Что будет измерено, то и будет сделано. (Из записок менеджеров)

Решение проблемы взаимосвязи стратегии компании с системой менеджмента качества


Аудитор TUV CERT
Антон Воробьев



Понятие миссии и видения компании

Миссия определяет главную, наиболее общую цель компании на рынке, ее роль и основную коммерческую задачу. Путем определения миссии задается основное направление развития компании в долгосрочном периоде, дается ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься.

Миссия не должна быть типовой, она должна отличать компанию от конкурентов. Формулировка миссии, как правило, состоит из нескольких лаконичных фраз, отражающих основные положения (суть) деятельности компании.

Видение (vision) - идеальная картина желанного будущего компании, перспективный взгляд на направления развития деятельности компании, базовая концепция того, что компания пытается сделать и чего достичь. Если миссия нацелена на клиента, на удовлетворение его потребностей, то видение должно быть обращено на собственников и сотрудников предприятия. Видение должно отражать ценностные установки и философию бизнеса высшего менеджмента  компании. Оно должно давать ответ на вопрос: "Какой должна стать компания, чтобы быть в состоянии наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов?". Одной и той же миссии могут соответствовать несколько разных видений.

Формулировка миссии и видения - основополагающий шаг при создании и успешном функционировании организации!

Необходимо определить, как взаимосвязаны миссия, видение и стратегия развития компании. При попытке ответить на этот вопрос, возникает проблема "что первично?". Можно рекомендовать определять в первую очередь миссию и видение (совместно), а затем уточнять их в виде конкретных измеримых стратегических целей.

Определение стратегических целей

Если миссия и видение выражают общие намерения и, как правило, не измеримы, то цели должны быть конкретными и представленными в количественном выражении. Стратегические цели должны быть реальными, измеряемыми задачами, стоящими перед компанией в рамках выбранного направления развития. Цели являются своего рода обязательствами добиться определенных результатов в определенные сроки.

Все цели предприятия можно поделить на внешние (направлены на реализацию миссии) и внутренние (нацелены на достижение видения).

Внешняя цель в общем виде может быть определена, как стремление создать долгосрочные конкурентные преимущества, которые позволят предприятию усилить рыночные позиции, а также повысят устойчивость бизнеса.

Внутренней целью любого предприятия является получение прибыли.  Расходуя прибыль на развитие, предприятие стремится укрепить свои рыночные позиции, старается создать долгосрочные конкурентные преимущества. В этой связи необходимо понимать, что больше волнует предприятие - прибыль сегодня, или устойчивость и прибыль завтра.

Построение стратегии компании должно осуществляться на основе анализа внешней и внутренней среды с применением техник SWOT, SNW и PEST анализа. Стратегические цели вырабатываются путем структуризации миссии компании с учетом стратегических позиций и интересов всех заинтересованных сторон.

Стратегические цели, с одной стороны, должны соответствовать миссии и видению компании, а с другой - быть развернутыми по функциональным уровням организации и согласованными с индивидуальными и групповыми целями всех сотрудников. К сожалению, на многих отечественных предприятиях это далеко не так. Более того, неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.

Процесс развертывания целей во многих компаниях обычно выглядит следующим образом. Основываясь на показателях финансовой отчетности за прошлый период, руководство пытается определить целевые ориентиры компании на будущее. Как правило, эти ориентиры задаются в рублях и становится непонятно, как их можно развернуть по функциональным уровням. Таким образом, среднее звено ориентировано не на достижение целей, а на выполнение функциональных обязанностей (причем не совсем ясно, насколько это приносит пользу).

С организацией процесса стратегического планирования тесно связана проблема оценивания результатов деятельности любой организации. Как мы уже отметили, в этой области преобладает чисто финансовый подход. Но в последнее время ситуация начала меняться в лучшую сторону. Стало ясно, что к финансовым результатам, имеющим значение, прежде всего, для владельцев, акционеров и инвесторов, следует прибавить оценки еще трех классов показателей, а именно показателей удовлетворенности клиентов, показателей результативности внутренних процессов в организации и показателей удовлетворенности собственных сотрудников. Все это нашло отражение в методике Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей (BSC, ССП).

Идентификация ключевых видов деятельности предприятия для применения процессного подхода

Стандарты серии ISO 9000:2000 продвигают принятие процессного подхода при создании, поддержании и улучшении СМК. ISO 9000:2000 в пункте 2.4 так определяет процессный подход:

"Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс".

В пункте 3.4.1 дается такое определение: "Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы".

Чтобы результативно функционировать, организация должна определять и управлять многочисленными и взаимодействующими процессами.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться процессным подходом.

При внедрении процессного подхода должны решаться следующие задачи:

- Идентификация всей системы функциональных областей и видов деятельности компании

- Выделение ключевых видов деятельности - процессов предприятия, описание каждого из процессов и их взаимосвязей

- Переход к управлению процессами и их взаимодействием


Определение целей в области качества

Стандарт ISO 9000:2000 так определяет цели в области качества:  "Цели, которых добиваются или к которым стремятся в области качества".

Там же говорится о том, что цели в области качества обычно базируются на политике организации в области качества и устанавливаются для соответствующих функций и уровней организации. Кроме этого, цели в области качества должны быть измеримыми и достижимыми.

Достижение целей в области качества может положительно влиять на качество продукции, результативность производства и финансовые показатели и, тем самым, на удовлетворенность заинтересованных сторон и доверие с их стороны.

Цели в области качества являются одними из тактических целей предприятия и стоят в одном ряду с целями развития, финансовыми целями, целями, связанными с окружающей средой, охраной труда и безопасностью.

Логика взаимосвязей

Предлагаем следующий подход в установлении взаимосвязей между миссией, видением, процессами и целями предприятия.

На верхний уровень описания предприятия ставим миссию и видение, на основе которых создается модель, содержащая дерево целей, стоящих перед компанией, с привязкой к иерархии процессов предприятия и с указанием мероприятий, требуемых для достижения поставленных конечных целей.

Таким образом, процессы предприятия направлены на реализацию миссии и видения посредством достижения поставленных целей.

Итак, мы получаем следующие цепочки понятий:

  1. Миссия, Видение - Стратегические цели - Тактические цели (в том числе цели в области качества) - Цели, развернутые по функциональным уровням - Мероприятия по достижению целей.

  2. Процесс - Подпроцесс - Процедура - Операция.


Кроме того, на основе миссии и видения вырабатываются политики предприятия (в том числе в области качества). Они определяют желаемые результаты и способствуют применению организацией своих ресурсов для достижения этих результатов. Политики должны создавать основу для установления и анализа целей предприятия (в том числе в области качества).

Логика взаимосвязей этих понятий представлена на рисунке:


img1
Системы стратегического управления и управления качеством являются неотъемлемыми частями системы управления организацией. Внедрение этих систем должно обеспечить возможность управления организацией на постоянной, регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения целей до уровня бизнес-процессов (подразделений) и создания системы измеримых показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами и непрерывное улучшение деятельности компании. Система стратегического управления и система менеджмента качества должны быть интегрированы друг с другом и должны обеспечивать управление в рамках организации.

В качестве инструмента реализации системы стратегического управления можно применять методику Balanced Scorecard (ССП). Система менеджмента качества, в свою очередь, основывается на процессном подходе и обеспечивает непрерывное улучшение результативности и эффективности деятельности, обеспечение удовлетворенности клиентов организации. Интеграция системы стратегического управления и системы менеджмента качества обеспечивается за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения.





Также на сайте:
Внедрение системы качества на основе стандарта ИСО 9001 и развитие организации
Концепции "Шесть сигм" и "Бережливое управление": звездный союз

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?