Искусство менеджмента, несмотря на работу Гарвардской школы бизнеса и других заведений, а также растущее число обладателей высоких степеней в деле управления бизнесом, представляет собой нечто неуловимое, о чем не всегда можно судить по итогам следующего квартала. Акио Морита

Как запустить механизм постоянных улучшений

Евсеев Сергей Николаевич, ведущий специалист, Зеленый пояс"Шесть сигм" (GE),

Центр ОргПром, Екатеринбург

 

"Другие придут, сменив уют на риск и непомерный труд,

пройдут тобой не пройденный маршрут"


Слова из известной песни кумира моего детства Владимира Высоцкого, легли в эпиграф статьи не спроста.

Два, от силы три, года срока отпущено российским предприятиям для достижения конкурентоспособности, способной противостоять интервенции зарубежных производителей продукции и услуг, которая начнется с вступлением России в ВТО. Некоторые зарубежные компании уже подгоняют свою продукцию под российский рынок .  А кто-то из тех, "других", готовится прийти на Ваше предприятие, уже сейчас оценивает потенциал производства, состояние рынка и примеряет свои амбиции. И те, кто придут - "своего" не упустят. Они знают, как сделать продукцию конкурентоспособной. И "пройдут тобой не пройденный маршрут" по повышению эффективности производства. И дело тут вовсе не в инвестициях. А в чем же?


Попробуем разобраться


Народ России желает жить лучше, чем сейчас.

Российские предприятия, в силу текущего состояния бизнеса, ставят цели: выжить, развиться, стать лидером.

     Никто не собирается и не имеет права останавливаться на достигнутом. И это правильно: нельзя завтра работать также хорошо, как сегодня. Надо работать лучше. Иначе Вас просто вытолкнут с рынка более "шустрые" компании. Бизнес, основанный на связях, льготах и квотах, сделал кого-то богатыми, но уходит, вслед за отмиранием таких  отношений.


     Решение задачи, поставленной президентом России об удвоении ВВП, предполагает рост выпуска продукции, и акцент сделан на развитие машиностроения, которое вкупе с металлургией должны сформировать становой хребет российской экономики и обеспечивать её дальнейшее развитие. Но продукцию мало произвести - ее надо продать.  Надо, чтобы на внутреннем и внешнем рынках покупали нашу продукцию, а не китайскую, например. И не известно, чья продукция или услуги выйдут победителями в реальной конкурентной борьбе. Поэтому вопрос эффективности, основной составляющей конкурентоспособности, так актуален для российских предприятий и вызывает особую озабоченность.


Откуда стартуем

     Предприятия металлургического комплекса, особенно цветники, уже давно работают на экспорт, конкурируя за счет дешевых ресурсов (сырье, энергоносители, рабочая сила). Зарубежные заказчики, приобретая продукцию, идут на риски, связанные с качеством продукции и сроками поставки российских поставщиков. Одним из обязательных (почти всегда) условий выхода российского предприятия на экспорт является наличие признаваемого сертификата на Систему Менеджмента Качества (СМК), соответствующую международному стандарту ИСО 9001:2000 "Системы менеджмента качества. Требования" или другим отраслевым стандартам (наиболее известны AS/EN 9100 - аэрокосмос, ИСО/ТУ 16949 - автомобилестроение: они базируются на ИСО 9001:2000).  Наличие сертификатов на СМК, соответствующую указанным стандартам, значительно снижает риск заказчиков относительно качества характеристик продукции. От сертифицированных систем менеджмента ожидается кроме этого обеспечение сроков поставки продукции и конкурентоспособные цены, ведь система имеет потенциал для этого.  

Раздел 8 "Постоянное улучшение" стандарта ИСО 9001:2000 содержит процедуры:

- внутренние проверки,

- управление несоответствующей продукцией,

- предупреждающие действия,

- корректирующие действия,

которые должны обеспечивать эффективную работу, и, как следствие, выпуск конкурентоспособной продукции. Почему этого не происходит?

Оказывается, мало разработать, внедрить и сертифицировать СМК. Требуется наполнить ее здравым смыслом, понятными и близкими высшему руководству предприятий целями, приложить к этому необходимые инструменты повышения эффективности и компетентный персонал, вовлеченный в эффективное производство.  

     В каком состоянии находятся предприятия, не внедрившие СМК, остается только догадываться. Для повышения своей эффективности им придется приложить гораздо больше усилий. Знание и применение описываемых ниже методик позволит таким предприятиям сначала добиться конкретных результатов, а затем выстроить свои Системы Менеджмента Качества.


Требуется запустить механизм постоянного улучшения


Что улучшать?

Давайте исходить из целей любого бизнеса - увеличение доли рынка и снижение собственных затрат. Это приносит дополнительную прибыль и удовлетворение акционерам.

Другие стороны тоже заинтересованы в этом:

-  Заказчики - получают больше качественной продукции;  

- персонал  предприятия - зарплата, гарантии стабильности;

- общество - налоги, занятость;

- поставщики - рост поставок и прибыли.


Рассмотрим связь целей с показателями, которые надо улучшать.


Достижение таких целей  приводит к увеличению доли рынка, снижению затрат и получению дополнительной прибыли.


Выбранные показатели (их круг не ограничен), каждый в отдельности и вместе взятые влияют на цели. Поэтому их можно взять за основу и устанавливать в бизнес-процессах и процессах СМК.


Например:

Дефекты: количество дефектов и несоответствий; время и затраты на исправление дефектов и устранение несоответствий;

Показатели рентабельности: выход годного (степень использования сырья); вовлечение отходов в производство (без ущерба для качества); выход продукции на единицу энергоресурсов, единицу оборудования, единицу рабочей силы, единицу площади и т.д.

Циклы: время разработки конструкторской, технологический документации; время постановки изделия на производство; время поставки; время производственного цикла, операции, испытаний, контроля, оформления сертификата, ответа на запрос заказчика и т.д.

Степень удовлетворенности Потребителей: рекламации, претензии, жалобы, сроки ответа на запросы, сроки поставок по договорам, время реагирования на изменившиеся требования и т.д.


Причем следует транслировать задачу выполнения показателя во все подразделения, работа которых влияет на результат: например, перед производственным участком поставлена задача -снизить уровень дефектности на 5%. Для этого: службы механика и электрика должны сократить аварийные остановки оборудования (они ведут к браку) по зависящим от них причинам на 30%; инструментальная служба должна повысить стойкость и надежность оснастки и инструмента, снижая количество брака по этим причинам до нуля; конструкторы и технологи должны уменьшить количество изменений, связанных с дефектами на 50% (повысить качество передаваемой в производство конструкторской и технологической документации) и т.д.

Сделать это не составляет труда, если использовать простой, широко известный инструмент - диаграмму причинно-следственных связей (диаграмма Исикавы).


Немаловажным условием является наличие или создание адекватной системы мониторинга показателей, которая должна обеспечивать своевременный сбор корректных, пригодных для обработки данных. По этим данным придется принимать решения и ошибки обычно дорого стоят.


Для эффективной работы по достижению поставленных целей должна быть разработана документированная процедура, которая установит алгоритм действий участников.

За основу можно взять Процесс Постоянного Улучшения (ППУ), описанный в стандарте ИСО 9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности"

 

1.      Этапы процесса постоянного улучшения, ППУ(приложение Б, ИСО 9004:2000):

-Определение проблемы процесса

-Оценка фактической ситуации

-Анализ, поиск первопричины проблемы

-Выбор возможно лучшего решения проблемы

-Оценка последствий - следует до внедрения принятого решения оценить риск для бизнеса, который может возникнуть при внедрении улучшения (данная трактовка оценки последствий отличается от ИСО 9004:2000).

-Внедрение и стандартизация нового решения

-Оценка результативности и эффективности процесса после улучшения

 

Практика показывает, что разработанные по результатам анализа корректирующие меры, должны содержать проекты со сроком завершения от одного до трех месяцев. Другие сроки выполнения проектов менее эффективны. Большие проекты следует разбить не несколько самостоятельных. "Зависание" проектов ставит под угрозу всю работу по постоянному улучшению. Для реализации проектов должны быть выделены необходимые ресурсы и привлечен компетентный персонал. Анализ результативности и эффективности завершенного проекта должен содержать расчет повышения эффективности улучшаемых процессов в денежном выражении. Только такой подход обеспечит адекватность корректирующих действий решаемым проблемам и будет приемлемым для высшего руководства.


Какими инструментами эффективно "лечить" производство


При рассмотрении предлагаемых на рынке методик наибольшего внимания заслуживают  Лин (Бережливое производство) и Шесть сигм, т.к. они напрямую направлены на повышение эффективности и имеют в своем арсенале соответствующие инструменты.


Философию  Лин (Бережливое производство) можно сформулировать:

Производство продукции непрерывным потоком наиболее эффективным способом, когда на каждом этапе создается необходимая Потребителю ценность (отсутствуют скрытые потери) и такое производство непрерывно поддерживается и улучшается.

Бережливое производство не имеет конечной остановки. Это постоянное движение по пути повышения эффективности и удовлетворению изменяющихся требований заказчиков.

 

Методология Лин описывает восемь типичных для любого предприятия источников непроизводительных затрат и способы их устранения:

-        Лишние перемещения продуктов по территории предприятия;

-        Лишние движения персонала, инструмента, оборудования;

-        Избыточные производственные операции, не нужные с точки зрения Потребителя;

-        Простои любых видов;

-        Перепроизводство, когда создаются избыточные заделы на предыдущих этапах производства;

-        Дефекты продукции, требующие затрат на рассмотрение, исправление или утилизацию;

-        Избыточные запасы;

-        Неполное использование знаний и творческих способностей работников.  


Приверженность Лин должна быть заявлена и поддерживаться высшим руководством, которое должно обеспечить преемственность таких лидерских позиций. Только в этом случае можно достичь устойчивых результатов и высокой эффективности.

Типичные результаты применения Лин на практике

Увеличение производительности на 35%

Увеличение эффективности оборудования на 25%

Высвобождение производственной площади на 35%

Высвобождение ручного труда на 25%

Сокращение незавершенного производства на 50%

Сокращение отходов на 45%

Сокращение производственного цикла на 50%

Снижение транспортных расходов на 45%

Снижение времени переналадки на 70%

Сокращение непроизводственных затрат на 35%

Снижение ошибок при обработке заказов на 60%

Шесть сигм - это бизнес-система, мощный инструмент постоянного улучшения, основанный на определении наиболее важных с точки зрения Заказчика требований (голос потребителя) и системной работе по измерению, анализу, улучшению и контролю, направленных на выполнение требований Заказчика и повышение собственной эффективности.

Применение Шесть сигм позволяет определить ключевые процессы по всем важным направлениям деятельности, оценить их с помощью статистических методов и улучшить до необходимого уровня. Руководители и специалисты предприятий привыкли видеть объектом улучшения только продукцию и технологический процесс. Требуется доводить до совершенства любые важные для Заказчика и бизнеса процессы, даже такие как оформление протоколов испытаний, выписка сертификатов, отгрузочных документов Ошибки при оформлении документов зачастую приносят ущерб соизмеримый и даже превосходящий затраты на дефекты готовой продукции. Качество продукции соответствует Шесть сигм, если допускается только 3,4 дефекта на миллион возможностей. Иными словами выход годной продукции составляет 99,9997%. Конечно не все процессы можно довести до таких показателей. Иногда в этом нет необходимости, т.к. затраты на достижения уровня Шесть сигм могут превосходить ожидаемый экономический эффект.

Шесть сигм  логично дополняет Лин, переходом от устранения потерь, к решению проблем различного характера,  в процессах создания потребительской ценности, важных (ключевых) для конкретного заказчика.


Персонал должен быть способным, компетентным


Главным условием надежной реализации проектов повышении эффективности производства является персонал, который должен быть мотивирован и компетентен.

Если рассмотреть ежегодную программу обучения персонала большинства российских предприятий, то мы увидим, что основу там составляет обучение с целью:

-        повышения квалификации,

-        аттестации в надзорных органах,

-        освоения смежных профессий,

-        ознакомления с требованиями стандартов по качеству и положениями Системы Менеджмента Качества (СМК) предприятия.


Усилия  направлены на выпуск продукции и функционирование СМК, но этого не достаточно для повышения эффективности производства за счет вовлечения персонала.  Необходимо перенести акцент на повышение компетентности персонала в методиках и инструментах повышения эффективности.  В обучение по этим темам должны включаться и такие специалисты предприятий, как конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры, снабженцы, специалисты службы качества, производственных отделов и цеховые ИТР. Только после того, как в решении проблемы примет участие персонал разных подразделений, появится возможность эффективной командной работы, . Такой подход к обучению и применение новых знаний сможет обеспечить предприятию повышение конкурентоспособности.


Преимущества Лин×Сигма


Неоспоримым преимуществом Лин×Сигма является возможность определения ожидаемого экономического эффекта и подтверждение его после окончания проектов.  Обе методики являются самодостаточными, не требуют значительных инвестиций и позволяют повысить эффективность бизнеса исключительно за счет новых знаний и осмысления процессов производства продукции.  Они являются отличными инструментами постоянного улучшения, позволяющими определить и устранить проблемы в продукции и деятельности предприятия в целом, получив, при этом, положительный экономический эффект. Это позволяет (на радость службе качества) сделать внедренную СМК полезной для высшего руководства, что является редкостью для российской действительности. Применение этих методик требует обучения практически всего персонала от генерального директора до рабочего по отгрузке продукции. Только так можно вовлечь персонал в достижение общей цели - увеличение доли рынка и получение дополнительной прибыли.  

Повышение эффективности управленческих и производственных процессов, особенно на уровне технологических операций - основа качества продукции и конкурентоспособности предприятия. Наша практика развития Систем Менеджмента Качества и  внедрения Лин на некоторых российских предприятиях показывает эффективность применения уже на первых этапах.


Есть такое выражение: "В жизни всегда найдется место подвигу".

Мы считаем, что руководителям и специалистам российских предприятий представляется возможность его совершить, чтобы в сжатые сроки повысить эффективность своих предприятий.


Иначе - "Другие придут:".

Опубликовано на http://www.orgprom.ru/





Также на сайте:
Решетка зрелости организаций (по Кросби)
Я бы в лидеры пошел. Пусть меня научат ...

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?