Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура и соблюдение сроков. (Из записок менеджеров)

Статистика против хаоса и произвола

Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.

Ллойд Нельсон

Они все здесь чокнутые. Они все собирают данные по каждому поводу, рисуют их на таких маленьких карточках, а затем крутятся, подстраивая все и вся.

Уильям Е. Конвей

Эдвард Деминг всю жизнь занимался наукой, но его слава вышла далеко за пределы американских научных кругов. Деминг смог соединить статистику и менеджмент, создав TQM "Total Quality Management" - новую систему и философию управления бизнесом.

 

Большинство работ, составляющих основу статистической науки, появилось в 1930-х годах. Деминг, уже имевший к этому времени степень доктора физико-математических наук, особенно заинтересовался проблемами вероятности. На него сильно повлияли идеи Уолтера Шухарта по использованию статистических средств управления для улучшения качества продукции. Но если Шухарт исследовал преимущественно производственные процессы, то Деминг применил тот же подход практически для всех бизнес-процессов в самых разных сферах деятельности.

Качество стало ключевым моментом его теории. Но в послевоенной Америке, в условиях экономического бума и низкой конкуренции, эти идеи оказались невостребованными. Промышленники легко сбывали все, что производили их предприятия, и могли особенно не беспокоиться о качестве продукции. Внедрять и шлифовать свои методы Демингу пришлось по другую сторону Тихого океана - в разрушенной после Второй мировой войны Японии. В Страну восходящего солнца молодой ученый приехал по приглашению генерала Макартура в качестве советника японской службы переписи. Там он встретился с членами Союза японских ученых и инженеров "JUSE" и договорился о выступлении перед руководителями японских компаний.

В 1950 году пламенные речи Деминга услышали 100 высших японских руководителей, в 1951 году - еще 400. Семинары шли так успешно, что Деминг приезжал в Японию снова и снова. В те годы словосочетание "Made in Japan" совсем не ассоциировалось с безупречным качеством и надежностью. У японских товаров была отвратительная репутация. Отсутствие природных ресурсов, разрушенная инфраструктура, повальный пессимизм - казалось, у страны нет будущего. Но Деминг убедил японских предпринимателей автоматизировать производство, по-другому организовать работу с торговыми представителями, начать изучение потребительского спроса и в соответствии с этим изменить дизайн продукции и пообещал, что не пройдет и пяти лет, как они завоюют мировой рынок. Так и случилось.

Именно Деминг стал инициатором внедрения в Японии современных методов исследования потребительского рынка, научил японских инженеров и менеджеров основам статистического управления качеством. Перемены в экономической жизни страны стали заметны уже через полтора года. Росли качество и объемы производства. Автомобили Toyota, например, вскоре приобрели мировую популярность. Среднегодовой рост ВВП в Японии вдвое превысил показатели развитых европейских стран и достиг 10,5%. В декабре 1950 года совет директоров JUSE увековечил вклад доктора Деминга в японскую индустрию, учредив ежегодный "Приз Деминга". Стенограммы его лекций были изданы отдельной книгой, а полученные средства пошли на финансовое обеспечение приза.

В Штаты TQM завезли из Японии только в 1980-х, когда американские компании столкнулись с конкуренцией со стороны качественной иностранной, в том числе японской, продукции и осознали наконец необходимость управления качеством.

Теория Деминга проста, но при этом парадоксальным образом сложна в применении. Реализовать ее на практике менеджерам часто мешают их собственные предубеждения. Непонимание и агрессивное отношение со стороны части экономистов вынуждали Деминга и его последователей сравнивать свои методы с другими подходами. Больше всего при этом досталось широко распространенной практике оценок эффективности и управления по целям. Деминг предложил собственную теорию управления и особый стиль взаимоотношений с отраслью, в основе которых лежали научные знания и новое мировоззрение. Он не обещал быстрых результатов, но "японское чудо" служило лучшей гарантией успеха.

В качестве наглядной иллюстрации основ философии TQM часто используется "треугольник Джойнера". Его вершиной является "одержимость качеством". В основании лежат "общекомандная работа" и "научный подход", которые и дают "всеобщее качество".

Все три компонента одинаково важны для успешного внедрения TQM. Причем каждая компания, организация или подразделение рассматриваются как система. Внутри этих систем протекают процессы, обусловленные множеством связанных и взаимозависимых факторов. На усовершенствование этих процессов и должны быть направлены все усилия руководителей компаний. Многие менеджеры не понимают, почему они должны сфокусироваться на улучшении систем, а не просто на прибыли. Это объясняет "цепная реакция Деминга", которую он схематично изображал на всех встречах с топ-менеджерами Японии. Улучшение процессов ведет к улучшению качества, высокое качество - к более высокой производительности, производительность - к меньшим затратам, меньшие затраты - к более низким ценам. Высокое качество и низкие цены позволяют компании увеличивать долю рынка, создавать новые рабочие места, повышать прибыль на инвестированный капитал. Стремление сконцентрироваться сразу на конце цепочки, минуя предшествующие стадии, можно сравнить с попытками размахивать собачьим хвостом, чтобы собака была здорова.

От 85% до 95% ошибок в работе любой организации дает сбой в системах, остальные связаны с человеческим фактором. Производительность труда любого сотрудника в значительной степени зависит от системы, в которой он работает. Процент бракованных изделий, обнаруженных инспектором, напрямую зависит от загруженности предприятия заказами. Поэтому внимание руководства должно быть направлено в первую очередь на улучшение методов и процессов, а не на конкретных работников (их скорость, аккуратность, внимательность). Качественные продукты и услуги являются следствием качественных систем, процессов и методов. Увещевания, угрозы, подбадривания, награды и наказания не имеют к качеству продукта никакого отношения.

Система - это последовательность взаимозависимых шагов, набор интерактивных факторов. Поверхностные оценки эффективности не учитывают их взаимодействие и сужают угол зрения. Они ориентированы не на решение проблемы, а на поиск предателей. Предположим, на полу в цеху обнаружили машинное масло. Те же японцы, чтобы добраться до сути проблемы, задают пять вопросов. Почему масло на полу? Потому что оно капает из машины. Почему оно капает из машины? Потому что протекает прокладка. Почему она протекает? Потому что она сделана из некачественного материала. Почему мы используем прокладки, сделанные из некачественного материала? Потому что наша служба снабжения делает на этом неплохие деньги. Почему наша служба снабжения должна делать деньги на этих прокладках? Потому что зарплата ее сотрудников зависит от того, как часто они делают деньги на самых разных вещах.

Обычный подход в этом случае выглядел бы так. Чья это территория? Кто должен менять вышедшие из строя прокладки? Мы не спрашиваем <почему?>, мы спрашиваем <кто?>. Мы не ищем проблемы в системе, мы ищем предателей на рабочем месте.

Внедрение TQM начинается с переобучения менеджеров. В основу новой философии лидерства Деминг положил теорию "глубинных знаний". Она включает знание теории систем, понимание изменчивости и взаимодействия сил, овладение практической психологией и навыками познания, знакомство с основами материаловедения. Знаменитые "14 пунктов" менеджмента естественным образом вытекают из применения этих знаний.

Философия TQM начинается с изучения потребностей покупателя, а не с установленного порога прибыли или издержек. Проблемы, вытекающие из управления по целям, - прямое следствие неспособности менеджеров планировать развитие компании. Крепкие парни, которые многого достигли и знают, что надо делать, уверенно берут цели с потолка и директивно направляют их на нижестоящие уровни организации. Генеральный директор может получить цель в виде заданного уровня прибыли. Если мы имеем дело с производственной компанией, отдел продаж получит указание повысить продажи на 10%, производственный отдел - увеличить производительность на 5%, отдел разработок - внедрять продукты в производство на 10% быстрее, отдел снабжения - сократить затраты на 5%, отдел контроля качества - уменьшить расходы на гарантийное обслуживание на 20% и т. д. На самых нижних уровнях эти цели превращаются в нормы выработки и стандарты. Все кажется логичным и последовательным. Именно этому обучают в большинстве бизнес-школ. Так поступали почти все крупные американские корпорации.

Но все не так просто. Управление по целям и оценки эффективности провоцируют сбои в системе. Краткосрочные цели разных подразделений компании часто противоречат друг другу и порождают конфликт. Отдел продаж устанавливает нормативы, которые не может обеспечить производственный отдел. Разработчики, еще не завершив тесты, запускают продукт в производство. Снабженцы закупают сырье, которое не может храниться на складе и не подходит для производства. Менеджеры разрабатывают программы, но у обслуживающего персонала нет необходимого оборудования, чтобы их воплотить. Каждое подразделение работает автономно и достигает своих целей в ущерб другим. Когда план превышает производственные возможности системы (не соответствует ее стабильному, подконтрольному состоянию), ради достижения заданных показателей приходится деформировать процесс. За это обязательно придется расплачиваться, потому что части системы взаимозависимы. Но вину за ошибки всегда можно свалить на коллег из другого отдела.

Главная черта компаний, в которых управление ведется по целям, - всеобщий страх. Показатели, от которых зависит уровень оплаты труда и продвижение по служебной лестнице, неизбежно подменяют собой цели. Если эти показатели недостижимы, сотрудники просто подтасовывают факты, пытаясь обойти систему ради персональной выгоды, а не улучшить ее ради общего блага. Патетическая риторика и манипуляции с цифрами оказываются более эффективными, чем реальные достижения. Получив указание сократить текучесть рабочих кадров, HR-менеджер просто изменит формулу для вычисления этой текучести. Торговые представители ради увеличения продаж будут вводить потребителя в заблуждение, заставляя приобрести не нужную ему вещь. Многие менеджеры путем переговоров ежегодно устанавливают безопасные цели и без проблем достигают их, потому что от этого зависит личное благополучие слишком многих людей. Продукция, произведенная сверх нормы, придерживается на черный день. В результате компания не растет, не развивается. Проблемы скрывают от руководства в надежде, что они останутся незамеченными или разрешатся сами собой.

Нередко происходят совершенно абсурдные вещи. Так, некоторые американские производители электроники в последний день месяца перевозят 30% своей продукции, чтобы выполнить ежемесячную норму грузоперевозок. Детали и частично собранные товары перемещают из одного штата в другой. При этом частенько снижаются стандарты качества. Торговые представители вынуждены затем путешествовать по стране в поисках недостающих деталей для этой продукции, зато все показатели неуклонно выполняются. Заводы могут простаивать по нескольку дней без сырья, дожидаясь 30 июня или 31 декабря, так как переучет запасов происходит строго дважды в год. Такие методы управления часто использовались в СССР, где мог внезапно обнаружиться избыток больших гвоздей и недостаток маленьких, потому что руководители заводов отчитывались в тоннах произведенной продукции.

Множество проблем связано с самой процедурой контроля, которая обычно строится на ненадежных и непостоянных критериях оценок. Здесь проявляются и субъективные предубеждения руководителя, и влияние разных управленческих теорий и подходов. Исследования показывают, например, что физически привлекательные люди обычно получают более высокие оценки независимо от введенной системы контроля. Но в случае с женщинами на руководящих постах ситуация обратная. Инспектор, который боится кого-нибудь несправедливо обидеть, может пропустить явно бракованные изделия. Деминг приводит пример, когда контролер держал уровень отбраковки не выше 10%, чтобы не стать причиной увольнения 300 сотрудников компании. Точно так же учителя часто жалеют студентов, которые не обладают достаточными знаниями. В результате искаженные данные дают неверную картину происходящего, затрудняют планирование и принятие решений.

Деминг предложил подойти к управлению по-другому. TQM, конечно, подразумевает контроль, то есть контролируемый и основанный на статистических данных подход к улучшениям. Но важна и свобода - чтобы открывать новые рынки, развивать новые системы, совершенствовать технологии. В TQM многочисленные единицы измерения и показатели рассматриваются не как цель, а как средство изучения отклонений в процессах внутри и вне организации. Деминг подробно описал проявления вариаций и их причины. Он заставил менеджеров признать, что отклонения неизбежны в любой системе. Для изучения и анализа вариаций он использовал контрольные карты, которые в свое время применял Уолтер Шухарт.

Все процессы и процедуры в компании должны быть стандартизированы. Для каждого процесса нужно выбрать значимые показатели, установить предельно допустимые значения и контролировать отклонения от нормы (вариации). От правильного использования этих данных зависит способность понимать системы, предвидеть уровень производительности в будущем, планировать, выбирать приоритеты и разрешать проблемы. Без статистического мышления менеджер видит тенденции там, где их нет, и упускает реальные изменения. Неизбежные в системе ошибки он приписывает оплошности служащих или хвалит подчиненных за результаты, которые никак не зависели от их усилий.

На основе данных, собранных в течение длительного промежутка времени, выстраивается график, который позволяет оценивать потенциальные возможности и отклонения в процессах. Улучшение качества происходит за счет уменьшения вариаций, уменьшения изменчивости. Нужно различать общие и особые причины вариаций и, соответственно, управляемую и неуправляемую изменчивость. Если на процесс влияют только общие причины вариации, распределение точек на графике стабильно во времени и предсказуемо. Но если на процесс влияют особые причины, график меняется хаотично. Пока процесс находится в неуправляемом состоянии, никто не может предсказать его возможности, оценить результат проводимых изменений в структуре компании, системе обучения, политике закупок.

В большинстве случаев, когда случается что-либо нежелательное (пожар, происшествие, жалоба), следует незамедлительная реакция руководства. Но сам инцидент рассматривается изолированно, как особое, из ряда вон выходящее событие. Менеджеры уверены, что система сама по себе никогда не делает ничего неправильного. Но на самом деле абсолютное большинство нежелательных событий обусловлено именно системой. Отклонения, вызванные особыми случаями, легко идентифицировать и обычно легко устранить. Например, служба доставки опоздала в прошлый вторник, потому что у грузовика спустило колесо. Но большинство отклонений происходят в результате множественных и неочевидных причин. Грузовики никогда не приезжают вовремя из-за пробок, погоды, большого объема заказов. Водители сами по себе могут быть источником отклонений, но помимо этого мы имеем дело с неустойчивой системой. Без статистических исследований менеджер склонен объяснять все ошибки чрезвычайными происшествиями или личными недостатками: <Эти водители всегда останавливаются выпить кофе, поэтому время доставки нельзя прогнозировать>.

Летные инструкторы израильских воздушных сил заметили, что после выговора за плохую работу студенты почти всегда работают лучше. С другой стороны, после похвал у хороших летчиков часто возникают ошибки. Психолог, который в течение года изучал этот феномен, выяснил, что и студенты, и инструкторы неправильно интерпретировали эти отклонения. Когда работа выполняется на высоком уровне в системе с обычными отклонениями, она по определению не может улучшиться, но может стать хуже. Точно так же плохая работа, вероятнее всего, будет улучшаться. Это не имеет никакого отношения к выговорам и похвалам. С таким же успехом студенты после неудачного вылета могли целовать фюзеляж самолета.

Первоочередная задача руководства - устранить особые причины вариаций. Тогда улучшения в системе будут зависеть от управляющих воздействий. Нужно также отказаться от произвольных числовых планов и норм, от аттестации персонала. Все это поддерживает устаревшие ценности, нефункциональные методы, а кроме того, увеличивает количество циников и неудачников в компании. Подавляющее большинство людей в своей гениальности не сомневаются. Как они воспримут информацию о том, что их профессиональный уровень даже не выше среднего? Кто-то согласится и будет скорбно оплакивать свою ущербность, другие восстанут и во всем обвинят систему оценок и предвзятость руководства. Так в коллективе появятся неудачники и циники. Работники воспринимают любые системы оценок как проявление недоверия к ним со стороны руководства. Разнообразные предчувствия довольно часто реализуются в производственных ситуациях. Это так называемый <эффект Пигмалиона> в менеджменте. Ожидания руководителя имеют огромное влияние на качество и продуктивность работы подчиненных. Причем возможна бесконечная негативная спираль плохих ожиданий.

Менеджер, который ничего не знает о психологии, уверен, что на самом деле сотрудники не хотят работать хорошо, поэтому их следует мотивировать. Такой руководитель действует в лучших традициях бихевиаризма Скиннера или Джона Уотсона, манипулируя более или менее замысловатым набором кнутов и морковок (наказаний и наград, угроз и обещаний). Дистанционный способ управления исключает возможность общения с людьми лицом к лицу. Руководитель не доверяет подчиненным и боится уронить свой статус. Описывая новую модель отношений, Питер Шолтес, последователь Деминга, всегда с большим уважением вспоминал чикагского предпринимателя Пита Гиллеспи, который занимался продажей писчей бумаги. У Пита рядом с рабочим кабинетом располагалась свободная комната, где стояло кресло брадобрея и лежали парикмахерские инструменты. Главу компании частенько можно было видеть стригущим своих подчиненных совершенно бесплатно. Он был хорошим цирюльником, хотя женские стрижки ему не очень удавались. И все сотрудники компании - менеджеры, торговые представители и даже сезонные рабочие со склада - могли удостоиться чести подстричься лично у шефа. А Пит мог вдоволь пообщаться со своими подчиненными и узнать их получше. Мораль этой истории не в том, чтобы каждый руководитель срочно шел на курсы парикмахерского искусства. Но каждый менеджер должен найти способ быть в постоянном контакте со своими людьми.

Хороший лидер обладает ясным чувством направления и фокусирует внимание сотрудников на внешней среде, на системе, процессах и методах работы, которые позволят удовлетворить покупателя наилучшим образом. У менеджера старой закалки служащие сфокусированы на внутренних интригах, на изучении глубинных и потаенных проблем и потребностей шефа. Хороший руководитель искренне убежден: "Если я хороший менеджер, то это в частности потому, что я работаю с хорошими людьми". Плохой управленец свято верит: "Если кажется, что я плохо справляюсь со своими обязанностями, то это потому, что я окружен бездарностями". Проблема не в том, что этим менеджерам приходится иметь дело с двумя разными типами наемных служащих. Просто хороший менеджер знает, как научить даже самого обыкновенного человека выполнять повседневную работу необыкновенно хорошо. Он строит совершенную систему, которая будет работать при обычных усилиях обычных людей, а не добивается успеха путем героических усилий выдающихся личностей.

Система не может нормально функционировать без обратной связи, поэтому компании необходим двусторонний процесс коммуникации с потребителями, а также между подразделениями внутри компании. Он дает информацию, необходимую для улучшений. Системы коммуникации должны быть приспособлены к нуждам работы, а не иерархии. Поэтому для каждого работника нужно создать не систему отчетности, а канал обратной связи. Следует определить ключевые рабочие процессы, идентифицировать их потребителей и наиболее важные для потребителя характеристики продукта, наладить обратную связь с потребителем и выяснить, как он оценивает эти характеристики. Важную роль в сборе информации, необходимой для усовершенствований, играют торговые представители.

По возможности большее количество служащих должны освоить навыки системного мышления. Именно лидер помогает людям понять широкий контекст, в котором они работают. Отсутствие системного мышления приводит к недооценке сложности работы, к упрощенным и неэффективным методам. Руководитель должен избавиться от собственных предубеждений в отношении людей, сломать барьеры между сотрудниками и отделами внутри компании, создать

команду и поддерживать единство цели на всех уровнях организации. Каждого рабочего следует превратить в менеджера, в частности путем поощрения инициатив по оптимизации производства. Когда Эдвард Деминг работал на заводах Toyota, рабочие вносили в среднем 30-35 предложений ежегодно, на Matsusita Denki - 99. Большинство предложений быстро и успешно внедрялись в производство. Рабочий видел свою причастность к общему делу, а предпринимателям каждая такая идея приносила в среднем тыс. в год. Но Деминг предостерегал руководителей от повсеместных улучшений, в которых задействованы все сотрудники. Легко разбить большой сад, но трудно его возделывать. Еще труднее собрать и эффективно использовать урожай. Нельзя начинать больше усовершенствований, чем компания может провести.

В своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как <цикл Деминга> или PDCA (Plan, Do, Check, Action):

Старый путь производства был намного проще: разработай - сделай - попробуй продать. Теперь цепочка усложнялась: разработай продукт - изготовь и испытай - выходи на рынок - проверь продукт в сфере применения. Деминг убеждал менеджеров, что продукт находится в процессе разработки, даже когда покупатель уже держит его в руках. Компания Nissan в свое время в огромном количестве скупала в США подержанные малолитражные машины, даже разбитые, и отправляла их в Японию. Конкуренты недоумевали, а счет шел уже не на десятки, а на тысячи. Разгадка оказалась проста. Инженеры Nissan почти четыре года колдовали над этим металлоломом в своих лабораториях, в результате чего на свет появился автомобиль Nissan Micro - одна из ведущих машин в своем классе. По-японски тщательный процесс планирования и анализа возможных неполадок принес свои плоды.

Всеобщее управление качеством предполагает максимальную концентрацию на потребностях покупателей и внедрение совершенных методов и процессов на всех уровнях организации. Люди получают навыки и знания, необходимые для усовершенствований, и атмосферу, в которой каждый стремится принести пользу компании. TQM работает во всех бизнес-процессах. Он подходит и для крупной корпорации из списка Fortune 500, и для общественной организации, и для семейного ресторанчика. Среди клиентов Деминга были железнодорожные, телефонные, промышленные и маркетинговые компании, грузоперевозчики, статистические службы, больницы, юридические фирмы, правительственные агентства, университетские и промышленные исследовательские организации. Его статистические про-цедуры взяли на вооружение все междугородные грузоперевозчики США и Канады.

Однако противостояние последователей Деминга и сторонников оценочных подходов продолжается. TQM предполагает, что инструменты менеджмента используются, чтобы произвести изменения на благо потребителей. Производственный подход заключается в том, чтобы контролировать поведение людей на благо руководства. Недаром Деминг включил оценку производительности, оценку качества и годовые отчеты в список "смертельных болезней" менеджмента.

Источник: TOP-MANAGER [журнал для руководителей]





Также на сайте:
Заключительный аккорд
Системный подход к СМК

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?