Даже в текущей работе должна быть основная мысль: "Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор". (Г. Форд)

Бизнес-модель ХХI века глазами заинтересованных сторон


Владимир Брандин,
Центр Качество и Бизнес, г. Санкт-Петербург



Вряд ли кто-либо возьмется доказывать, что многоразовые космические корабли устроены просто - техническая документация, необходимая для их изготовления, весит сотни тонн! Но модели, достаточно точно описывающие их движение, появились лишь недавно, когда сами корабли стали летать значительно реже. Всего пара десятилетий отделяет нас от времени, когда предприятия с десятками тысяч работников, выпускающие сложнейшую продукцию, ухитрялись обходиться и без ERP и без MRP и без OLAP. И не просто с трудом барахтались, а работали вполне успешно и развивались. Ссылками на специфические условия плановой экономики, в данном случае, не обойтись, поскольку это было не только у "нас", но и у "них". При всем многообразии подходов к построению бизнес-моделей как моделей успешного поведения предприятия в условиях рынка, их основные контуры достаточно сходны.


В начале 90-х мы все неожиданно оказались в "эпохе перемен". Сегодня можно констатировать, что жить в такое время не так уж и плохо. Тем более что эпоха эта не ограничена территорией бывшего Советского Союза, а вполне затрагивает все прогрессивное человечество. Конечно, в экономическом смысле мы все еще бесконечно далеки и от Европы, и от Америки и как-то не поворачивается язык говорить о глобальном кризисе. Если у них кризис, что же тогда у нас? Нет, конечно, ничего похожего на ужасающие кризисы XIX и начала XX века в развитых странах сегодня не наблюдается. Но эпоха перемен не обязательно должна быть эпохой катастроф. Во-первых, катастрофа - это всего лишь одна из форм проявления кризиса, может быть, традиционно более близкая нашему менталитету. Во-вторых, перемены могут быть и в лучшую сторону, и в этом случае кризис должен приводить не к уничтожению, а к процветанию. Безусловным признаком начала кризисной эпохи является ощущение, что все, что ни делается - все делается к лучшему, но жить с каждым днем становится все сложнее. И в этом плане, очевидно, можно констатировать наличие определенных кризисных тенденций в глобальном масштабе.
Далеко не последним индикатором смены эпох является стремление построить модель мироздания вообще и модель существования в рыночной экономике, в частности. Если жизнь стабильна и предсказуема - зачем задумываться о том, как все устроено? До сих пор активизация научной мысли в этой области четко совпадала с тяжелыми в экономическом и политическом отношении периодами. Поэтому мощный всплеск увлечения моделированием, наблюдающийся в последнее время во всем мире, не может не настораживать.
Конечно, авторы и пропагандисты различных моделей не склонны говорить о кризисе, как причине, побуждающей к внедрению сложных, дорогостоящих (а в некоторых случаях невероятно дорогостоящих и запредельно сложных) моделей. За что, разумеется, их нужно поблагодарить. Необходимость освоения современных подходов к управлению бизнесом обосновывается лавинообразным усложнением рыночных отношений и информационных потоков. При этом справедливо было бы говорить не о том, что многое усложнилось, а о том, что почти все запуталось. Вряд ли кто-либо возьмется доказывать, что многоразовые космические корабли устроены просто (техническая документация, необходимая для их изготовления, весит сотни тонн!). Но модели, достаточно точно описывающие их движение, появились лишь недавно, когда сами корабли стали летать значительно реже. Всего пара десятилетий отделяет нас от времени, когда предприятия с десятками тысяч работников, выпускающие сложнейшую продукцию, ухитрялись обходиться и без ERP и без MRP и без OLAP. И не просто с трудом барахтались, а работали вполне успешно и развивались. Ссылками на специфические условия плановой экономики, в данном случае, не обойтись, поскольку это было не только у "нас", но и у "них".
При всем многообразии подходов к построению бизнес-моделей как моделей успешного поведения предприятия в условиях рынка, их основные контуры достаточно сходны: есть предприятие в его сегодняшнем состоянии, есть образ более или менее отдаленного будущего и есть некая внешняя среда, накладывающая те или иные ограничения на возможность достичь желаемую цель. При этом составляющие среды рассматриваются как нечто стабильное, если и не пассивное, то исключительно однообразное в своей "активности". Предприятие же, напротив, должно демонстрировать исключительную активность и динамизм и, зачастую, быть трудно прогнозируемым для внешнего окружения., В связи с этим не удивляет то, что все руководства по стратегическому менеджменту изобилуют ссылками на великих теоретиков войны, а стратегия и политика рассматриваются как документы, доступные только топ-менеджменту (в худших из виденных нами вариантов предлагается иметь политику для внешнего окружения и реальную стратегию для себя).
Этот тип взаимоотношений достаточно четко оформился уже в послевоенные годы. И долгое время не ощущалось потребности в какой-то особенной детализации. Работал простой и понятный принцип "Делай все правильно - и у тебя все будет хорошо". Но вот в последнее десятилетие стали стремительно появляться различные сложные и компьютеризированные конструкции, "углубляющие и расширяющие" наши представления о жизни предприятия в условиях рынка и отрицающие саму возможность строить управление на основе "простых принципов". Достаточно привычно сталкиваться с усложнением системы управления, вызванной усложнением объекта управления. Но то, что мы наблюдаем сегодня, похоже, вызвано другими причинами - внутренними и не связанными со степенью сложности объекта управления.
При этом не столь уж важно, что происходит в большей степени - усложнение или запутывание. Это лишь предполагаемые причины определенного несоответствия, которое стало ощущаться если не всеми, то, во всяком случае, большинством. Причин, которые можно устранить, чтоб все снова стало хорошо, в данном случае, скорее всего, нет. А несоответствие точно есть. И заключается оно в неустойчивости и непредсказуемости как производственно-хозяйственной, так и финансово-экономической составляющих жизни предприятий.
Много лет назад усилиями "ленинградской школы" психологии был открыт фундаментальный закон развития психики: "неравномерность и гетерохронность". И это было очень смешно, поскольку в переводе на русский язык означало: "чему ребенка ни учи, как ни воспитывай, что вырастет -неизвестно". Но сегодня, стремительно набирающая популярность научная дисциплина, получившая название "синергетика", утверждает непредсказуемость как фундаментальный закон вообще всего. И это не смешно, поскольку может оказаться правдой. Жить в непредсказуемом мире, может быть, даже интересно, но строить серьезный бизнес невозможно.
При этом, несмотря на теоретическую невозможность, "встают дворцы, встают вокзалы и заводские корпуса". Жизнь продолжается, и бизнес живет.


Что же все-таки изменилось, и есть ли вообще основания драматизировать ситуацию и искать новые модели? Для ответа на этот вопрос нужно наполнить содержанием базовые компоненты модели - "предприятие" и "среда". Для "предприятия" достаточной для построения бизнес-модели детализацией будет выделение внутри него двух элементов: инфраструктуры (к которой относятся и производственные технологии, поскольку они в большинстве случаев неразрывно связаны с оборудованием) и персонала. В качестве основных элементов "среды" можно выделить потребителей, поставщиков, собственников (инвесторов) и общество. За исключением инфраструктуры, все остальные участники системы "Одушевленные лица". И не просто одушевленные. Можно утверждать, что именно их иждивением и происходит движение любого предприятия к успеху или к краху. В соответствии с п. 3.3.7 МС ИСО 9000:2000 под заинтересованной стороной понимается лицо, или группа лиц, заинтересованных в деятельности или успехе организации. Представления о правильной деятельности и, тем более, об успехе не могут быть одинаковыми у разных заинтересованных сторон. Получается, что каждый из перечисленных выше пяти участников не просто преследует собственные цели, а "тянет" предприятие в определенную сторону. Ситуации "лебедь, рак и щука", в большинстве случаев, все-таки не возникает, но и ожидать простую и ясную траекторию движения трудно.
А что такое предприятие с точки зрения заинтересованных сторон?
С позиции потребителя предприятие -это поставщик. С ним нужно строить взаимовыгодные отношения. При этом потребитель полагает, что его поставщик не имеет проблем "В тылу". То есть, что у него сложились нормальные рабочие отношения с его поставщиками, персоналом, собственниками и обществом, (рис.1)
Для поставщика же предприятие - это потребитель. Его требования нужно выполнять и предпринимать усилия по повышению его удовлетворенности. Но при этом поставщик точно так же полагает, что у потребителя нет проблем с его собственными потребителями, персоналом, собственниками и обществом, (рис. 2)
Для собственника предприятие может существовать в самых разных видах - как имущественный комплекс, как юридическое лицо, как капитал. Но в этих качествах собственник распоряжается своим предприятием. Когда же ему необходимо взаимодействовать с предприятием, оно предстает перед ним как трудовой коллектив топ-менеджеров, то есть, в качестве персонала. И в этом взаимодействии собственнику приходится решать вопрос обеспечения необходимого уровня компетентности, а также повышения удовлетворенности и вовлеченности топ-персонала. При этом собственник справедливо полагает, что это уже их вопрос, как правильно построить взаимодействие с остальным персоналом предприятия, потребителями, поставщиками и обществом, (рис. 3)
С точки зрения персонала за словом "предприятие" может стоять много разных реальностей - источник существования, интересная работа, хороший коллектив, возможность профессионального роста, и многое другое. Но в этом качестве предприятие предстает перед персоналом, когда оно "не мешает нормально существовать". А если, например, возникает конфликтная ситуация? В этом случае все остальные образы отступают на второй план, и предприятие представляется персоналу исключительно как собственник, который должен обеспечить нормальные условия труда и достойную оплату. При этом персонал склонен полагать, что выстраивание отношений с потребителями, поставщиками, "вышестоящими" собственниками и обществом - это все, по большому счету, задачи собственника. (рис.4)

Если поведение одного из участников непредсказуемо - непредсказуем и результат. А если непредсказуемо поведение четырех участников из пяти? Но откуда появилась эта непредсказуемость, где были заинтересованные стороны раньше? Ведь и потребители, и поставщики, и собственники, и персонал, и общество не появились в последние десятилетия. Как социальные группы они существовали всегда. Раньше эти группы не оказывали ощутимого влияния на бизнес-процессы, поскольку в последних доминировала материальная составляющая. Во-первых, большая часть бизнеса была вовлечена в производство товаров, а не услуг. Во-вторых, позиции предприятия на рынке определялись, прежде всего, объективным качеством выпускаемых им товаров, которое определяло и отношение всех заинтересованных сторон.
Сейчас, как и прежде, положение предприятия на рынке определяют отношения к нему заинтересованных сторон. Только вот сами эти отношения уже не так тесно связаны с объективным качеством товаров или услуг. Отношения превратились в самостоятельную движущую силу бизнес-процессов.
Наиболее полно и последовательно эта новая рыночная реальность отразилась пока лишь в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, a также МС ИСО 14000, OHSAS 18000, но в меньшей степени, поскольку они являются, по сути, дополнительными модулями общей системы менеджмента качества и результативны лишь в составе интегрированной системы). С формально близких позиций к моделированию бизнес-процессов подходят OLAP-системы и Balanced Scorecard. Однако они пока являются лишь констатирующими инструментами, которые фиксируют результаты движения предприятия в пространстве существенных для него факторов. Движущая сила, так сказать локомотив, остается при этом вне модели. Да и само понятие фактора все-таки не то же самое, что заинтересованная сторона. Фактор, если и не абсолютно пассивное понятие, то уж, во всяком случае, лишенное свободы воли и не нагруженное разными отношениями, ожиданиями и стремлениями.
В модели заинтересованных сторон на первом плане оказываются именно движущие силы бизнеса и механизм движения. То есть, обязанности быть заинтересованными у этих сторон нет. Потребители, поставщики, собственники (инвесторы), персонал и общество могут быть равнодушны или даже негативно настроены по отношению к конкретному предприятию (правда, перефразируя известную поговорку, очевидно, что "если твой враг потребитель - вражда продлится недолго". В соответствии с международными стандартами на системы менеджмента качества, бизнес, желающий жить долго и счастливо, обречен всеми способами добиваться благосклонности заинтересованных сторон обеспечивая постоянное повышение их удовлетворенности.
В идеале предприятие существует в гармоничном окружении заинтересованных сторон. То есть эта заинтересованность сбалансирована и не создает перекосов. Идеальных ситуаций не бывает, не следует ожидать их и в данном случае. Важно при этом учитывать, что заинтересованные стороны - единственный источник "жизненной силы" для предприятия. И если заинтересованность какой-либо из сторон оказывается недостаточной, компенсировать ее приходится другой стороне. Чаще всего этими "другими" оказываются собственники или персонал, но не обязательно. Например, если предприятие не особенно стремится к повышению удовлетворенности потребителей, оно попадает в зависимость от поставщиков.
Значит, построение бизнес-модели, как некой автономной деятельности предприятия по реализации стратегии в условиях неопределенно-враждебного окружения, в сегодняшней ситуации неизбежно приводит к непрозрачности и непредсказуемости. Если же как основу бизнес-модели рассматривать требования и отношения заинтересованных сторон, которые определены и, складываясь как вектора, образуют движущие силы развития предприятия, то вполне возвращается потерянное было ощущение почвы под ногами, (рис.6)
Итак, деятельность и успех предприятия определяются отношением заинтересованных сторон. Достаточно ли только объявить об этом? Разумеется, нет. Модель должна содержать конкретные механизмы мониторинга и удовлетворения потребностей заинтересованных сторон. С этим, к сожалению, часто оказывается сложно. Большинство существующих моделей поддерживают только достижение определенных финансово-экономических показателей. Заинтересованные стороны остаются фактически за рамками системы. В виде, так сказать, этического кодекса топ-менеджеров. Но ведь, к примеру, нацеленность на достижение максимальной прибыли не равна ориентации на собственника или персонал. Объективное удовлетворение части их требований и деятельность по постоянному повышению их удовлетворенности - это разные вещи.
Вот и получается, что единственной на сегодняшний день моделью бизнеса, реально ориентированной на повышение удовлетворенности заинтересованных сторон является модель МС ИСО серии 9000:2000.
Есть модели бизнеса, рассматривающие как определяющий инструмент менеджмента функцию целеполагания. Есть модели, которые выводят на передний план учет (функция измерения). И только в принципах менеджмента качества по МС ИСО 9000 необходимость разработки целей и оценки степени их достижения неразрывно связывается с необходимостью оценивать удовлетворенность достижением целей. Причем, что принципиально важно, удовлетворенность всех заинтересованных сторон (достижением их собственных целей). Принцип "вовлеченности персонала", например, предполагает не создание механизмов учета затрат на оплату труда, а трансформацию потребительской позиции заинтересованностью в "деятельности и успехе". "Взаимовыгодные отношения с поставщиком" - это не экономия на закупках, а трансформация границ бизнеса. "Фокус на потребителя" - это не только установление и формальное ("объективное") выполнение требований, но и учет субъективных составляющих ("восприятие потребителями степени выполнения их требований" - п. 3.1.2 МС ИСО 9000:2000) .
Современный бизнес, став самоценной реальностью, стремится заменить собой искусство и не может не тяготеть к красоте используемых моделей. В модели менеджмента по МС ИСО 9000 эта красота заложена. Эту модель мы доносим до предприятий-потребителей консалтинговых услуг нашей фирмы именно потому, что видим в ней возможность для предприятия установить новый современный тип отношений система-среда. Нет обезличенной, давящей изнутри и снаружи среды, есть гармоничные партнерские отношения, выстроенные согласно приоритетам в политике и целях.
Кстати, и слово "гармонизация" автору встретилось впервые в международной стандартизации, а не в трактатах по менеджменту...

Опубликовано в Центр "Качество и Бизнес"





Также на сайте:
Бизнес в стиле Кайзен
Сравнительная характеристика TQM и традиционных взглядов на качество

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?