запутанный клубок мотивации в индустриальном обществе. Их исследования выявили, что долгое время используемые менеджерами-практиками эмпирические подходы являются слишком упрощенными  и не учитывают некоторые важные побудительные мотивы, с которыми рождается каждый член человеческого общества и которые остаются на протяжении его жизни божьим благословением или проклятием.

Интерпретация исследований ученых в области поведения является проблемой сама по себе, поскольку их выводы не единодушны и слишком часто окружены плотным слоем профессионального жаргона. Поэтому я представлю интерпретацию одного человека относительно того, что я считаю наиболее значительным открытием применительно к качеству продукции.

A.    Иерархия человеческих потребностей. Эта концепция, идущая корнями к Маслоу3 , говорит о том, что имеет список приоритетов человеческих потребностей, который выглядит приблизительно следующим образом:

1.    Физиологические потребности для базового выживания, которые в условиях индустриального общества требуют минимального прожиточного дохода.

2.    Потребности самосохранения, которые требуют надежного непрерывного дохода.

3.    Социальные потребности, которые удовлетворяются путем "принадлежности" к людским группам и включения в них.

4.    Эгоистические требования, которые требуют самоуважения и уважения со стороны остальных.

5.    Потребности в " реализации своих способностей", которые удовлетворяются путем творчества и самовыражения.

      В Соединенных Штатах мы прошли большую часть пути в направлении удовлетворения физиологических потребностей и nотребностей самосохранения. Следовательно, (по Маслоу) эти удовлетворенные потребности больше не мотивируют поведение. Следовательно, дальнейшая мотивация должна основываться на оставшихся потребностях, которые тем временем поднялись на вершину списка приоритетов.

Б.    Теория X и теория Y. Эта концепция исследует конфликтные взгляды менеджеров, которые наблюдает (например) плохое качество работы: оплошности, упущения, отсутствие интереса. Одна группа менеджеров объясняет эти наблюдаемые явления тем, что рабочая сила стала податливой, потеряла желание работать, утеряла свою гордость за качество и т.д. Следовательно, заключают эти менеджеры, мы должны бороться против такой человеческой деградации путем искусного применения кнута и пряника. Такова теория X.

      Другая группа менеджеров, хотя и наблюдала такой же феномен, пришла к совершенному другому объяснению, а именно: изменилась не рабочая сила, а организация труда. Такая организация труда, когда людям поручается монотонная, бессмысленная работа, приводит к тому, что люди теряют интерес, и появляется наблюдаемые феномены. Согласно теории Y, решение данной проблемы заключается в том, чтобы менеджеры реорганизовали работу так, чтобы восстановить те свойства работы, которые позволяют воплотить вечные человеческие инстинкты труда и созидания.

В.    Гигиенические факторы и мотивации5. Эта острая концепция предполагает, что удовлетворение работой или неудовлетворенность ею не являются противоположностями. Ответы на неудовлетворенность работой, такие как выставление ограждений при работе на опасных механизмах, повышение оплаты труда, улучшение безопасности труда, называются "гигиеническими факторами". Будучи примененными, эти стимулы могут уменьшить неудовлетворенность трудом, но они не будут мотивациями поведения. То, что мотивирует поведение (т.е. дает удовлетворенность работой) связано с тем, что делает рабочий, и мотивация приходит от труда. В таком случае "мотиваторами" являются такие вещи, как ответственность за планирование, возможность проявить творчество, участие в совместной работе и т.д.

      Поскольку мы еще не пришли к единству понимания значимости этих и других теорий, каждый менеджер принимает свое собственные решения, основанные на его личном опыте. Мой опыт подталкивает меня к принятию иерархии человеческих потребностей по Маслоу. Я отвергаю теорию X и принимаю теорию Y вопреки тому факту, что мне еще необходимо получить данные, которые говорят, что управление согласно теории Y может превзойти результаты управления согласно теории X, будучи измеренными обычными критериями производительности, качества, прибыли и т.д. Кроме того, я принимаю предположение Херцберга о том, что удовлетворение работой происходит от самого труда, а не от средств, использованных для устранения переживаний по поводу работы. И вновь вся эта уверенность является результатом опыта одного человека.

      Если эта вера хорошо обоснована, мы стоим перед необходимостью пересмотреть организацию труда и найти пути сделать работу будничную работу более значимой, интересной и привлекательной. В действительности такой пересмотр уже происходит. Имеющиеся данные могут хорошо вписаться в общее решение, полностью совместимое с нашей культурой.

      Формы происходящего пересмотра условий труда называются такими именами как обогащение труда, расширение труда, участие в управлении и т.д. Интерес к этим исследованиям так велик, что потенциал роста также огромен, а практики и консультанты на местах чеканят "личные клейма" для отметки типа подхода, сторонниками которых они являются - ясный признак того, что запах прибылей носится в воздухе.

      Тем временем принципиальные моменты экспериментального пересмотра труда стали ясными. Они включают:

1.    Менеджмент не вносит какие-то изменения в организацию труда, но предоставляет информацию относительно того, как и почему можно соответствовать спецификациям по качеству.

2.    И снова менеджмент не вносит каких-либо изменений в организацию труда, но указывает на формы участия работников в вопросах, связанных с работой, таких как:

a     Традиционная система добровольной подачи предложений.

б     Личное воплощение идей работника. Здесь инициатива (открытие прямого диалога) подхватывается руководством.

в     Совместное планирование, когда работники (или группы работников) приглашаются к совместному с руководителями выработке решения относительно наилучшего образа выполнения работы.

г     Создание групп работников для облегчения вовлечения других рабочих.

д     Специальное обучение работников тому, как решать проблемы качества с последующей работой над проектами. (В данном подходе используется японская концепция кружков контроля качества.)

      Очевидно, что все вышеизложенное может вести к предложениям по реорганизации труда.

3.    Работа изменяется "горизонтально", т.е. большой сборочный конвейер разбивается на несколько мелких сборочных участков или даже расформировывается. Такие изменения могут иметь негативное влияние на производительность, улучшая одновременно качество.

4.    Работа изменяется "вертикально", т.е. производственный рабочий получает "непроизводственные" обязанности, такие как контроль инструмента, осмотр произведенной продукции, контроль инвентаризации, ведение документации и т.д. Он становится минименеджером на своем рабочем месте.

      В плане теории мотивации эти подходы лежат ниже простого отражения устаревших исходных посылок системы Тейлора. Они включают также обращение ко всему диапазону человеческих потребностей, лежащих вне простых потребностей для выживания, которые в дни действия системы Тейлора были настолько ярки, что затмевали все остальное. В качестве противного новые подходы также выходят за пределы мотивационных кампаний, инициированных менеджерами, предпринятые многими правительственными подрядчиками в течение 1960-х. Мы можем быть уверены в том, что основные двигающие пружины человеческой мотивации гораздо более сложные, чем те, о наличии которых предполагают цветистые, но упрощенные понятия того десятилетия.


1.    Руководители организаций, профсоюзы и служащие должны одобрить основной принцип использования творческих способностей рабочей силы как средство усовершенствования работы компании.

      В американских компаниях существуют серьезные преграды на пути к заключению подобного соглашения. Многие управляющие, даже если они и подавляют свои страхи относительно вмешательства в их бразды правления, неохотно прислушиваются к многочисленным идеям служащих о внесении изменений и отказываются поверить, что среди множества незначительных и даже наивных предложений могут оказаться такие, которые принесли бы огромную пользу. Что касается служащих и особенно профсоюзов, препятствия на пути к заключению соглашения еще более серьезные, поскольку среди них распространено убеждение, что они не несут ответственности за усовершенствование работы компании.

      Здесь мы неожиданно сталкиваемся с поразительным различием между практикой, применяемой японскими и американскими компаниями. Подобно американскому, японский профсоюз обсуждает с руководством компании вопросы распределения прибыли. Тем не менее, когда дело доходит до того, чтобы внести свой вклад в увеличение прибыли компании, японский профсоюз признает в значительной степени свою ответственность, в то время как американский профсоюз остается безучастным в данном вопросе (Возможно, уменьшение рабочих мест, которые распределяются в пользу иностранных конкурентов, заставит американский профсоюз пересмотреть свою точку зрения).

2.    Как руководители, так и служащие должны обучаться способам управления качеством.

      Для японцев такая система была "сама собой разумеющейся", поскольку они начали совершенствовать свои знания в подобных вопросах, начиная с руководства компании, а затем спускаясь ниже7. Американцы применяли подобную систему только для обучения специалистов по качеству.

      Если американцы действительно решат ввести подобные программы обучения, способы обучения не будут иметь ограничений и будут включать в себя работу с учебными пособиями, руководителями и т. д. (Большинство промышленных компаний имеют богатый опыт проведения программ обучения служащих по специальности, а некоторые имеют опыт обучения служащих решению проблемных вопросов.) Однако причинами возникновения ограничений могут послужить следующие факторы:

(a)   Руководители должны пройти курс обучения первыми. В любом другом случае они могут счесть, что их положение проигнорировали. Этого не должно произойти, поскольку роль руководителей является главенствующей.

(b)   Обучение должно проходить преимущественно в рабочее время, установленное в компании. Японцы проводили подготовку все рабочего времени, однако взаимоотношение между компанией и служащими в Японии значительно отличается от взаимоотношений, установленных на Западе.

3.    Подход к улучшению качества должен соответствовать культурному уровню страны.

      В данном случае нам придется поэкспериментировать до тех пор, пока мы не подберем подход, который бы давал положительный результат и одновременно сочетался с традициями наших учреждений. Пока мы не нашли общепринятого подхода.

      В каком-то смысле у нас есть такой подход - Система Предложений - но многих компаний она не устраивает. Она предполагается индивидуально для служащих и, таким образом, обходит иерархическую структуру профсоюза и управляющих органов. Несмотря на кажущуюся бессистемную сущность подобного преднамеренного приема, некоторые компании, применяя умело построенную агитационную деятельность и системы крупного вознаграждения, ослабили ее долговечность. Иные подходы, такие как разделение прибыли, система Скэнлона и т. д., никогда не применялись так широко, как вышеупомянутый подход.

      Когда поступают крупные предложения, подобные вышеупомянутым, вполне естественно, что руководитель отдела задаст вопрос, каким образом один отдел собирается иметь дело с подобными силами, распространяющимися на всю компанию? Иметь дело с подобными глобальными задачами не под силу одному отделу - необходим глобальный подход всей компании. И опять подход, применяемый японскими компаниями, достоин внимания. Собрания, посвященные вопросам контроля качества, были изначально посвящены проблемам качества. С опытом вскоре стало очевидно, что реальное нововведение не имело отношения к вопросам качества; оно являлось новым подходом к использованию энергичности и инициативности рабочей силы. Как только этот подход был осознан и принят, на собраниях, посвященных вопросам контроля качества, стали обсуждаться также и другие проблемы. Подобное расширение стало таким глобальным, что железообрабатывающая промышленность и сталелитейное производство Японии ввели новое название, отражающее глобальный характер данного достижения служащих (Jishu Karni означает самомотивация).  

      Итак, существуют решения, которые не требуют того, чтобы высшее руководство преодолевало крупные препятствия. Да и вряд ли оно сделает это. Эффективность нового решения проверяется изначально в одном отделе или подразделении. Оно действует, и затем полученные результаты используются для того, чтобы побудить к действиям другие отделы и подразделения, после чего возникает глобальное решение, охватывающее всю компанию.


В то время как сам контроль существовал издревле, современный отдел контроля - это преимущественно феномен 20 века.  В нашем машиностроении и электронной промышленности служащие отдела технического контроля докладывают руководителю данного отдела о состоянии целого подразделения. Должность этого руководителя может варьироваться, но в данной работе я буду пользоваться всеобъемлющим понятием "начальник отдела контроля". (Часто он выполняет разнообразные обязанности и, таким образом, его должность называется белее широким понятием.)

В обрабатывающих отраслях промышленности используется иная форма организации, там существуют два подразделения "контроля":

(a)   Контроль качества непервоочередных объектов, возглавляемый начальником отдела технического контроля, который обычно подчиняется начальнику отдела производства.

(b)   Проверка первоочередных объектов, возглавляемая директором лаборатории, который подчиняется начальнику технического отдела.

Развитие центрального отдела технического контроля во многом обязано революционному решению, известному как Система Тэйлора. Создав несоответствие противопоставления количества и качества производства, Система Тэйлора, прежде всего, сделала вклад в появление профессии контролеров качества, занимающихся исключительно работой по данной должности, а затем и в переход этих контролеров из-под юрисдикции начальников в отдельные центральные отделы контроля. По поводу этого перехода возникло много горячих споров и разногласий. Начальники и руководители отдела производства, которые в результате потерпели поражение, всю свою жизнь в дальнейшем были уверены, что переход был грубой ошибкой.

В каком-то смысле, споры относительно юрисдикции над контролерами качества никогда не прекращались. Увеличение специалистов в области контроля качества потребовало создания инженерного отдела контроля качества и прочих отделов контроля качества, а также связанного с этим расширения обязанностей начальника подобного отдела. Требования покупателей проводить "независимые проверки", материально-технические трудности, вызванные разбросанным положением подразделений, а также другие факторы, включая политику с позиции силы, способствовали гармоничности развития, характеризующей юрисдикцию над отделом контроля качества.

В наше время создается впечатление, что мы находимся на ранних стадиях разрушения этой системы, упраздняя должность контролеров качества, занятых исключительно работой по данной должности, и возвращая задачи осуществления контроля в отдел производства. Если это движение наберет обороты (а я надеюсь так и случится) компаниям, вовлеченным в этот процесс, потребуется более детально взглянуть на вопросы, которые ранее в большей степени считались сами собой разумеющимися.

В целом, споры о "независимости" проверок контроля качества не смогли обозначить разграничения между двумя абсолютно противоположными решениями, касающимися качества.

  1. Решение относительно соответствия спецификации.

      Решение основывается на оценке продукции, сравнении полученных результатов со спецификацией и проведении оценки, касающейся соответствия или несоответствия. Для принятия данного решения необходимы (а) умение определять и истолковывать спецификацию (б) умение пользоваться инструментом и (в) объективность в принятии решения о соответствии или несоответствии. Изучение этих требований дает ясно понять, что это решение может успешно применяться на уровне, не требующем задействования руководящего звена (и может осуществляться контролером качества или специалистом в области производства), поскольку преобладающий уровень образования этих служащих позволяет им пройти обучение и получить навыки (а) и (б), и поскольку любое значительное отклонение от объективности может быть определено в ходе условной проверки. Во многих случаях вполне реально пойти еще дальше и доверить принятие решения о соответствии автоматизированным системам.

2.    Решение относительно пригодности к использованию. Это решение обычно относится только к продукции, не удовлетворяющей техническим условиям, которая составляет меньшую часть всей номенклатуры. (Продукция, удовлетворяющая техническим условиям, составляющая большинство всей продукции, считается пригодной для использования до тех пор, пока последующее ее применение не выявит обратное.)

Решение о пригодности к использованию является общим и основано на учете всех задействованных факторов: К какому использованию пригодна данная продукция? Будет ли пригодна к использованию данная продукция, если она не соответствует техническим условиям? Каковы сравнительные затраты на переработку отходов производства, ремонт и само использование? Необходима ли эта продукция, и будут ли в ней нуждаться покупатели, если она будет изъята? Как это отразится на отношениях покупателей? Требуется ли нам предварительный отказ покупателей от данной продукции?

Для того чтобы обеспечить все это, требуются вклады различных отделов: технического, производственного, бухгалтерского отделов, отдела контроля качества и т. д., а принятие решения, основанного на вкладе данных отделов, требует рассмотрения, осуществляемого совместно всеми задействованными отделами. Очевидно, что решение о пригодности к использованию слишком сложное и его принятие не может быть поручено служащим неруководящего звена или даже одному отделу компании.

Осознание необходимости провести разграничения между двумя решениями помогает объединить усилия компании в решении некоторых трудных вопросов: кто и как будет принимать решения, касающиеся качества, планирования качества, "независимого" контроля качества.

Эта проблема сопряжена с трехуровневой пирамидой:

(1)   Огромное количество решений, касающихся соответствия спецификации. Их так много, что ответственность за их принятие следует возложить на самые низкие уровни в организации.

(2)   Небольшое количество ключевых решений, касающихся пригодности к употреблению продукции, не соответствующей техническим условиям по своим основным качественным характеристикам. Эти решения настолько важны, что их принятием не могут заниматься низшие уровни или отдельные подразделения. Следовательно, рассмотрением этих решений должны заниматься высшие уровни в организации совместно со всеми задействованными отделами.

(3)   Промежуточный уровень решений, касающихся пригодности к применению продукции, не соответствующей техническим условиям по своим незначительным качественным характеристикам. В виду отсутствия единой изданной классификации характеристик по степени важности, эти случаи становятся угрозой для всей системы принятия решений. Поручить принятие этих решений "эшелонам власти" - значит рисковать тем, что решения, принятые по основным качественным характеристикам, не будут оглашены. Возложить принятие этих решений только на механизм, задействующий все отделы, - значит просто безнадежно замкнуть его. Основательным решением стало бы создание серьезной классификации по степени важности и предоставление принятия решений относительно незначительных несоответствий промежуточному уровню, такому как руководителю службы приема или специалисту по качеству.

Сходная классификация создана в области планирования испытаний. Споры относительно того, кто должен возглавлять испытания на соответствие техническим условиям определенных моделей развития, с легкостью могут скрыть два координально отличающихся друг от друга вопроса:

(a)   Какой должна быть программа испытаний? А именно, какие характеристики необходимо испытывать, какую среду применять, какие критерии использовать для оценки пригодности к применению, и т.д. Очевидно, что эти вопросы относятся к пригодности к использованию, и соответственно, требуют, чтобы программа испытаний базировалась на планировании, осуществляемом несколькими задействованными отделами.

(b)   Кто должен контролировать технических специалистов, проводящих испытания? Мы вновь возвращаемся к вопросу соответствия, т. к. испытание - это способ оценки того, соответствуют ли образцы критериям программы испытания. Следовательно, поскольку мы сохраняем систему проверки объективности, не имеет значения, отчитываются ли технические специалисты (проводящие испытания) перед отделом А или отделом Б.

То, что долгое время обсуждалось как "независимость" проверки, состоит из двух разных компонентов:

(a)   Целостность оценки соответствия спецификации. Согласно Системе Тэйлора, акцент, сделанный на количестве производства, а также отсутствие проводимых проверок сказались на том, что эта оценка, проводимая контролерами качества, которые находились в ведомстве начальников производственного отдела, была просто искажена. Перевод контролеров качества в свой отдел в значительной степени улучшил целостность этой оценки. И, тем не менее, если условия, отрицательно сказывающиеся на системе оценки, устранялись,  и были введены проверки качества, неопровержимые доводы в пользу создания независимого отдела контроля качества значительно ослабли.

(b)   Эффективность решения, касающегося пригодности к использованию. Здесь мы сталкиваемся с противоположной проблемой. Когда принятие этого решения было возложено только на отдел контроля качества, опыт показал, что многие подобные отделы просто приравняли несоответствие спецификации с непригодностью к использованию. Подобные тенденции сказались на стремлении компаний добиваться совершенства во всем, а также на безумной неудовлетворенности других руководителей. Простое правило заключается в том, что когда вопросы немаловажны, ни один отдел - будь то отдел контроля качества или любой другой - не может единогласно решать, что такое пригодность к применению. В подобных случаях, "независимость" отдела проверки качества слишком часто приводила к недопустимому перфекционизму.

Возвращая функции осуществления контроля качества служащим производственных отделов, мы направляемся в пучины, способные поглотить организацию проверки качества. И, тем не менее, у нас есть всё необходимое для безопасного плавания. К нему относятся:

•     понятие самоуправления, основополагающее для осуществления контроля служащими производственных отделов

•     понятие квалификации, необходимой для самостоятельного проведения проверок и подтверждения способности принимать разумные решения относительно проверок качества продукции

•     понятие проверки решений, позволяющее осуществлять административное управление

•     разделение понятий соответствия спецификации и пригодности к использованию, являющееся основополагающим фактором выбора отдела, отвечающего за принятие необходимых решений

•     Классификация характеристик и недостатков по степени важности, являющаяся еще одним фактором выбора отдела, отвечающего за принятие необходимых решений, касающихся пригодности к применению.

Разумно применяя эти методы, мы бы смогли проводить проверки качества значительно быстрее и с наименьшими затратами, при этом сохраняя и, более того, увеличивая пригодность продукции к применению.


Система "научного подхода к управлению " Фредерика У. Тэйлора разграничила понятия "планирование" и "выполнение". Планирование было поручено различным специалистам, один их которых стал предшественником современного инженера-технолога. Этот специалист планировал последовательность выполняемой работы, утверждал используемые механизмы и инструменты, устанавливал методы работы, определял продолжительность рабочего дня и т. д.

Во времена Тэйлора, акцент ставился на производство и производительность, в то время как контролю и качеству уделялось совсем мало внимания. Примером непосредственного применения системы Тэйлора для решения вышеуказанных проблем может послужить лишь установление почасовой оплаты контролерам шарикоподшипникового производства.

Когда были учреждены центральные отделы контроля качества, некоторые новые начальники этих отделов провели очередное формальное планирование работы контролеров качества. Это планирование проводилось руководителями службы контроля, их ассистентами или специалистами по осуществлению контроля качества, чья деятельность проводилась вне ведомства начальника отдела контроля качества. В результате созданные технологические карты дублировали карты, созданные инженерами-технологами, и включали в себя перечень необходимых действий, характеристик для измерения, используемых критериев и т. д. Иногда технологические карты включали стандарты рабочего дня. Начальники отделов контроля качества также взяли на себя инициативу (или были принуждены) заняться решением других проблем, требующих консультации штатных специалистов: анализ эксплуатационных рекламаций, анализ осуществления переработки отходов производства, выявление производственных повреждений и т. д.

Когда возникла должностная категория штатного специалиста отдела качества (называвшаяся по-разному), ее редко занимали инженеры. Чаще всего на эту должность брали служащих, имеющих опыт работы на производстве и демонстрирующих способности осуществлять аналитическую работу. Только с наступлением эпохи выборочного статистического контроля качества появилась идея о том, что штатные контролеры качества должны обращаться за помощью к математикам и инженерам.

То, что было потом, помнят многие из нас. Инженеры (а не математики) заняли должности штатных контролеров качества и вторглись во все остальные отделы компании в поисках способов увеличения эффективности контроля качества в подразделениях следующим образом:

Отдел                       Обязанности персонала по контролю качества

Контроля качества           Составление планов контроля, критерии контроля

Маркетинга                  Анализ эксплуатационных рекламаций

Производства                Изучение производительной способности, технологии          производственного контроля

Закупок                     Контроль за поставщиками, оценка качества поставляемой продукции

Бухгалтерия                 Качественный анализ цен

Разработки новых изделий

и проектирования изделий    Исследование и повышение надежности

Промышленных отношений      Программы мотивации относительно качества

Используя коммерческий термин, специалисты отдела контроля качества расширяли "номенклатуру продукции", предоставляя своим клиентам постоянно увеличивающийся список услуг. Стоит заострить внимание на следующей аналогии: товары выходят из употребления, и, подобно этому, устаревают штатные службы. Фактически, жизненный цикл штатной службы состоит из следующих последовательных и вполне предсказуемых этапов:

1.    Появляется новая идея решения проблем.

2.    Разрабатываются новые технологии для научного обоснования того, что ранее основывалось на опыте.

3.    Новые технологии испытываются и дают плодотворные результаты.

4.    Результаты публикуются, при этом появляется острая необходимость создания схожих программ для квалифицированного персонала, который может оказать помощь в разработке и установке. В результате отдел кадров разрастается и разрабатывает и внедряет новые технологии, набирающие оборот.

5.    Широкомасштабное применение требует некоторой стандартизации новых технологий, а также учебных пособий и прочих материалов в целях упрощения процесса становления конвейерного производства.

6.    Служащие, работающие на конвейере, осваивают новые технологии (которые, соответственно, уже нельзя считать "новыми"). Постепенно служащих заменяет конвейер. Персонал сохраняет за собой некоторые обязанности, такие как проведение консультирования и проверок.

  1. Переход сопровождается появлением еще одной программы стандартизации и обучения. Технологии упрощаются и сводятся к стандартным методам, таблицам, схемам и т. д. Организуются курсы обучения служащих, задействованных в конвейерном производстве, на которых они учатся дальнейшему применению технологий в своей повседневной работе без помощи персонала (за некоторым исключением).

Итак, наши штатные должностные категории включают в себя обязанности, претендующие на аналогичное перераспределение. В одной газете была заметка о том, что "в некоторых компаниях большая часть времени работы технического отдела контроля качества посвящена рутинной разработке детальных планов контроля качества: контрольным листам, программам испытаний, графикам проведения производственного контроля, обходным листам, и т. д."  Подробное рассмотрение этого планирования выявляет, что большую его часть могли выполнять служащие, занятые в конвейерном производстве, прошедшие заранее разработанную программу стандартизации и подготовки.

Необходимо уточнить понятие "перевода". Оно не означает перевод штатного специалиста отдела контроля качества в конвейерное производство. В подобном случае служащий продолжает выполнять ту же самую работу, как и раньше, но подчиняясь новому руководству - эта практика обычно имеет отрицательный результат, поскольку существует тенденция загружать специалиста повседневными задачами, а не проблемами, требующими долгосрочного рассмотрения. Я также не имею в виду создание должностной категории специалиста отдела конвейерного производства, выполняющего такие же обязанности, как и специалист отдела контроля качества. В данном случае должностной оклад может быть урезан, однако суть проблемы остается нерешенной и заключается в том, что уже нет необходимости задействовать двух отдельных служащих в разработке систем планирования. Я имею в виду, что любой служащий отдела конвейерного производства, не занимающий руководящую должность - будь то производственный рабочий, контролер качества, проектировщик - знакомится и применяет в своей повседневной работе технологии, которые раньше находились исключительно в ведении отдела штатных специалистов контроля качества.  

Начальники этих отделов не имеют ничего против теории подобных переводов. (Один из наиболее благородных лозунгов такого отдела гласит: "Наши задачи заключаются в том, чтобы работать для того, чтобы решить все задачи.") И, тем не менее, практика показывает, что руководители не желают сокращать номенклатуру продукции до тех пор, пока не появится новая продукция, способная заменить устаревшие товары. В любом другом случае может возникнуть угроза экономического краха. И что же тогда, получается, что только штатные специалисты имеют потенциальные возможности привносить изменения в номенклатуру продукции? Заглянув в мой хрустальный шар (который может и ошибаться), вы увидите, что потенциальные возможности велики, поскольку они включают в себя:

1.    Изучение влияния качества на доход компании. потенциальные возможности подобного изучения превышают, на мой взгляд, потенциальные возможности изучения затрат на увеличение качества.

2.    Разработку программ, отвечающих движение "стимулирования потребительского интереса", влияющего на качество.

3.    Разработку программ по безопасности продукции и ответственности за ее качество.

4.    Разработку программ прохождения различных форм правительственного надзора.

5.    Разработку программ создания самоуправления и проведения самостоятельных проверок как способа организации работы и обеспечения "обогащения работы".

6.    Обучение всех уровней и подразделений понятию качества и обязанностям каждого подразделения в целях увеличения производительности компании.

7.    Внесение предварительных предложений относительно политики качества на рассмотрение и одобрение начальников отделов, а также высшего руководства.

8.    Разработку идеи ежегодной программы качества, соответствующей ежегодному финансовому бюджету, как способа привлечения высшего руководства к участию в постановке задач улучшения качества.

  1. Разработку подходящей системы отчетов высшего руководства об уровне качества для предоставления результатов поставленных задач. Эти отчеты, а также проверки  качества, формируют важнейшую часть "гарантии качества", необходимую высшему руководству.

Обзор вышеупомянутых проектов дает понять, что они распространяются на всю компании и задействуют все ее крупные отделы, а также высшее руководство. Подводя итог, можно сказать, что эти проекты требуют от служащих отдела контроля качества досконально разбираться в сфере деятельности компании. Эти знания следует приобретать, поскольку эти отделы традиционно имели дело преимущественно с технологическими проблемами проектирования продукции, производства и проведения проверок. Приобретение знаний и навыков, необходимых для участия в этих широкомасштабных проектах в любом случае потребует, чтобы эти отделы признали, что основные проблемы, касающиеся качества продукции, выпускаемой на предприятии, связаны, прежде всего, с социальными, производственными факторами, а также с управленческой системой, нежели с технологическими причинами. В добавление к этому можно сказать, что штатные отделы контроля качества должны проделать много работы для того, чтобы пройти подготовку, необходимую для решения проблем качества, связанных с  "социальными, производственными факторами, а также с управленческой системой". Уже существуют возможности прохождения подобной подготовки.

Помимо подготовки к принятию на себя новых обязанностей, эти штатные отделы должны будут определиться, какие из их нынешних обязанностей могут перейти отделам конвейерного производства. Эти обязанности, которые могут быть переданы, не сводятся к однообразному составлению планов улучшения качества, которое так распространено в настоящее время. (Само понятие "однообразное составление планов" должно служить предупреждением об устаревшем виде деятельности.) Необходимо (как мне кажется) передать обязанности, считающиеся "элементами автоматического технического обеспечения контроля качества".

К примеру, большая часть работы, связанной с обеспечением надежности, в основном выполняется инженерами по надежности: к ней относится прогнозирование надежности, распределение требований к надежности, данные о надежности, управление базой данных и т. д. В отличие от этого, соответствующие обязанности, связанные со свойствами материалов, выполняются в основном проектировщиками конвейерного производства. Проектировщик строительных конструкций определяет предел прочности своих конструкций, распределяет нагрузку на элементы конструкции, пользуется печатными изданиями, посвященными пределу прочности материалов и т. д. - то есть делает все с небольшой помощью штатных специалистов.

Подобным образом, инженер-технолог знаком с устройством механизмов и инструментов, используемых в производстве - с их грузоподъемностью, производительной способностью, затратами и т. д. В этих вопросах ему не нужна помощь штатных специалистов. И тем не менее, инженеру-технологу обычно требуется помощь инженера, занимающегося контролем качества, в вопросах, касающихся "производительности" (при определении допустимых качественных отклонений). Хотя, производительность является относительно простым понятием, и обязанности по ее определению легко могут быть переданы другим отделам.

С философской точки зрения, мы можем найти правдоподобное обоснование для того, чтобы отдел контроля качества поменял свою основную деятельность. Не бойтесь, что ваши нынешние обязанности исчезнут; появятся новые, более нужные обязанности, выполняя которые, ваш отдел будет процветать. Избавляйтесь от однообразного составления планов и прочих решенных проблем - они недостойны того, чтобы инженеры тратили на них время. Беритесь за проблемы, которые еще никто не решил - тогда у вас появятся новые возможности.

Это все вполне логично и при тщательном рассмотрении окажется неопровержимым. Тем не менее, люди, сталкивающиеся с подобными предложениями, одновременно сталкиваются с суровой реальностью, навязанной взглядами их коллег, распоряжениями руководителей, с тем, как глубоко укоренились их идеи в обществе, а также с собственной меркантильностью, вызываемой боязнью грядущих перемен. Первое время неизбежно приходится сталкиваться с серьезными трудностями.


Предыдущие работы на эту тему касались обзора и прогнозирования различных аспектов деятельности отдела контроля качества. Сейчас давайте посмотрим в общем на функции контроля качества, а также в частности на роль специализированного штатного отдела, сформированного для выполнения этих функций.

Я убежден, что и в будущем предприятию будет требоваться специализированный "отдел контроля качества". Этот отдел будет выполнять разнообразные задачи, некоторые из которых уже поставлены: одни - четко, другие - размыто. Тем не менее, подробное рассмотрение и расширение этих задач будет способствовать тому, что отдел контроля качества будет существенно отличаться от подобных отделов, существовавших в 50-60тых годах двадцатого века.

Мы сможем лучше понять сущность этих отделов будущего, изучив задачи и вид деятельности, которую они будут осуществлять.

1.    Функция оценки соответствия. Она заключается в проведении проверок и тестирований, сравнении результатов со спецификацией и оценке соответствия. Как было указано ранее в этой работе,  "Проверка Возвращается к Истокам", мы уже начали передавать обязанности по выполнению данных задач в отдел производства, их вновь должны будут выполнять рабочие в качестве одной из своих обязанностей, касающихся производства продукции. Мы сможем передать большинство обязанностей, касающихся проведения проверок, отделу производства. Тем не менее, инспектора, занимающиеся исключительно работой по данной должности, сохранят за собой ключевые обязанности, в частности осуществление окончательного операционного контроля и проведение функциональных проверок. Мне кажется, что эти контролеры должны работать под руководством начальника отдела качества, а не главного технолога.

2.    Функция оценки пригодности к применению. Она заключается в принятии решения, является ли продукция, не соответствующая спецификации, пригодной к применению. Подобная оценка включает в себя (а) подбор многочисленной информации, относящейся к данному вопросу (покупательная способность, непосредственные затраты и т. д.) и (б) принятие решения, использовать ли данную продукцию таким же или каким-либо иным образом. По всей вероятности, обязанности по сбору информации сохранятся за специалистами "отдела контроля качества". Естественно, начальник отдела качества и в дальнейшем будет участвовать в принятии решений относительно пригодности к применению, и в некоторых случаях его мнение будет решающим.

3.    Функция проведения планирования и координирования качества. Основная часть планирования до настоящего времени осуществлялась на подведомственном уровне. Я полагаю, что обязанности по проведению планирования должны в будущем перейти к многочисленным начальникам отделов, координирующих "конвейерное производство", таких как технический, производственный, маркетинговый отделы и т. д. В то же время, начальник отдела контроля качества должен заниматься планированием качества продукции на межведомственном уровне или уровне задействования всей компании.

      В финансовом отделе наблюдается сходная ситуация. Подготовка ежегодного финансового бюджета компании включает в себя проведение масштабного финансового планирования и координирования, выполняемого центральным бюджетным отделом. Тем не менее, ведомственное определение бюджета осуществляется многочисленными отделами конвейерного производства, опирающимися на руководящие принципы и помощь специалистов бюджетного отдела.

      Эквивалентом качества ежегодного финансового бюджета является "проверка, проводимая президентом компании", как это практикуется многими японскими компаниями. Идея заключается в том, что каждый отдел компании подготавливает план качества в единой системе. Эти планы рассматриваются на более высоком уровне - конечный план рассматривается президентом компании (отсюда и появился термин "проверка, проводимая президентом компании"). Начальник отдела контроля качества отвечает за разработку единой системы, консультирование отделов, подведение итогов работы и помощь начальникам различных отделов в совершенствовании создаваемых планов.

4.    Функция составления отчетов. Здесь мы вновь можем проследить аналогию с финансовым отделом. Руководителям предприятия требуется не только согласованный финансовый план: им необходимы регулярные отчеты о полученных результатах, чтобы они смогли предпринять соответствующие действия, в случае если финансовые задачи и планы не реализуются. Центральный финансовый отдел несет ответственность за составление, подготовку и публикацию этих отчетов.

      Сейчас во всех компаниях существуют отчеты о качестве продукции, и начальник отдела контроля качества выполняет главенствующую роль в их подготовке. Если идея составления единого плана качества продукции будет принята, составление отчетов потребует изменения преобладающих факторов. Теперь на отчеты будет влиять не технология (а именно, отчеты о технологических характеристиках продукции и процесса), а деловые и социальные аспекты качества, такие как влияние на уровень цен, объем продаж, доход, прибыль, безопасность, загрязнение окружающей среды и т. д. Подобное изменение потребует перестановки акцентов со стороны начальника отдела контроля качества, но, я полагаю, он останется ответственным за составление отчетов.

5.    Функция проведения проверок качества. В финансовом отделе проводятся как внутренние, так и внешние проверки, цель которых заключается в ответе на два основных вопроса:

(a)   будут ли финансовые планы и системы (в случае если им будут следовать) соответствовать финансовым задачам и отражать финансовое состояние предприятия, и

(b)   следуют ли этим планам и системам?

      В отделе контроля качества идея проведения проверок достаточно размыта, и даже в терминологии существует путаница. Не принимая во внимание терминологию, мы должны провести параллель с тем, что происходит в финансовом отделе. Нам требуется сравнительно независимый способ определения того, надежны ли наши планы и системы качества, и следуем ли мы им. Цель подобных проверок качества (необходимо сохранить термин "проверка" для обозначения независимых осмотров) заключается в том, чтобы выявить тенденции распада основной структуры, а также прочие основные недостатки.

      В значительной степени, внутренние проверки могут выявить первые признаки этих тенденций и недостатков. Текущие проверки также выявляют первые признаки. Мне кажется, что проведение этих внутренних проверок может и впредь оставаться обязанностью начальников отдела контроля качества.

      Внешняя проверка качества в настоящее время проводится редко, и сейчас настало время решить этот вопрос. Исходя из опыта, наши внутренние проверки в своем большинстве не смогли выявить крупные внешние влияния, заслуживающие нашего внимания. Вместо этого должности заняли специалисты, не имеющие четкого представления о сущности проверки, а именно, реформаторы, должностные лица, проводящие правительственное регулирование, внешние исследовательские лаборатории и т. д. Потребитель также платит за эти услуги. В настоящее время мы знаем, что цена высока и постоянно растет. В отличие от этого, мы не можем измерить услуги, которые получает потребитель. Рискну предположить, что когда мы в конце концов подсчитаем затраты и услуги, потребитель будет в ярости. При этом движение стимулирования потребительского интереса будет потрясено, и его нынешние руководители исчезнут - причем не только дилетанты, но и люди, приносящие пользу.  

      Тем временем нам следует задуматься над проблемой внешней проверки и сделать все необходимое для того, чтобы ее решение имело надежное и объективное обоснование. Пока наши начальники отделов контроля качества будут принимать непосредственное участие в проведении внешних проверок, я не могу представить, чтобы они передали свои обязанности кому-то другому. Необходимо разработать новый подход.

      В этой связи было бы интересно, если бы какая-нибудь наша компания согласилась провести эксперимент, создав консультативный совет по качеству, состоящий их хорошо подобранных как сторонних, так и штатных специалистов, который бы периодически устраивал собрания и обсуждал проблему проверки качества в ее самом широком смысле. Помимо этого, мне бы хотелось, чтобы профессиональные группы организовали комитеты для изучения данного вопроса.

      Также было бы неплохо, если бы наши начальники отдела контроля качества уделяли больше внимания своей смежной задаче - задаче "связи с другими учреждениями". Проблемы качества, существующие в компании, непременно имеют много общего с проблемами других промышленных компаний. Помимо этого, существует связь с организациями, занимающимися стандартизацией, а также правительственными органами. Далее следуют профессиональные общества, занимающиеся научными разработками, машиностроением и непосредственно контролем качества. Существует также связь с зависимыми структурами: покупателями, продавцами, мастерскими текущего ремонта. Можно выделить и другие группы: журналистов, критиков, законодателей. Все вместе эти люди и учреждения приносят пользу предприятию, расширяя кругозор начальников отдела контроля качества и подготавливая их принять на себя более широкий спектр обязанностей.

  1. Функция выявления проблем качества. Предотвращение возможных неполадок требует проведения следующих видов диагностики:

(a)   Выявление причины. Неспособность предотвратить появление дефекта чаще всего происходит из-за того, что ни у кого нет достаточной ответственности, времени и навыков, необходимых для этого. Из этих трех составляющих важнейшим является недостаток ответственности. Существует множество руководителей, полагающих, что эта ответственность лежит на руководителях конвейерного производства. Тем не менее, они не отвечают за неисправимые дефекты, которые являются причиной большинства наших проблем качества. Не только сама суть ответственности размыта - проведение диагностики требует времени и навыков, которых не хватает многим руководителям конвейерного производства.

(b)   Устранение неполадок. Эта задача относительно проста, поскольку ответственность за ее выполнение лежит на отделах конвейерного производства, и обычно у них есть технические возможности выполнить подобную работу.

      В ближайшем будущем выявление причины межведомственных проблем качества, будет осуществляться квалифицированными специалистами по контролю качества. Если ими будет руководить центральный штатный отдел, они смогут решить все внутриведомственные и межведомственные проблемы качества. Если же ими будут руководить различные отделы конвейерного производства, специалисты будут сосредоточены только на выявлении межведомственных недостатков, и в результате основные проблемы качества (всегда являющиеся межведомственными) будут нарастать. Таким образом, необходимо, чтобы эти специалисты оставались прикреплены к центральному отделу контроля качества.

7.    Функция проведения консультирования по вопросам качества. Будучи специалистами, начальник отдела контроля качества и его сотрудники являются консультантами по вопросам, касающимся качества, для остальных отделов компании. В данном случае специалисты по качеству хорошо разбираются в технологических тонкостях своей работы: статистической методологии, методах планирования, информационных системах, проведении измерений. Что касается тонкостей деловой сферы, в ней был достигнут большой прогресс в развитии концепции затрат на контроль качества и связанного с ней структурного подхода к установлению проекта. Это хорошее начало, но большинство начальников отдела контроля качества должны пройти долгий путь, прежде чем они будут считаться специалистами по вопросам соотнесения качества с производственными задачами предприятия. Что касается социальных задач предприятия, вклад начальников отдела контроля качества сводился к минимуму, а необходимость усовершенствовать экспертную оценку очень велика. До тех пор, пока начальники отдела контроля качества создадут необходимую экспертную оценку соотнесения качества с производственными и социальными задачами предприятия, они не смогут выступать в роли квалифицированных консультантов для высшего руководства.

Выполнение вышеуказанных функций требует структурирования "отдела контроля качества" вместе со следующими организационными структурами:

•     Отдел планирования, занимающийся разработкой ежегодного плана улучшения качества, а также межведомственным планированием качества на основе проекта.

•     Отдел отчетов по качеству, главная задача которого заключается в подготовке отчетов, необходимых руководителям высшего и среднего звена для сопоставления достигнутых результатов с целями, поставленными в планах.

•     Ревизионный отдел, осуществляющий внутреннюю проверку и оказывающий помощь в проведении необходимой внешней проверки.

•     Группа квалифицированных специалистов, обеспечивающая проведение диагностики и консультирования, главным образом, на основе проекта. Сбор информации, необходимой для принятия решений относительно пригодности к применению, будет одной из повседневных обязанностей подобной группы.

•     Остальные сотрудники отдела контроля качества, проводящие проверку соответствия техническим условиям.

Существует также трудный вопрос о том, как назвать этот новый отдел и должность его начальника.

Очевидно, что размах и акцент на новых видах деятельности, выполняемых отделом, существенно отличается от обязанностей предшествующих отделов. Подобные различия иногда служили поводом изменения названий отделов, так отдел проверки выл переименован в отдел контроля качества, отдел продаж - в отдел маркетинга, производственный участок - в отдел производств, закупочный отдел - в отдел распределения материалов. Однако можно привести примеры того, что изменение сферы деятельности не влияло на переименование отдела.

Несколько лет назад я изучал этот вопрос (смотрите "Деятельность и ярлыки; отделы и названия", Контроль промышленного качества, Ноябрь 67, стр. 248-250). Мне практически нечего добавить к этому обсуждению. Я знаю, что некоторые компании стали использовать термин "гарантия качества" для определения широкомасштабной деятельности отдела. Что касается значения, которое дает нам словарь, термин "гарантия" может относится к проверке, тестированию, составлению отчетов и осуществлению аудиторского контроля, однако им вряд ли можно обозначить планирование, диагностику и консультирование. Поскольку человеческой изобретательности нет пределов, мы еще можем подобрать термин, который бы полностью отражал новый род деятельности подобного отдела.

Что касается названия должности начальника, мне кажется, что четкое понятие "качество" прекрасно подходит для подобного описательного названия, к примеру, начальник отдела качества, директор отдела качества, вице-президент отдела качества.

Мне бы хотелось, чтобы понятие "качество" и впредь присутствовало в названиях этих должностей как общее короткое определение "пригодности к применению", невзирая на постоянные изменения содержания и акцента на критериях, определяющих пригодность к применению. Общество приняло термин "качество" как общее понятие, и мы бы утратили ценное качество, если бы отказались от использования этого слова или изменили его значение до такой степени, чтобы его смысл исказился. В языке много примеров того, как общее понятие сохраняется, несмотря на изменение его сущности. Слова "еда", "лекарство", "оружие" продолжают использоваться в качестве общих понятий, несмотря на множество последовательных технологических изменений тех предметов, которые обозначаются данными терминами.


1     На сегодняшний день мы осознаем, что не нужно противопоставлять количество качеству, если применяются необходимые методы и навыки устранения недостатков. Тем не менее, во времена Тэйлора эти навыки и методы не были еще хорошо разработаны.

2     В Европе это движение значительно ушло вперед, и западноевропейские страны применяют формализованный подход. В этом плане больше всего преуспела Япония, где это движение сопряжено с идеей Системы Контроля Качества. (Скорость развития, естественно, зависит от того, насколько широко использовалась система Тэйлора, и ни одна страна не зашла так далеко в ее применении, как Соединенные Штаты Америки).

3     А. Х. Маслоу, Мотивация и Личность, Харпер и Брос, Нью-Йорк, 1954.

4     Дуглас МакГрегор, Человечность Предприятия, МакГро-Хилл Бук Кою, Нью-Йорк, 1960.

5     Фредерик Херзберг, Бернард Мосмэн и Б. Снайдермэн, Мотивация к работе, Джон Уили Л Санз, Нью-Йорк, Второе издание, 1959.

6     "Контроль качества начинается и заканчивается образованием", под редакцией профессора Каору Ишикава, КП Авг. 72 - стр. 18 (по случаю получения Большой Награды 1971 года).

7     Первые курсы я провел, когда первый раз был в Японии (1954 год).

Доктор Дж. М. Джуран, глава совета американских консультантов по контролю качества, среди первых разрабатывал принципы и методы управления программами контроля качества. Более сорока лет является специалистом международного уровня в области управления на всех уровнях. Его клиентами являлись как промышленные магнаты, так и мелкие компании, и правительственные департаменты. Он провел несколько сот курсов во многих странах мира, посвященных не только управлению Контроля Качества, но и прочим вопросам, относящимся к управлению. Доктор Джуран является автором десяти книг, таких как <Планирование и анализ качества> (в соавторстве с Ф. М. Грина), <Прорыв в управлении> и <Пособие по контролю качества>, полностью или частично переведенных на несколько языков и ставших международным достоянием в области Контроля Качества (1973).

Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000





Также на сайте:
QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000
Вместе сделаем, вместе выиграем

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?