Предотвращайте, а не исправляйте.

Буква "У" в сокращении КУК


Боб Моран

tqm.list@tqm.permanet.org


Примечание: ниже представлен текст сообщения, состоящего из семи частей, оставленного Бобом Мораном на КУК BBS (301-585-1164) 3 февраля 1994.

Я получил несколько просьб выполнить передачу текста и одно предложение представить его в виде файла на доске. Итак, вот он. Направляйте свои отклики Бобу Морану на TQM BBS или (через Интернет) на адрес tqm.list@tqm.permanet.org.



    Это - первая часть из серии частей: Начало описания, соглашение относительно лидерства...

    Менеджеры работают над системой. Другие работают в рамках систем. Вызов, брошенный руководству, заключается в постепенной интеграции дисциплин, связанных с качеством, в рутинную повседневную работу, а также в сердцевину души организации. Интеграция заключается в поглощении времени. Пожизненно, может быть больше, может навсегда. Но тогда КУК не является ни вещью, ни местом. Это процесс, путешествие, от того места, где мы находимся, к высокому качеству; процесс никогда не кончающегося улучшения в направлении никогда недостижимой цели: совершенство.

    Путей несколько. Путь в направлении непрерывного совершенствования является уникальным по своей реальности. Он персональный-персональный для тех путешественников, которым является каждый в организации, включая менеджеров. Но для менеджера это больше. Это испытание на  выдержку, мужество и веру; это вызов стилю и навыку. Это требует адаптации,  постоянного улучшения, постоянного изменения; это не одно и то же, оно отстоит не на таком большом расстоянии.

    Больше, чем что-либо, КУК зависит от людей, а людьми не управляют. Их ведут. Том описал лидерство. Он не найдет аргументов против меня. Тем не менее, все те, кто ведет, не являются менеджерами. Лидеры появляются отовсюду. Все те, кто имеет звание, должность, ответственность, отпрыск босса в своей кровати, не являются менеджерами. Ни менеджмент, ни лидерство  не ниспосылаются благодаря званию, должности, ответственности или обетам. Различие, которое описывается Томом, являются различия между руководством и лидерством, между боссом и лидером. (И босс является таковым по ниспосланию.)

   Можно лидировать из любого места. Тот, кто проявляет инициативу, лидирует. Тот, кто демонстрирует проявление инициативы, больше чем лидирует. Он или она вырабатывает лидеров.  Демонстрация приверженности - то же самое. Тот, кто живет верой, ведет своим примером и воодушевляет остальных делать то же самое через каждый акт демонстрации, а также через передачу могущества. Вдохновленные служащие могут поставить ясные, достижимые цели.  В теории и практике с этими целями могут согласиться менеджеры и служащие, лидеры, все, потому что они направлены на улучшение; улучшение в своей работе, в процессе, с которым они соприкасаются, в производимой ими продукции и в них самих.

    Деминг, Джуран и Гленн учат нас, что непрерывное улучшение превращает нас в рабов отдельных индивидуумов и групп, которые учатся на ошибках. Ошибка проявляется в сравнении: действительность против ожидаемого. Неукротимые из-за страха, в согласии с лидерами, ошибки являются учителями.  Равноправные лидеры и менеджеры, которые управляют; воодушевляют, тренируют и проявляют признание - за реальную победу в процессе непрерывного улучшения не является исправлением ошибки, а является извлечением опыта из него.


    Это вторая часть из числа нескольких частей:  Продолжение описания; переход он лидерства к управлению, системам...


    Путь к совершенству усыпан препятствиями и бартерами. Важно их удалить. Кто определит их? Менеджеры?  Возможно, что нет-зловоние покровительства. Лидеры вдохновляют рабочих обнаружить проблемы, но зачастую они достаются менеджерам и рабочим, действующим вместе для снятия барьеров и преград. Лидеры воодушевляют работу, облегчают ее, вдохновляют рабочих и переносят право собственности (вероятно, неточности перевода; "лидер" формально может вовсе не иметь таких полномочий, выступая мотиватором, но не будучи действительно решающим лицом, имеющим реальное отношение к регистрации права собственности; можно предположить, что речь шла о делегировании полномочий). Рабочие выполняют работу, овладевают технологическими процессами и изменяют их. Но такая система устанавливается руководством, то окружение, которое позволяет, воодушевляет и, возможно, вскармливает эту выдающуюся производительность.

    Осведомлённость является возможностью изменить людей, работу в интересах лидерства, и осведомлённость является результатом систематического изменения, работы для руководства.  КУК требует индивидуального осознания необходимости в улучшении, осведомленности в обещании на пути качества, осведомленности в области философии непрерывного улучшения, а также осведомленности в инструментах и методах, которые используются для претворения в жизнь. Лидеры могут вывести людей на дорогу; лидеры могут поделиться своими знаниями и опытом для приспособления к путешествию, однако предоставлением и обеспечением занимается руководство. Руководство обеспечивает, чтобы рабочие группы и конференции существовали и были доступными, чтобы литературная часть КУК была встроена в корпоративную психику, чтобы руководство более высокого уровня было настроено на изменения, чтобы были механизмы для коммуникации горизонта через организацию, чтобы были механизмы, которые обеспечивают, чтобы цели, сообщенные вниз, были в одну линию с потребностью в ресурсах, сообщенных вверх, и чтобы клиенты и поставщики были вовлечены в процесс в рамках системы.

    Открытая, честная коммуникация создает среду, в которой процветает КУК. Отсутствие открытой, честной коммуникации обеспечивает задержанный рост, если не кончину качества.  Лидеры знают это. Лидеры находятся в состоянии коммуникации открыто и честно. Лидеры знают, что они должны много времени проводить, слушая, задавая вопросы и действуя на ответы. Это не только лишь то, что знает каждый, что он или она должны знать.  В таком окружении люди бывают напыщенны.

      Непрерывное улучшение является "не стартером" в организации, где каждый не знает все.  Люди должны знать видение, цели организации, цели руководителя, многочисленные планы и что будет дальше. Не только в таком окружении люди чувствуют к себе уважение, доверие и достаточную меру безопасности, чтобы предложить тотальную, открытую, честную коммуникацию, важную для КУК. Не только в таком окружении предложения по улучшению могут быть соответствующими. Только систематическое изменение и управленческая приверженность могут создать механизмы, которые обеспечивают, чтобы ясные линии коммуникации были открыты по всей организации, чтобы они были открытыми и действовали как вертикально, так и горизонтально.

    Это конец второй части.


    Это - третья часть нескольких частей: Продолжение описания; управление как зонт, постоянство цели...


    До настоящего времени менеджеры работали над процессом организации. Компоненты системы, которыми он или она манипулировали, были теми компонентами, которые непосредственно воздействовали на технологические процессы. Поскольку технологические процессы являются задачей организации, успех или неудача полностью зависели от вовлечения каждого в организации. Необходимость в вовлечении каждого в процесс непрерывного улучшения никогда не заканчивается. Но если качеством движет только сила характера, "лидер" становится необходимым человеком. [Том Петерс, "Менеджмент раскрепощения", обсуждает проблемы необходимого человека в некоторых деталях и приводит конкретные примеры того, как можно исправить такое поведение.] За обеспечение такого окружения отвечает менеджмент, система, которая позволяет (в действительности облегчает и поощряет) добиться выдающихся результатов; которая обеспечивает, чтобы организация приняла такую философию. В то время как каждый важен и должен считать себя таковым, никому не может быть позволено стать  совершенно необходимым. Это является антитезисом команды.

    Менеджмент должен создать постоянство цели. Для всех организационных компонентов должно быть единое направление, и все организационные компоненты должны вносить вклад в достижение целей организации. В первую очередь это требует организационной миссии. В то время, как такая констатация может быть продуктом организации, именно менеджмент должен запустить его, он обязан видеть необходимость в нем.

    Улучшение технологических процессов не является долгосрочным видением-хотя, если такое дано, оно является долгосрочной приверженностью. Долгосрочное видение также не является миссией. Это является актом, свидетельствующим о том, куда ведет организацию КУК, непрерывное улучшение. И снова это может быть продуктом всей организации; однако оно движется менеджментом, и он отвечает за обеспечение его создания и распространение по всей организации. Именно менеджмент должен обеспечить границы - миссия и видение.

    Эта деятельность руководства, программное заявление, формулировка видения служат в качестве фундамента для стратегического планирования - это ответственность руководства.  Стратегическое планирование должно выработать долгосрочные цели и конкретные, краткосрочные цели для процесса улучшения. Обязанность руководства заключается в том, чтобы все цели были значимыми.

    Ответственность менеджмента перед системой продолжается с развитием политики по всей организации. Я еще раз скажу это, но уже в последний раз. Работа по созданию этого не выполняется в задней комнате. Группы, имеющие представительство от всей организации для выполнения работы и выработки рекомендация, являются предпочтительным механизмом. Однако упражнения, которыми занимаются для создания или изменения систем, являются основой менеджмента. (Руководство должно это выполнить.)

    Продолжая распространение....  [Те, кто хотел бы ознакомиться с этим подробнее, могут попробовать почитать книгу Джурана "Планирование для качества". Он постепенно подводит читателя от дачи определения клиенту к распространению со многими деталями. (Он пишет ясные, читабельные тексты.)] Распространение многосторонним процессом. Это процесс, благодаря которому цели организации становятся детальными, конкретными целями с требованиями в отношении ресурсов и приверженности. Это также процесс, с помощью которого менеджмент может обеспечить, что его цели и цели компонентов отвечают друг другу, миссии и видению.

    Это (распространение) является особенно опасным упражнением для менеджмента. Его ответственность заключается в том, чтобы обеспечить, что упражнение не включилось в старую игру чисел. Поставленные цели должны быть приверженными духу КУК. Они должны стать целью для достижения улучшений, а не только достижения результата. Если произойдет соскальзывание с этого пути, результат может быть выражен в улучшенной системе, однако это может стать производством на свет незаконнорождённого ребёнка системы настолько, что прогресс в одной области достигается за счет другой (зачастую это невозможно сразу определить; зачастую это приводит к чистому убытку) либо, как это имеет место в истинной бедности Деминга, цифры будут искажены. Менеджмент должен стоять на страже того, чтобы оценка результатов оставалась сконцентрированной на том, насколько хорошо люди улучшают процесс, а не на том, насколько близко люди подходят к численным целям.

Самооценка и самокорректировка могут легко перерасти в самопродвижение; соревнование, а не сотрудничество, если руководство неопытно или не информировано.

    Это конец третьей части.

---

    Это - четвертая часть из нескольких частей: Продолжение описания, фокус на клиенте и использование команд...


    Фокус качества обязан быть направлен на клиента. Связывание цели организации с удовлетворением клиента является гораздо большим, нежели упражнение в лидерстве. Только лишь определение клиента требует настройки чужого мышления. Всякий может видеть, что те, кто находится вне организации, являются клиентами. Гораздо труднее привнести в организацию осознание того, что всякий в организации, охваченной процессом, в котором он участвует, является клиентом. Заметьте использованное здесь слово "осознание", а не "признание" или выражение какой-либо иной хныкающей приверженности. Осознание  указывает на то, что некто привержен необходимости узнавания потребностей его или ее коллег по работе и удовлетворения их с таким же рвением и таким же успехом, как он делает это в отношении чужака.

    Удовлетворение клиента продолжается - после его опознавания, которое само по себе является рутинной работой менеджмента - с пониманием клиентов; пониманием их потребностей, их ожиданий и их требований. Это часто означает понимание клиента лучше, чем сам клиент понимает себя, и понимание полное.  Это означает установление значимого диалога, слушание, вовлечение клиента в организационное планирование и принятие решений в организации.

    Группы являются двигателями, которые продвигают постоянное улучшение, а успешно работающие группы являются локомотивами, включающими в себя всех в направлении усилий по улучшению. Я не буду спорить с положением о том, что лидерство зачастую является отличием между успешно работающей группой и чем-то меньшим. Однако маленький компьютер, который держит все вместе, который обеспечивает согласованное зажигание во всех цилиндрах, это менеджмент. Группы не зарождаются спонтанно. Без постоянства цели группа разрабатывает конфликтные и неэффективные цели. Работа групп в КУК происходит при участии менеджмента, важно, чтобы группы ставили цели и добивались улучшений, которые усиливают один другого, а также делают вклад в видение и миссию.

    Межфункциональные группы не являются естественными. Доктору Франкенштайну (менеджер) потребовалось свести вместе индивидуумов из нескольких функциональных компонентов, создать систему, которая облегчает  равноправное сотрудничество. [Я должен допустить, что разделение смешения ответственности менеджмента и мастерства руководства, которое поднимает поведение индивидуумов в межфункциональных группах над  ограниченностью интересов и  превращает концентрацию "командного мышления" на общих процессах является чрезвычайно сложной и деликатной операцией.]

    Группы, не приверженные улучшению, также существуют, и менеджмент должен знать, когда возникающая проблема требует немедленного внимания. Краткосрочные группы решения проблем  в течение нескольких поколений оставались основным инструментом менеджмента, и они имеют место в КУК.

    Ответственность менеджеров должна поощрять систему, которая в конечном итоге включает каждого в группу улучшения. Менеджмент должен обеспечить, чтобы группы улучшения процесса были связаны вертикально и горизонтально. Вертикально: самые низкие группы постоянно работают в рамках ожиданий групп более высокого уровня, а организация в целом логически развивается.

     Горизонтально: межфункциональные группы обращают свое внимание на общие проблемы, а уроки, извлеченные в одной области, применяются в другой области с большим усилием.

    Это конец четвертой части.

---

    Это пятая часть из серии частей: Продолжение описания; общая тема, различные перспективы обучения и тренировки...


    Ранее я говорил об обучении и тренировке как о смеси лидерства и менеджмента; как лидер может обучать, и в чем заключается ответственность менеджмента для обеспечения таких ресурсов обучения (рабочие группы, конференции). Но еще большая ответственность менеджмента заключается в создании системы, которая обеспечивает адекватное время и наличие более традиционных ресурсов обучения в достаточном количестве.

    Менеджмент обязан, при проведении конечного анализа, решить, будет ли организация развивать традиционно-конкретные подходы к обучению либо она будет использовать (или адаптировать) имеющиеся ресурсы и материалы. Именно менеджмент отвечает за индивидуальное и профессиональное развитие своих подчиненных. Прежде всего, менеджмент должен признать, что обучение в рамках КУК является непрерывным, и менеджмент должен организовать такое непрерывное обучение. Обучение должно быть  последовательным, за это также отвечает менеджмент. В рамках всей организации должен быть общий уровень понимания принципов, техники, средств и навыков КУК. Менеджеры и руководители должны быть обученными; менеджмент должен обеспечивать это.

    Менеджмент обязан предоставлять время для улучшения. Время должно предоставляться не только для приложения усилий, но также и для обучения (обучение по месту работы и в учебных аудиториях). Время должно предоставляться для проведения встреч членов группы. Время должно также предоставляться для самостоятельной работы, связанной с КУК; такой как сбор данных и проведение анализа.

    Все это должны организовать менеджеры для того, чтобы оказать поддержку постоянным улучшениям. Структура организации, которая отражает усилия по улучшению, облегчает эти усилия.

    Это конец пятой части.

---

    Это шестая часть из серии частей: Продолжение описания; принесение всего этого домой, сделать так, чтобы Комплексное Управление Качеством (а не Комплексное Лидерство в области Качества) стало  вершиной подхода...


    Если непрерывное улучшение станет единым целым с организацией, оно выживет, а организация расцветет. Оно (непрерывное улучшение) должно стать обыденным делом, нормальным подходом; оно должно стать системой. Организация должна ожидать улучшение; не только ЛИДЕР (или лидеры) должен ожидать улучшений, это должны делать все члены организации, руководители, подчиненные и кураторы ожидают улучшение, и каждый вне организации, клиенты и поставщики (смотри часть семь) ожидают улучшения. Эти ожидания не основаны на критицизме и наказании, они основаны на систематическом нежелании соглашаться на что-либо меньшее.

    Переквалификация проблем в возможности требует наличие организации, готовой вскармливать "проблемы" до того потенциала для улучшения, который присущ их существованию.  Это требует не только признания факта их существования, но и активных, систематических усилий для того, чтобы выкурить их из норы, а также систему поощрения для тех, кто их обнаруживает [пусть хотя бы и в качестве объекта для обсуждения в будущем]. В зависимости от зрелости КУК в организации в ней будут политика и рутинная работа, неуравновешенные с философией КУК, которые должны систематически устраняться, и, по мере зрелости КУК, будут внедряться новые политика и рутинная практика. Они также должны определяться и устраняться либо они должны быть приведены в ряд.

    Базовый догмат КУК заключается в том, что страх должен быть выведен с рабочего места и из организации. Мы должны следить только за тем, чтобы вновь придуманное правительственное движение не привело бы к тому, что провальный менеджмент вновь не породит страх, не встроит его вновь: ростки кредо менеджмента, делающих наказуемыми тех, кто находит проблемы, требуя от них, чтобы они, не будучи обладателями права собственности, решали проблемы, которые они же нашли, и пренебрежение выживанием  -- первой и наиболее важной потребностью - с угрозой потери работы и сообщением "убирайся". Неизбежные результаты такой менеджерской близорукости проявляются в создании обстановки и систем, с которыми руководство не может совладать. Решение требует, чтобы само видение проходило систематическую проверку, видение целей, стратегических и тактических планов в отношении видения и целей. При условии, что основ литературы имеется, было бы трусливо размышлять о том, чтобы  государство стало думать, что КУК может быть внедрено  по приказу, без эволюции, без тяжелой и напряженной работы.

    Системы поощрения и наград должны стать в ряд с философией КУК.  [Я не стану обращать свое внимание на этот вопрос в настоящей статье с тем, чтобы обсудить роль этих систем в КУК в будущем.]  "Лидирующие группы" по (я думаю, это был) Зенгеру и другие, а также "Клиент приходит вторым" по Ротенблату содержат некоторые интересные суждения по данному вопросу.  [Приношу свои извинения, если я неправильно написал имена этих авторов. Я пишу в месте, откуда моя личная библиотека недоступна.]

    Движение за то, чтобы прекратить полагаться на массовые проверки - другой базовый постулат - пришло от менеджмента. Когда работники производят продукцию, которая принимается или бракуется на основании проведения контроля, стимул и результат заключаются в том, чтобы производить продукцию, "достаточно хорошую" для того, чтобы пройти контроль - вряд ли является приемлемым определением качества по любому стандарту.

    И последнее, делая качество неотъемлемой частью организации, организация также требует, чтобы менеджмент бросил свежий взгляд на то, как он оправдывает затраты. Джуран говорит нам ["Проектирование качества"], что единственным годным сравнением является соотношение совокупных расходов к совокупным расходам. [Например, молоток с ценником в пять долларов, который прослужит всего три месяца, "будет стоить" для организации в несколько раз больше, нежели молоток ценою в 30-40 долларов, который прослужит пожизненно.]

    Это конец шестой части.

---


    Это седьмая часть из серии частей: Двигаясь в сторону поставщиков...


    Упор на клиентов является таким повсеместно распространённым в концепции КУК, что необходимость в том, чтобы обратить свой взор на поставщиков может быть пропущена. Такое верхоглядство, в особенности в случаях конкуренции, может отличить победителей от проигравших. Трилогия Джурана - поставщик, производитель, клиент - постоянно присутствует повсюду; каждый процесс и каждый из нас являет поставщиком, производителем и клиентом. Мы можем взглянуть на это на его самом базисном уровне: лицо (поставщик) дает нечто другому, который что-то с этим делает (производитель) и передает это другому, кто в этом нуждается - клиент). Мы можем взглянуть на это на его самом высоком макроэкономическом уровне, и его суть остается неизменной: Япония (поставщик) поставляет сталь Канаде (производитель), который производит автомобили, продаваемые в США (клиент). Неважно, насколько мы увеличиваем наше восприятие, включение поставщика требует множества процессов (система) и приверженности, которая, в случае организации, является сферой ответственности менеджмента.

    Включение поставщика в систему гораздо важнее, чем приглашение его или ее представителя на совещания. Нам следовало бы начать с процесса закупок; устранить избыточность, ненужные процессы и процедуры, не стоящие приложения усилий.  При наличии зрелого КУК менеджмент может забыть о сонмище защитных мер в пользу доверия и забыть скучное перечисление спецификаций, в которых конкуренты предлагают самые низкие цены и с помощью которых они надеются подрезать других конкурентов.  

    Одно соображение, которое должно беспокоить менеджмент, это время, необходимое для того, чтобы КУК созрело внутри организации: это годы.  Приведение всего в порядок в рамках организации и в согласии с внешними клиентами до того, как включить поставщиков в систему, всего лишь откладывает зрелость системы и оставляет простор для конкуренции, лучше управляемого КУК в организациях. Поставщики должны быть вовлечены на ранних стадиях  повсеместно. Каждый извлекает пользу из уроков, полученных другими.

      Организация заинтересована в том, чтобы помочь поставщикам добиться улучшений. В конечном итоге, что является лучшей гарантией качества поставок? По мнению Джурана, менеджмент в чистом виде заключается в организации рабочих групп, позволении поставщику принимать участие в обучении в рамках организации, воплощении персональных программ обмена и (и это БОЛЬШОЕ И) предоставление данных, имеющихся в организации, поставщикам.

    Когда группы начинают формироваться, организации, чей менеджмент вовлекает поставщиков в совместное решение проблем, совместные упражнения по улучшению, являются организациями с преимуществом в конкурентной борьбе и более зрелой системой. Менеджмент организации должен вознаграждать за улучшение поставщиков. В качестве примеров вознаграждения менеджмента можно назвать более длительные сроки действия контрактов, дополнительные контракты, большая прибыль, уменьшение числа недостатков. Но, возможно, наилучшей наградой для поставщиков и похожих организаций является сокращение числа поставщиков. Деминг ["Выход из кризиса"] достаточно ясен в своих указаниях в этом отношении: мы инвестируем время и ресурсы и создаем для себя возможность для более тесного, более длительного сотрудничества между меньшим числом поставщиков.  [Деминг: "Новые реалии"] Процесс КУК позволяет нам выявить наилучших поставщиков; тех, с кем мы хотели бы установить длительные отношения. Это те, кто концентрируется на командной работе, кто имеет общую приверженность и (касаясь этой проблемы) руководство из числа высшего руководящего состава, кто имеет видение непрерывного улучшения, и чья заостренность на улучшениях движется силою данных.

    Это конец седьмой части.

---

* Источник: TQM BBS - Комплексное управление качеством - (301) 585-1164

(11:202/299)


Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000





Также на сайте:
Получение максимально возможной пользы от процесса обследования потребителя
Управление качеством культуры организации

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте



  • Бургер
  • Брутальные бургеры от амиго. Скидки и акции. Звони!
  • amigo-pizza.ru
  • Банковский кредит без справок о доходах и поручителей тут
  • crydi.ru


Как сюда попасть?