Всякая монополия и всякая погоня за наживой - зло. (Г. Форд)

В. П. Воробьев


Трансформация стиля американского менеджмента не означает ни перестройки, ни пересмотра его. Требуется совершенно новая структура от основания до верха.

Э. Деминг, 1982 г.

Эти слова д-ра Э. Деминга, возможно, выглядят неожиданными. Как это? Это американская-то экономика! Наш вожделеннейший идеал? Но в них содержится значительно больше глубинного смысла, чем может показаться на первый взгляд.

Свой многолетний опыт в области управления качеством д-р Э. Деминг сконцентрировал в 14 постулатах [1], которые полностью опубликовал в 1980 г. Однако работать над ними он начал еще в 50-е годы, читая лекции для руководителей японской промышленности. Но и теперь, в нынешней российской практике, они справедливы.

Адресуя эту статью преимущественно новичкам в сфере менеджмента качества, Ваш собеседник позволил себе привести их перечень, снабдив его некоторыми комментариями. Сам этот перечень, как и приведенный ниже перечень "Смертельных ошибок и болезней" упоминают часто, но обычно произносят скороговоркой, не вдумываясь в их смысл. Обсуждать же взгляды Э. Деминга применительно к нынешней российской практике люди часто почему-то стесняются.

Постоянная задача - непрерывное совершенствование продукции и ее конкурентоспособности, обеспечение рабочих мест.

Новая философия: ответственность руководителей предприятий, их лидерство в осуществлении перемен. Эти идеи нашли отражение в стандартах ИСО серии 9000 и в модели TQM. По словам Генри Форда старшего, низкие цены на его автомобили
обеспечивали постоянные изменения их конструкции.

Приоритет управления перед контролем. Качество как характеристика товаров. А мы по-прежнему уповаем на всемогущество контроля.  Впрочем, возможно, это нам навязывает новая быстро крепнущая российская бюрократия. Ведь так удобно, и даже выгодно, все контролировать, ни за что не отвечая!

Прекращение практики покупки комплектующих по самым низким ценам. Выбор постоянных поставщиков и постоянная работа с ними. Это - не что иное, как то самое "партнерство", о котором сказано в стандартах ИСО серии 9000:2000 и модели
TQM.

Постоянное улучшение систем производства, обслуживания и снижение затрат посредством повышения качества и производительности труда.

Постоянное обучение персонала на рабочих местах. Об этом же постоянно говорил и Каору Исикава.

Обновление методов руководства. Проверка его работы и работы производственных подразделений с целью улучшений.

Исключение страха перед наказаниями за брак и ошибки. А как с этим обстоит в нынешней России? Похоже, мы стали создавать Культуру страха.

Разрушение барьеров между подразделениями. Производство продукции от исследований и разработки до изготовления и сбыта - единый процесс. А как в эту схему вписывается ведомство гражданина Чубайса?

Отказ от общих лозунгов, проповедей и призывов для рабочих повышать качество и производительность труда, поскольку причины низкого качества и низкой производительности лежат в действующей системе, т. е. вне власти рабочих. Как это актуально для нынешней России! И ее руководителей. А кто же виноват в низком качестве и низкой производительности труда по мнению российских бизнесменов? Хотя причины того и другого лежат в том, что современный российский бизнес и поддерживающая его государственная бюрократия озабочены лишь получением сверхприбылей для покупки, например, зарубежных футбольных команд, а не созданием условий для расширения возможностей творчества рабочих.

Отказ от количественных показателей работы администрации. Изменение стиля управления. Например, от показателя удвоения ВВП, который при росте цен на нефть будет расти даже в нынешних условиях свертывания промышленного производства.

Устранение препятствий, мешающих сотрудникам гордиться своей квалификацией и трудом. Отказ от ежегодных аттестаций и объективистских, в том числе числовых, оценок результатов труда.

Именно это все более процветает на нынешних российских предприятиях, поскольку дает повод для увольнения неугодных специалистов владельцами нынешних российских предприятий.

Поощрение самообразования и самосовершенствования. Нынешний российский бизнесмен видит в этом одни убытки.

Программы улучшений - дело каждого сотрудника. Это если он заинтересован в процветании своего предприятия. А заинтересован ли нынешний рабочий?

Д-р Э. Деминг настаивал, что нельзя улучшить работу предприятия, освоив только часть этих постулатов, так как они составляют единый комплекс. Правда, он добавлял, что, если начать вводить их частично, то все равно вскоре будет понятна необходимость освоения и остальных.

Для руководителей, которым недостаточно этих рекомендаций по улучшениям, Э. Деминг составил перечень "смертельных ошибок и болезней", которые приводят к низкому качеству продукции и услуг, плохим отношениям между людьми, снижению конкурентоспособности, отсутствию прибыли. Что же происходит на российских предприятиях сегодня? Ниже представлены комментарии Вашего собеседника к этому перечню.

  • Самый быстрый путь к деморализации предприятия - двуличие руководителей: "Делайте то, что я говорю, а не то, что я делаю". Именно так обстоят дела на большинстве предприятий нынешней России, как, впрочем, было и в последний период советской власти.

  • Отсутствие настойчивости в повышении качества, стремление к сиюминутным выгодам. А у нас как?

  • Лозунги, призывы и поверхностные изменения, вместо последовательного управления качеством по всему предприятию. Многие российские менеджеры по качеству, глядя на этот пункт,
    лишь вздохнут.

  • Вера, что автоматизация - самое главное, что позволит обеспечить повышение качества.

  • Вера, что решение текущих проблем и покупка новых машин и приспособлений изменят дело.

  • Переоценка компьютеризации.

  • Ориентация программ управления качеством на рядовых исполнителей и действующие технологии.

  • Вера, что выполнение технических требований - это все, что нужно делать.

  • Частое перемещение руководителей с места на место или текучесть среди высшего руководства.

  • Ранжирование персонала.

  • Приверженность стратегии "поддержания уровня качества".

  • Копирование чужого опыта, вместо того чтобы на нем учиться. А как быть с практикой разработки системы менеджмента качества "под ключ" сторонними специалистами?

  • Считать обучение и подготовку кадров издержками, а не инвестициями. Уважаемые коллеги, попробуйте назвать с ходу фамилии трех руководителей, которые считают, что это так и есть. Можно не с ходу.

  • Вера, что управление качеством можно внедрить. В публикациях по управлению качеством в нынешней России имя д-ра Э. Деминга упоминается часто, но с настойчивостью отбойного молотка в них еще чаще призывают внедрять "менеджмент качества", "системный подход", "процессный подход".

  • Надежда на магические формулы успеха, простые, как три цента. И слепое копирование зарубежного "опыта".

  • Убеждение, что отдел управления качеством должен решать все проблемы качества. Подавляющее большинство специалистов по управлению качеством постоянно слышат: "Ваш отдел называется "Управление качеством", вот и занимайтесь им. И не мешайте нам работать".

  • Использование в производстве только количественных критериев.

  • Заблуждения относительно теории "нуль дефектов".

  • Слишком много бухгалтеров, мало инженеров и статистиков.

  • "Консультант по управлению качеством должен все понимать в нашем деле!"

  • Классовые различия и антагонизмы. Ну-ну!

  • Чрезмерная оглядка на традиции или их полное отрицание.

  • Использование при управлении только видимых факторов при слабых попытках (или без них) рассмотреть неизвестные или непознанные.


  • Причина отрицательного отношения д-ра Э. Деминга к американскому стилю менеджмента - "культура вины", лежащая в его основе. Согласно ей, главным средством достижения качества служат поиск и наказание виновных.

    По Демингу же (8-й постулат), основа управления качеством - изучение причин дефектов и меры их предупреждения, в чем должны заинтересованно участвовать все сотрудники, не опасаясь для себя негативных последствий. Э. Деминг делал все, чтобы изменить этот американский стиль [3]. До 1980 г. он пытался влиять на методы американского менеджмента, донести до него свою философию, но все попытки были неудачными [2]. После публикации в 1980 г. его книги "Выход из кризиса" [1] Э. Деминг обрел много сторонников и последователей. Можно сказать, стал пророком в собственной стране среди менеджеров по качеству. Один из них так подытожил необходимость освоения корпоративной культуры менеджмента "по Демингу": "Мы должны отбросить идеи менеджмента, которыми человечество пользуется более 2000 лет. Эту революцию... можно сравнить... только с отказом от гипотезы плоской Земли в пользу круглой" [3].

    Новую культуру менеджмента, которую мы теперь называем моделью TQM, д-р Э. Деминг создавал в Японии. Ее принципы лежат и в основе премии Деминга за успехи в управлении качеством в Японии, и всех последующих национальных призов и премий такого типа. Хотя Э. Деминг очень много сделал для управления качеством в Японии, он был большим патриотом США и всю свою жизнь стремился к тому, чтобы именно Америка возглавляла мировое развитие, которое, как он считал, невозможно без менеджмента качества как новой философии деловой жизни. После публикации упомянутой книги был сделан телефильм под названием: "Если Япония может, почему не можем мы?" Он давал очень мрачные характеристики увлечению американского бизнеса биржевыми спекуляциями в ущерб производительной деятельности. Но американский бизнес в целом продолжает стоять на прежних позициях.

    Философия д-ра Э. Деминга. Решение проблемы менеджмента, по мнению д-ра Э. Деминга, должно быть системным. Десятилетия размышлений и практики привели его к философии управления качеством, которую он назвал "Система глубоких знаний", включающую разделы: системные решения, теория познания, анализ вариаций, психология. Многое из нее ему удалось применить в Японии, сумевшей даже развить эти идеи. Он полагал, что для дальнейшего их развития нужно поощрять дух сотрудничества ("Team Spirit") и <единства мышления> персонала предприятий, независимо от положения сотрудников в иерархии подчиненности, а также изучать и применять принципы внутренней мотивации. Однако американские компании, приверженные капиталистической экономике, идеи д-ра Э. Деминга воспринимают мало. В США его и до сих пор знают меньше, чем в остальном мире, особенно в Европе. Его имя американцы часто воспринимают как некий японский термин по менеджменту качества [2].

    В 2003 г. Вашему собеседнику довелось встретиться с ведущим аудитором по управлению качеством широко известного в мире производителя оборудования энергетических объектов "Westinghouse Electric Company". Оказалось, что он не слышал имени Деминг. Он не знал и такой международной организации по атомной энергетике, как МАГАТЭ. Версию стандарта ИСО 9001:2000 он воспринимал как нечто перспективное, предпочитая ей привычную версию 1994 г. Практику управления качеством он тоже видел как проблему контроля, но не менеджмента. После этой встречи все огорчения д-ра Э. Деминга по поводу американского менеджмента стали более понятны. Но это тоже вопрос культуры качества. И эгоцентризма американцев, убежденных в своем мессианском превосходстве перед остальным миром.

    В системе глубоких знаний д-ра Э. Деминга [3] рассматриваются:

    1. роль руководителей, состоящая в том, чтобы взять на себя ответственность за переход от традиционного менеджмента к принципу непрерывного совершенствования компании;

    2. забота предприятия о своих сотрудниках, в первую очередь выражаемая в постоянном стремлении к тому, чтобы работа была им в радость (Ну, просто предприятие коммунистического труда!);

    3. направления деятельности и политика качества предприятия, формулируемые так, чтобы был ясен уровень качества, к которому нужно стремиться;

    4. системное мышление - предмет, который персоналу следует осваивать;

    5. модель трансформации стиля менеджмента, которая должна базироваться на теории систем, теории изменчивости, теории познания и психологии.

    Теория систем. Любое предприятие (организация), по Демингу, - система. Она состоит из частей, целевые векторы которых могут не совпадать и даже оказаться направленными противоположно. Устойчивость системы определяется взаимодействием ее частей и в меньшей степени зависит от того, как в отдельности работает каждая часть. Системное мышление - это анализ и синтез функционирования системы в целом и по частям, а также ее взаимодействия с системами других уровней и назначений.

    Система управления должна минимизировать административную зависимость ее частей и оптимизировать их склонность к сотрудничеству в выполнении единой миссии предприятия. Традиционная иерархическая схема управления предприятиями должна быть совмещена с системой горизонтальных связей цехов, отделов и служб.

    На устойчивость системы управления влияют следующие факторы:

    - величина и сложность предприятия;

    - его культура;

    - мотивированность инноваций в ней, ее улучшений или реорганизаций;

    - ее эффективность и результативность;

    - содержание ключевых основных и вспомогательных процессов.

    При идеально оптимальном управлении каждый сотрудник предприятия работает ради общей пользы, получая при этом наибольшее материальное и моральное удовлетворение. Никто не стремится получить большую часть пирога. Напротив, он старается объединить усилия с другими работниками, так как благодаря этому можно увеличить размеры самого пирога [3]. Но, увы, это никак не соответствует нынешнему российскому капитализму. Зато напоминает разрушенную советскую действительность, хотя, возможно, в определенной степени и декларированную.

    Объединяющей задачей предприятия служит улучшение системы действующих процессов: производственных, организационных, маркетинговых, закупочных, включая упаковку и доставку продукции, а также оформление счетов.

    Исследование вариаций служит ключевым условием успеха обеспечения качества и бизнеса в целом.

    Э. Деминг

    Изменчивость и изменения. Исходное положение теории вариаций - невозможность абсолютно точно воспроизводить процессы. Изменчивость - природа любых явлений, которые всегда подвержены вариациям. Вопрос в том, какова точность их воспроизведения.

    Предположим, по пути на работу Вы всегда переходите улицу в одном и том же месте. Ваш путь неизменен. Но это только так кажется. Сегодня асфальт сухой, а завтра прошел дождь. Прошло несколько месяцев, и на нем уже может быть гололед. В недавнем прошлом у Вас был хороший обзор проезжей части улицы, а теперь его загородил ряд торговых палаток. Ваш путь изменчив.

    Наиболее универсальным способом освоения производственных и организационных процессов является цикл Деминга (PDCA). Но и в нем сам же Деминг под влиянием теории вариаций заменил эту аббревиатуру на PDSA, т. е. фазу "С" (Check - проверка результатов) он заменил фазой "S" (Science - изучение результатов), поскольку всегда надо исследовать причины отклонений, причины изменчивости. Только исследования могут дать ответ, как следует воздействовать на процесс (фаза Action). Иначе вмешательство в него может только все испортить [2, 3].

    Культура управления качеством выражается у руководителей в их готовности к изменениям, умении идти им навстречу.

    Интернет и глобализация рынков сбыта поставили под сомнение традиционные процессы управления вообще и процессы управления качеством в частности. Способность к изменениям, к отказу от приверженности привычным методам управления - современный критерий успеха в управлении качеством. Ни один вид деятельности не должен быть запретен для обсуждения, критики и возможности быть пересмотренным. Главная задача - улучшения.

    Улучшения, в принципе, могут быть непрерывными и скачкообразными. Стратегия непрерывных улучшений (по-английски - "continuous improvement", а в Японии - "Kaizen") предполагает постоянные маленькие шаги в их направлении. В улучшениях участвуют все руководители и сотрудники, ими охвачены все сферы деятельности предприятия. Сейчас этому придается основное значение в развитии экономики.

    Инновации открывают возможность освоения новых идей, которые могут повлечь за собой скачкообразные результаты. Эти инновации могут быть не только научно-техническими, но и организационными .

    Теория познания. На трудах и опыте Э. Деминга учатся менеджеры по качеству многих стран. Но и сам он не уставал учиться, в том числе у своих учеников. Люди учатся всю жизнь, наблюдая и анализируя происходящее вокруг. Они пытаются либо приспособиться к изменениям, либо приспособить их. Однако усваивать новую информацию можно, только имея базовые знания. Если таковые отсутствуют, ее понять невозможно. Д-р Э. Деминг считал, что специалисты по управлению качеством должны постоянно учиться всему, чему только можно, не ограничивая себе узко профессиональной областью. Только тогда они будут настоящими специалистами в области качества. И действительно, все высококлассные специалисты по управлению качеством в разных странах отличаются широким кругозором, высокой общей культурой, альтруизмом и благожелательным отношением к людям. Как только они начинают хитрить, вести себя нечестно, напускать на себя вид всезнаек, в корыстных целях (например, вымогая повторные консультации) давать неполную, ложную или неквалифицированную информацию, их профессиональный уровень быстро падает, а сами они теряют авторитет.

    Э. Деминг считал, что современная школа США учит людей не тому, что нужно, дает разрозненные знания, больна эмпирикой и отсутствием комплексности.

    От этих недостатков в значительной мере была свободна советская школа, но сейчас ей насильственно прививают именно те недостатки, против которых боролся д-р Э. Деминг.

    Хороший руководитель обязан знать своих подчиненных. Управляя людьми, он создает для всех равные условия, находя особый подход к каждому.

    Э. Деминг

    Философия д-ра Э. Деминга включает познание человека как создателя и наиболее сложного элемента процессов. Он считал, что ответы на множество вопросов, которые возникают по этой причине, дает психология [3]. Вопросы таковы:

    - как человек и его окружение влияют на изменчивость процессов;

    - почему человек не любит неустойчивые процессы;

    - как объединить усилия людей при бесконечном разнообразии их вкусов и привычек, а также их способностей к образованию и обучению;

    - как побудить людей совершенствовать свои рабочие места и процессы, в том числе менеджеров - организационные процессы;

    - как воспитывать внутреннюю мотивацию людей к качеству труда;

    - почему внешняя мотивация в виде положительных (вознаграждения) и отрицательных (наказания) воздействий на персонал за показатели его труда приводит к деоптимизации процессов и росту конфликтов между людьми и производственными ячейками.

    Д-р Э. Деминг был решительно не согласен с приверженцами свободного рынка и развития экономики посредством применения директивных методов: выдача производственных заданий, оценка результатов труда, премии и наказания. Наиболее несправедливой, а для качества продукции вредной, он считал мотивацию посредством индивидуальных премий. Преимущество он отдавал внутренней мотивации, когда рабочие "головой работают не хуже, чем руками" [3]. Но именно этот отрицательный, согласно Э. Демингу, подход сейчас в пику советской организации труда (которая, конечно же, не была свободна от недостатков) усиленно насаждается и, можно сказать, уже безраздельно доминирует в России. Не этим ли объясняется, что основные проблемы качества товаров Япония в свое время решила почти от нуля за неполную пятилетку, а нынешняя Россия, пятьдесят лет спустя, никак не продвинется вперед уже три пятилетки, если не более?

    Некоторые наши ведущие специалисты и специальные издания по менеджменту качества, возможно, боясь быть недостаточно лояльными внедряемому у нас капитализму, усиленно третируют советский опыт, успешно используемый, например, в той же Японии.

    Что мотивирует людей хорошо трудиться? На этот сложный вопрос Э. Деминг не дал точного ответа, поскольку очевидных и простых ответов на во многом еще непознанное нет. Эта мотивация, по Э. Демингу, зависит от возраста и положения, надежд и ожиданий, амбиций и жизненных ценностей работников. Она различна у разных людей, а тем более у разных культур (цивилизаций). Люди рождаются с высокой внутренней мотивацией к труду, но со временем "деструктивные силы" размывают ее [3].

    Ясно какие факторы из традиционно считающихся положительными Э. Деминг относил к деструктивным (например, различные премии). Мы можем согласиться, что в его философии не все понятно, хотя некоторые примеры из жизни позволяют думать, что во многом он был прав.

    1. Число золотых и серебряных медалей в нынешней российской школе растет, а уровень знаний, получаемый в ней, - падает. И мы знаем, что медали часто выдаются не за знания, а ради престижа школы. Эта тенденция все усиливается. Вряд ли можно говорить о качестве обучения в таких школах, а самим медалистам амбиции школ могут испортить жизнь.

    2. Премии за инициативы и успехи чаще служат инструментом инструментом интриг, нежели признанием чьих-то заслуг. Нынешняя жизнь дает много примеров, как группки "творческой" интеллигенции присуждают премии друг другу "в порядке очереди", не пуская в свой круг чужаков

    Особое внимание Э. Деминг уделял роли руководителей, которые и должны воплощать в жизнь его философию:

    • ориентировать предприятие на удовлетворение интересов потребителей;

    • совершенствовать систему управления предприятием;

    • исследовать природу вариаций процессов;

    • работать над приобретением персоналом новых знаний;

    • готовить себе смену;

    • проводить принципиальные корректирующие действия в отношении стратегии предприятия и его политики качества;

    • устранять препятствия к удовлетворенности персонала;

    • устанавливать на предприятии здоровый моральный климат;

    • выслушивать предложения подчиненных и прощать им их ошибки.

    Почти все эти идеи д-ра Э. Деминга вошли в модели стандартов ИСО серии 9000:2000 и TQM. Только разделы его философии в области психологии и теории вариаций выходят за их пределы. Пока.

    Свою долгую творческую жизнь д-р Э. Деминг начинал специалистом по технологическому улучшению качества продукции. Но со временем, неся им же взятую на себя миссию, он охватывал все новые сферы знаний, сделав вывод, что на качество жизни Человека влияет все, что его окружает. Он был инженером и ученым, социологом и психологом, менеджером и учителем. Он стал философом. Он стал мыслителем.

    Великолепная семерка "Системы глубоких знаний д-ра Э. Деминга":

    1. Теория познания

    2. Системность решений

    3. Анализ вариаций

    4. Психология

    5. Единство мышления работников: дух сотрудничества ("Team spirit") + внутренняя мотивация персонала

    6. Определение деструктивных сил

    7. "Если это смогли японцы, то почему мы не можем?"


    Литература

    1. Деминг У. Э. Выход из кризиса. - Тверь.: Альба, 1994.

    2. Смааланд С. Доктор У. Э. Деминг - пророк качества // Европейское качество. - 2002. - № 4.

    3. Смааланд С. Доктор У. Э. Деминг - отец революции в области качества // Европейское качество. - 2002. - № 3.






    Также на сайте:
    Надежность, эффективность, качество систем управления
    Качество, которое нельзя почувствовать

    Подготовлено при поддержке:

    О проекте

    quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

    Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

    Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

    Добавить в "Избранное"

    Рекомендуем

    Наш новый проект:
    Все о качестве менеджмента
    Избранные книги

    Реклама на сайте





    Как сюда попасть?