Если вы стараетесь догнать конкурентов, вы так и останетесь догоняющим. Идите своим путем, устанавливайте свои стандарты обслуживания клиентов - тогда станете лидером в вашем секторе рынка. Пусть догоняют вас.
Валентин Машкин
Научно-внедренческая компания "Позиция"
www.pozmetod.ru, position@pozmetod.ru
Переход от плановой экономики к рыночным отношениям неизбежно приводит производителей к конкурентной борьбе за потребителя. Качество продукции становится ключевым фактором выживания. Чтобы обеспечить его на самом высоком уровне, многие организации предпринимают попытки внедрить тотальный менеджмент качества (TQM). Одним это удается достаточно просто, другие при внедрении стандартов качества сталкиваются со значительными трудностями, у третьих так ничего и не получается. В чем причина?
TQM - это системный инструмент, который сначала представлен в виде идеи, по мере внедрения становится руководством к действию для управленцев и лишь потом - руководством к действию для исполнителей. Так вот, это внедрение проходит тем эффективнее, чем лучше организовано управление на предприятии, чем более толковыми являются руководители в системе управления. И наоборот, при плохой организации управления TQM может так и не перейти из стадии идеи в стадию руководства к действию. Фактически, качество менеджмента в этом случае является определяющим фактором. И именно разным качеством менеджмента можно объяснить, почему так по-разному внедряется TQM на отечественных предприятиях.
Важно различать качество менеджмента и его содержание. Если проследить эволюцию подходов к управлению качеством продукции, то легко увидеть, что ее этапы - это наполнение управленческой деятельности новым содержанием. Так, знаменитая система Тейлора, от которой принято вести отсчет, представляла собой определенные требования к изготовлению деталей, к профессиональной подготовке работников и мотивации их деятельности. По сути это была управленческая технология, применение которой давало нужное качество изделий. На следующем этапе менеджерам предписывается управлять уже не качеством изделий, а качеством процессов, т.е. акцент с выявления брака переносится на его предупреждение. Затем появляется система тотального управления качеством (TQC), в которой ответственность за качество продукции возлагается в той или иной степени на каждого руководителя. Управленческие технологии на этом этапе усложняются, и в них начинает учитываться человеческий фактор. Наконец, появляется концепция TQM. Теперь это целая система стандартов, например, ISO 9000 или ISO 14000, которые направлены уже не столько на качество продукции, сколько на качество работы компании в целом.
Проблема в том, что можно создавать сколь угодно совершенные стандарты и предписывать управленцам их выполнение, но наличие стандарта и его реализация - не одно и то же. Вот почему прежде, чем внедрять TQM, важно знать, способна ли система управления справиться с поставленной задачей, т.е. соответствует ли качество менеджмента определенным требованиям.
Этот вопрос может выглядеть надуманным, потому что весь мир, казалось бы, прекрасно обходится без всякой оценки качества менеджмента. На самом деле это не так. Сама суть проблемы качества заключается в том, что человек должен что-то делать, но по какой-то причине не делает этого. До сих пор попытки решить эту проблему осуществлялись в направлениях ЧТО, ЧЕМ и КАК должен делать работник: стандарты, предписания, обучение, контроль, мотивация - все это направлено на выявление и предупреждение тех действий, которые приводят к браку в широком смысле этого слова. Указанные направления как раз и определяют содержание деятельности, а качество менеджмента - это, прежде всего, КТО, т.е. люди с их индивидуальными особенностями. Интересно то, что даже попытка учесть человеческий фактор сводится к описанию того, ЧТО нужно делать, КАКИМИ СРЕДСТВАМИ решать задачи и КАКИМ ОБРАЗОМ действовать.
Осталось добавить, что в связке субъект деятельности - содержание деятельности человек является ключевым звеном. Ведь в конечном итоге должное качество продукции обеспечивают не сами по себе качественные материалы, прогрессивные технологии, удачные конструкторские разработки, надежное оборудование и т.п., а то, насколько грамотно и ответственно, точно, бережно и разумно все это будет использовано и применено каждым работником предприятия. Следовательно, и вопрос оценки качества менеджмента является принципиально важным. Почему же этот вопрос до сих пор не решается?
Под качеством менеджмента подразумеваются некие особенности, благодаря которым различается менеджмент в разных организациях. Оценка качества менеджмента - это выделение каждой такой особенности, измерение степени ее выраженности и соотнесение с другими особенностями для получения какой-то итоговой оценки. Другими словами, оценить качество менеджмента можно только в том случае, если будет оценена каждая составная часть этого обобщающего понятия. А для этого потребуется хорошо разобраться с базовыми понятиями управленческой сферы, рассмотреть, что общего и в чем различия между разными системами управления.
Следует отметить, что базовые понятия, рассуждения и выводы, приведенные в данной статье, существенно отличаются от общеизвестных, но их не стоит рассматривать просто как еще одно мнение еще одного автора. Все построения основаны на системном подходе, философском осмыслении и сущностном рассмотрении взаимосвязи многих явлений. Более того, они подкреплены многолетней практикой. Это значит, что автор претендует на нерядоположенность представленных здесь подходов и несет ответственность за истинность своих рассуждений, которая может быть опровергнута только на уровне исходных посылок и основополагающего взгляда на саму природу человека.
Если деятельность человека представить как движение к какой-то цели, то ее можно изобразить в виде некоего вектора. Направленность вектора будет определяться целями деятельности, а величина - готовностью человека прилагать какие-то усилия для достижения этих целей.
Когда человек действует сам по себе, он движется в желаемом направлении, куда хочет. На производстве человек перестает принадлежать сам себе, потому что здесь от результатов его индивидуального труда зависит общий результат. Процесс производства диктует свои параметры движения и предписывает человеку нужное для достижения результата направление, т.е. задает свой вектор.
Чтобы добиться общего результата, нужно сделать так, чтобы человек соотносил свои желания (а зачастую и поступался ими) с требованиями производства, прилагал свои усилия к достижению поставленных перед ним целей, двигался в нужном направлении. Управление - это такое воздействие на человека, в результате которого он делает не то, что хочет, а то, что нужно. Управлять человеком - означает задавать ему правильное направление деятельности и добиваться от него нужного результата.
Для полноты картины следует отметить три обстоятельства. Во-первых, понятие управление применимо лишь к человеку, поскольку только он может действовать правильно или неправильно. Механизм в принципе не может действовать неправильно: он всегда действует одинаково, в строгом соответствии со своей конструкцией или заданной программой. Даже будучи поломанным, он действует совершенно закономерно. Поэтому когда говорят, что какая-то машина работает неправильно, то на самом деле имеют в виду, что она действует не так, как от неё ожидали. Действия же человека определяются его свободой воли. Он сам решает, что правильно, а что - нет. Обе эти альтернативы, в конечном итоге, присутствуют в его сознании, и направление, в котором он будет двигаться, определяется только его выбором. Именно поэтому управление - это всегда прямое или косвенное воздействие на выбор человека.
Во-вторых, управление не следует путать с принуждением. Отличие заключается в том, что при последнем речь не идет о свободе воли, т.е. человек воспринимается как <говорящее орудие>, лишенное всякого выбора. Его можно принудить, заставить делать <правильные> действия, но как только принуждающее воздействие снимается, человек вновь начинает двигаться в собственном направлении.
В-третьих, важно различать управление (обеспечение правильности движения к поставленной цели) и предпринимательство (собственно целеполагание). Различие заключается в том, что управление всегда имеет дело с человеком и поэтому неспецифично по отношению к предметной области, в которой человек действует. Предпринимательство всегда связано с деятельностью в конкретной предметной области. Таким образом, предприниматель задает цели и определяет стратегию, а управленец превращает эту стратегию в программу действий и обеспечивает ее реализацию, добиваясь от всех работников однонаправленности движения.
Задать человеку правильное направление деятельности довольно просто: вопрос содержания менеджмента, как уже говорилось, проработан достаточно глубоко. А вот чтобы добиться требуемого результата, нужно учитывать соотношение способностей руководителя и подчиненного, т.е. КТО управляет КЕМ. Именно это соотношение является определяющим при оценке качества менеджмента, потому что если руководитель способен повлиять на выбор подчиненного, значит, заданное направление будет выдерживаться. Если не способен - малоуправляемый подчиненный начнет действовать автономно. Проблема в том, что в общеизвестной практике до сих пор нет ясности, в чем сущность способностей к управлению, в результате, например, коммуникабельный работник, прошедший курс MBA, назначается руководителем, пытается управлять качеством, но в итоге оказывается не в состоянии эффективно управлять своими подчиненными.
Система управления - это люди, согласующие усилия других людей для достижения общего результата. Это то общее, что присутствует всегда и везде, где предприятие состоит из двух и более человек. При этом предприятие рассматривается в самом общем виде: это может быть привычное производство, политическая партия, армия, даже просто два человека, объединившие свои усилия ровно на 5 минут, - в любом из этих случаев присутствуют люди, которым предписано (или они берут на себя это сами) направлять других людей на достижение общей цели.
Для понимания сущности системы управления как нельзя более подходит аналогия с живым организмом, в котором есть различные системы жизнедеятельности, внутренние органы и мышцы. Без нервной системы все они будут нежизнеспособны, т.е. основная задача нервной системы - обеспечивать целостность деятельности. А поскольку любой организм существует в какой-то среде и вынужден взаимодействовать с ней, нервная система должна обеспечивать также устойчивость деятельности в постоянно меняющихся внешних условиях. При этом устойчивость деятельности в переменных условиях означает не что иное, как развитие. Так вот, система управления - это прямой аналог нервной системы, при этом качество менеджмента тем выше, чем лучше система управления обеспечивает целостность и устойчивость деятельности.
О целостности деятельности предприятия можно говорить тогда, когда все органы большого сложного организма действуют как одно целое: только в этом случае и возможно двигаться, не отклоняясь от заданного курса. Ключевым свойством системы управления, благодаря которому обеспечивается целостность деятельности, является управляемость. Чем выше управляемость, тем более целостна деятельность предприятия. Чем больше в системе неуправляемых элементов, тем больше деятельность предприятия приобретает фрагментарный характер. Классический пример неуправляемой деятельности - лебедь, рак и щука: усилий прилагается много, а результат нулевой. Из этого следует, что эффективность деятельности предприятия прямо пропорциональна степени согласованности действий ее работников.
Менеджмент качества как нельзя лучше демонстрирует необходимость высокой управляемости. Стандарт ISO 9000 задает направление движения для всех служб и руководителей, следовательно, реализован он будет только в том случае, если все субъекты организации будут согласованно двигаться в заданном направлении. Если же кто-то начнет двигаться в собственном направлении (как раз это и происходит при потере управляемости в каком-то звене), это будет означать, что именно здесь стандарт не выполняется, именно здесь возможны сбои, влияющие на качество продукции.
Уровень управляемости - это то, что отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень управляемости на каждом конкретном участке деятельности, то говорить о полноценном управлении качеством нельзя. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать уровень управляемости. Но проблема в том, что общеизвестных методик оценки управляемости сегодня не существует.
Об устойчивости деятельности можно говорить тогда, когда заданное направление выдерживается, несмотря на постоянно изменяющиеся обстоятельства. Ключевым свойством системы управления, благодаря которому обеспечивается устойчивость деятельности, является адаптивность. Адаптивность тем выше, чем больше в системе управления работников, способных к саморазвитию, готовых быстро ориентироваться и гибко перестраивать свою деятельность в соответствии с меняющимися обстоятельствами. Низкая адаптивность означает низкую выживаемость. Классический пример низкой адаптивности - это завод, который продолжал выпускать механические арифмометры <Феликс>, в то время как уже получили широкое распространение электронные калькуляторы. Из этого следует, что успешность деятельности предприятия в изменяющихся условиях существенно зависит от того, есть в системе управления самостоятельно мыслящие руководители или нет, и насколько они могут повлиять на деятельность предприятия.
TQM - концепция, требующая высокого уровня самостоятельности мышления как минимум от тех, кто намерен внедрить ее в деятельность. Если руководитель плохо понимает, что делает, его действия становятся формальными, а результат этих действий - незначительным. Поэтому без высокой адаптивности попытки внедрить стандарт ISO 9000 имеют мало шансов на успех.
Уровень адаптивности - это то, что отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень адаптивности тех служб, которые внедряют стандарты качества, то говорить о каком-то результате можно только языком вероятности. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать еще и уровень адаптивности. Однако и здесь проблема в том, что общеизвестных методик оценки адаптивности сегодня не существует.
Управляемость и адаптивность - это ключевые свойства любой системы управления. И как уже было сказано, выраженность этих свойств в наибольшей степени определяет качество менеджмента и отличает одно предприятие от другого. Но это не единственные показатели, по которым можно оценивать качество менеджмента.
Системы управления отличаются друг от друга еще и тем, как они организованы. Речь идет об оргструктурах. Наиболее известны из них линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры. Линейно-функциональные структуры, например, лучше всего подходят для хорошо отлаженной деятельности в стабильной среде, в то время как дивизиональные структуры более эффективны в динамичной среде, поскольку способны на более гибкие действия. Качество менеджмента должно быть тем выше, чем больше структура управления соответствует различным внутренним и внешним обстоятельствам.
Можно разработать методику оценки того, насколько структура управления отвечает требованиям текущего момента, но пользы от такой методики будет мало, потому что оргструктуры чаще всего создаются формально, исходя из веяний моды, желания выглядеть современными, наконец, просто из подражания. Особая организация управления дает эффект лишь тогда, когда все или большая часть руководителей соответствуют требованиям места, т.е. способны выполнять те задачи, которые им предписаны. При подборе руководителей их способности учитываются далеко не всегда, поэтому влиянием особенностей оргструктуры на качество менеджмента можно либо совсем пренебречь, либо учитывать его формально.
Интересно, что привычное слово организация (однокоренное со словом орган) в свете аналогии с живым организмом, о которой говорилось выше, приобретает более глубокий и, главное, продуктивный смысл: если мыслить о предприятии как целостном организме, то появляется своего рода инструмент, позволяющий понять, как лучше организовать деятельность. Например, разобраться, без каких систем жизнеобеспечения нельзя обойтись (это позволяет выделить отдельные сферы деятельности и структурировать их как направления). Затем продумать, какие органы необходимы и достаточны, чтобы конкретная система могла реализовать свои функции (состав подразделений в рамках каждого направления уже не может быть произвольным, он определяется некой логикой функционирования направления в целом). Наконец, конкретизировать, какие функции должен выполнять каждый выделенный орган, и какие органы должны управляться напрямую, а какие - через нервные узлы (решить вопрос о степени самостоятельности подразделений).
Создание и реорганизация оргструктур на основе такого подхода может дать максимальный эффект, потому что в этом случае структура системы управления становится адаптивной, т.е. гибко подстраивается как под изменения внешней среды, так и под перестановки конкретных руководителей, не говоря уже о развитии производственных и людских ресурсов. Однако подобная динамическая реорганизация может быть сделана только изнутри и при условии, что система управления обладает высокой адаптивностью.
Таким образом, формальный подход к созданию и реорганизации оргструктуры практически сводит на нет ее возможное влияние на качество менеджмента, а в тех случаях, когда такая работа проводится неформально, правильнее говорить, что характер такого влияния является производным от адаптивности системы управления.
Еще один параметр, по которому системы управления различаются между собой, - это уровень подготовки управленческого персонала. Чем лучше подготовлены руководители, тем эффективнее они действуют, тем выше в конечном итоге качество продукции. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать интегральный уровень подготовки руководителей.
Создать методику такой оценки можно без особых затруднений. Даже если она будет оценивать только уровень базового образования, особенности управленческой подготовки каждого руководителя и его возможности влиять на деятельность в целом (имеются в виду разные ранги должностей), одного этого будет достаточно, чтобы увидеть, насколько предприятия различаются по этому показателю. Однако полностью объективной такая картина не будет. Дело в том, что наличие диплома и реальное владение знаниями - не одно и то же, поэтому максимальная польза от такой оценки будет лишь в том случае, если можно оценить способности каждого управленца. Но, как уже говорилось, в общеизвестной практике проблема оценки способностей до конца не решена.
Итак, чтобы оценить качество менеджмента нужно измерить способности к управленческой деятельности каждого руководителя, оценить управляемость и адаптивность системы управления, учесть особенности организационной структуры и качество подготовки управленческого персонала. Два последних пункта легко поддаются оценке обычными методами. Два первых сегодня можно оценить одним единственным способом - с помощью Позиционного Метода.
Позиционный Метод - принципиально новое явление в общественной жизни. Фактически, можно говорить об открытии глобального характера, потому что Позиционный Метод меняет представление о сущности человека, о природе его способностей. Максимально полную информацию об этом можно получить на нашем сайте www.pozmetod.ru. А наиболее существенные моменты, необходимые для понимания того, как оценивается качество менеджмента, приведены ниже.
Все люди различаются между собой тем, какую позицию занимают по отношению к обществу. Позиция - это уровень духовного развития человека, то, как он оценивает свои возможности по изменению окружающего мира, на что претендует, насколько уверен в своих силах, готов ли влиять на мир и что ожидает в ответ на свое воздействие. Например, одни люди (и их большинство) считают, что обстоятельства выше человека, что изменить что-либо в мире невозможно, что от них ничего не зависит. Такие люди отгораживаются от мира и уходят в свой индивидуальный мирок, где основная ценность - удовлетворение собственных потребностей. А другие, наоборот, считают, что могут изменить обстоятельства и не боятся плыть против течения. Они активно направлены на изменение обстоятельств, на формирование такой среды, которая бы соответствовала их запросам. Таких меньшинство, но именно они определяют, куда движется общество в целом, потому что они являются лидерами по духу.
Позицию можно выразить как соотношение зависимостей и свобод, присущих человеку в данный момент времени. Именно это соотношение характеризует, какой уровень ответственности за свои поступки и поступки окружающих людей берет на себя человек, насколько он надежен для системы управления, насколько способен мыслить независимо от общепринятых представлений, принимать самостоятельные решения и убеждать в своей правоте окружающих. Все это и определяет способности человека к управленческой деятельности. А самое главное заключается в том, что с помощью разработанного нами теста <Позиция> эти способности можно измерить и оценить в количественном виде.
Таким образом, Позиционный Метод впервые позволяет содержательно описать, КТО осуществляет ту или иную деятельность. Наверное, не нужно объяснять, что возможность измерения управленческих способностей открывает широчайшие перспективы по реальному управлению качеством менеджмента, потому что без учета наиважнейшего элемента КТО - и это следует признать - управление качеством остается лишь номинальным.
Рамки журнальной статьи не позволяют подробно остановиться на том, что представляют собой оценки теста <Позиция>. Важно лишь отметить, что позиция человека выражается через количество степеней свободы. Свобода выбора есть, если человек занимает активную жизненную позицию и ставит себя над обстоятельствами. В противном случае, он зависит от них и выбирать не способен, а может действовать только под давлением. Самое интересное, что для практических целей достаточно рассматривать лишь два существенных обстоятельства - общепринятые нормы и общепринятые знания. Позиция человека - это его устойчивое отношение и к тому, и к другому.
К нормам разные люди относятся по-разному. Человек, который воспринимает их как некую внешнюю силу, стремится уйти от ее давления в мир собственного потребления. Его хочу превалирует над всем и определяет все его устремления, фактически, человек зависит от своего хочу. И когда перед таким человеком встает выбор между хочу и надо, он не способен сделать его. Про такого человека можно сказать, что у него ноль степеней свободы. Человек, который начинает осознавать, что общепринятые нормы проще соблюдать, чем прятаться от них, освобождается от зависимости от своего хочу и становится индивидуально сознательным. Сам по себе он действует ответственно, но еще не готов брать на себя ответственность за других. Про такого человека можно сказать, что у него 0.5 степени свободы. Наконец, человек, отвечающий за свои действия и требующий от других людей, чтобы и они отвечали по своим обязательствам, становится коллективно сознательным. У такого человека полностью сформированная первая степень свободы. Наличие этой степени свободы является необходимым условием для отделения способных к управленческой деятельности от неспособных.
Аналогично люди по-разному относятся и к общепринятым знаниям. Одни зависят от мнения большинства, от авторитетов, догм и стереотипов, т.е. вторая степень свободы у них отсутствует. Другие сумели освободиться от такой зависимости и способны мыслить оригинально, но при этом не готовы распространять свою правильность на окружающих (0.5 второй степени свободы). Третьи не только способны мыслить самостоятельно, но и активно распространяют свою правильность на других. В данном случае речь идет о сформированной второй степени свободы.
Следует отметить, что всего сочетаний зависимостей и свобод 16. Каждое такое сочетание образует позиционную группу, и все группы качественно отличаются друг от друга. Для удобства восприятия степеням свободы приписаны определенные цвета: желтый - ноль степеней свободы, красный - минус одна, зеленый - одна, синий - две степени свободы. Когда же у человека всего 0.5 степени свободы или, например, минус 1.5, такое сочетание обозначается соответствующим промежуточным цветом.
Так вот, если протестировать всех управленцев на предприятии и представить информацию об их управленческих способностях в виде детальной схемы системы управления, такая схема будет выглядеть, как на рисунке 1. Каждый прямоугольник на такой схеме достаточно полно характеризует управленческий потенциал работника. И если у такого прямоугольника внешняя рамка синего цвета, то этот работник заведомо способен к управленческой деятельности.
Для раскрытия значений всех элементов схемы потребовалось бы слишком много места, но еще один важный элемент все же опишем. Речь идет об управленческих связях, которые соединяют руководителей и подчиненных на схеме. В соответствии с принципом относительности управления руководитель способен управлять подчиненным, если у него не меньше степеней свободы, чем у этого подчиненного. И, наоборот, если подчиненный оказывается более способным, то он становится неуправляемым. Таким образом, характер каждой управленческой связи определяется путем соотнесения управленческих потенциалов соответствующих работников. Если принцип относительности управления соблюдается, связь обозначается синим или сплошным зеленым цветом, если связь серого цвета, то руководитель не способен управлять подчиненным и может действовать лишь формально.
Детальная схема позволяет осуществлять визуальный анализ и делает очевидными все места в системе управления, которые требуют особого внимания руководителя предприятия. И это всего лишь самый простой способ оценки системы управления. На самом деле возможность в количественном виде выразить управленческие способности каждого конкретного руководителя позволяет перейти к оценке свойств системы управления в целом. Так, для оценки управляемости нужно соотнести количество управляемых связей с общим количеством управленческих связей. А для оценки адаптивности - вычислить соотношение руководителей, способных мыслить самостоятельно, с общим количеством руководителей. На рисунке 2 показана часть диагностической карты системы управления, где в графическом виде представлены все ключевые свойства системы управления.
Позиционная диагностика системы управления дает руководителю исчерпывающую информацию о том, КТО обеспечивает деятельность предприятия. И вся эта информация структурирована таким образом, что руководитель может взглянуть на нее с любой степенью подробности: от максимально обобщенной оценки свойств системы управления в целом до особенностей управленческого потенциала каждого конкретного работника. В конечном итоге руководитель получает стратегические ориентиры и тактические цели для управления качеством менеджмента. Именно эта информация дает возможность окончательно перейти к реальному управлению качеством деятельности.
Любого руководителя, прежде всего, будет интересовать вопрос, насколько объективны оценки, полученные в ходе такой диагностики. Исследования, проведенные нами с привлечением квалифицированных экспертов, показывают, что эти оценки прямо отражают положение дел, складывающееся на предприятии за длительный промежуток времени. Это означает, что именно качество менеджмента является определяющим фактором эффективности деятельности.
Теперь руководитель, имея стандарт ISO 9000, например, знает ЧТО должны делать работники, ЧЕМ и КАК должны действовать, чтобы качество деятельности начало соответствовать заданным требованиям, а самое главное, теперь он имеет объективную оценку того, КТО на что способен в этой деятельности, и следовательно имеет возможность управлять ею во всей полноте.
Возможность оценивать качество менеджмента - это возможность вывести менеджмент качества на принципиально новый уровень. Мы уверенно заявляем: впервые вопрос КТО действительно решен. Теперь можно точно узнать, каков потенциал человека, какого рода решения он склонен принимать, чего от него стоит ожидать в той или иной ситуации, способен ли он справиться с поставленной задачей. Впервые появляется возможность сделать ставку на людей, умеющих самостоятельно мыслить, положиться на самых надежных, исключить деструктивное влияние неспособных. Впервые появляется возможность не делать попытки, а действительно решить проблему управления качеством.
Более того, оценка качества менеджмента актуальна не только для управления качеством деятельности. От того, насколько эффективен менеджмент в организации, зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации, а также ее инвестиционная привлекательность. Другими словами, оценка качества менеджмента - это стратегически важная информация в самом широком смысле слова. Сегодня любой руководитель, взявший на вооружение позиционные подходы к организации эффективного управления, получит явное конкурентное преимущество перед теми, кто действует по старинке. Однако рано или поздно необходимость оценки качества менеджмента станет настолько очевидной, что будет заложена в каком-нибудь новом стандарте.
13.01.2004
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"