Оптимизация процесса означает устранение препятствий, не позволяющих испытать гордость за свой труд, как производственным рабочим, так и инженерам, руководителям. (Уильям Эдвардс Деминг)

Выработка эффективной бизнес-модели для компании

Дмитрий Сироткин, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ",
Санкт-Петербург

На первый взгляд заявленная тема весьма далека от актуальных проблем российских компаний. Однако простой пример из практики фирмы "АЛЬТ" показывает, что бизнес-модель - это не абстракция. К нам обратился предприниматель со следующей проблемой: он продает элитную импортную обувь в рыночном ларьке. За счет прямых покупок обуви у оптовиков и минимальной аренды удалось выйти на розничную цену, примерно в 2 раза меньшую, чем в обувных магазинах. Однако продажи почему-то не идут. Что делать? Нетрудно догадаться, что ему посоветовали либо продавать дорогую обувь в дорогом магазине, либо дешевую обувь - в ларьке. Выстроенная им бизнес-модель была внутренне противоречивой и поэтому неэффективной. В работе с производственными компаниями на первое место выходит сопоставление сложившейся бизнес-модели компании с наработанными, типовыми бизнес-моделями зарубежных компаний данной отрасли. Интересно, что в своем выступлении на нашей конференции "Управление в России: отказ от иллюзий" Вадим Тряпичкин, директор Ирбитского мотозавода, так сформулировал приоритетную задачу для российских управленцев - изобретать неубыточные модели бизнеса. К такому выводу он пришел после сопоставления организации работы зарубежных мотофирм с организацией работы своего завода как интегрированного производителя.
В отличие от "новых" российских компаний, не обремененных неиспользуемыми активами, устаревшими технологиями и избыточным персоналом, большинство промышленных компаний пока что имеет существенные ограничения в деле изобретения новых бизнес-моделей.
Поэтому им прежде всего следует снять эти ограничения, перейти в состояние нормального бизнеса, убрав все лишнее и к бизнесу не относящееся. Набор "оздоровительных мер" достаточно универсален и прост, хватило бы только воли осуществить их до конца. С выработкой эффективной бизнес-модели для компании все сложнее. Риск наломать дров большой, а проверенных подходов и успешных примеров "бизнес-моделирования" пока практически нет.
Попытаемся обозначить здесь определенный подход к нахождению и опредмечиванию новой бизнес-модели компании.
Бизнес-модель понимается как принципиальная модель работы данного бизнеса. Эффективность бизнес-модели обеспечивается за счет
- ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) компании,
- ее соответствия стратегическим целям развития компании и
- согласованности между собой работы и построения основных ее компонентов.
Соответственно можно выделить следующие этапы выработки эффективной бизнес-модели и основные вопросы, требующие удовлетворительного ответа:
1. Анализ бизнес-модели отрасли.
Как устроена наша отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы игроков (бизнес-модели) в ней представлены? Как они связаны между собой? Какими рыночными ключевыми компетен Как устроена наша отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы игроков (бизнес-модели) в ней представлены? Как они связаны между собой? Какими рыночными ключевыми компетенциями они должны обладать? Каким образом и почему изменяются компании-лидеры отрасли?
2. Анализ существующей бизнес-модели компании.
Как устроена наша компания? Каков бизнес (бизнесы) компании? Как образом мы встроены в бизнес-модель отрасли? За счет чего мы сохраняем конкурентоспособность? Каковы наши фирменные ключевые компетенции? Что неэффективно в существующей бизнес-модели? Какие противоречия имеются между отдельными компонентами и процессами бизнес-модели? Какие рыночные ключевые компетенции нам необходимо приобрести?
3. Ориентиры стратегии развития компании.
Какую базовую стратегию мы реализуем? Как формулируется наша стратегия? Какие стратегические цели мы планируем достичь? Каких изменений в существующей бизнес-модели требует реализуемая стратегия? Какая типовая бизнес-модель в наилучшей степени соответствует нашей стратегии? Как мы будем позиционировать себя по ряду ключевых параметров: степень вертикальной интеграции, степень диверсификации, степень "интеллектуальности" готового продукта и др.?
4. Определение новой бизнес-модели.
На какой типовой бизнес-модели (компаниях-аналогах) базируется новая бизнес-модель компании? Каковы ее особенности? В чем ее преимущества и недостатки? Как она встроена в бизнес-модель отрасли? Каковы основные параметры работы бизнес-модели? Какова предполагаемая экономическая эффективность новой бизнес-модели?
5. Конкретизация новой бизнес-модели.
Как соотносятся между собой основные компоненты бизнес-модели? Что целесообразно сохранить в новой бизнес-моделе от старой? Как должны быть устроены производство, инновации, маркетинг и т.д.? Как должна быть построена система управления? Каковы механизмы и процедуры, обеспечивающие эффективность работы бизнес-модели?

Естественно, в результате такой работы возможные варианты "изобретательства" значительно сократятся. Однако при этом мы избавляемся от узкого, ограниченного реальностью своего предприятия, видения своего бизнеса и у нас появляются немногие, но реальные альтернативы того, как мы можем делать этот бизнес лучше.
В заключение для примера приводится таблица, в которой систематизированы ключевые параметры деятельности зарубежных мотоциклетных компаний. Сопоставление объема выпуска и стоимости мотоциклов основных мировых производителей с аналогичными показателями российских мотозаводов приводит нас к выводу, что они не вписываются ни в одну из сложившихся схем реализации типовых стратегий. Наши мотозаводы на практике совмещают элементы различных стратегий. Соответственно, совмещаются элементы различных бизнес-моделей. Наиболее реалистичной для российских производителей, например, для Ирбитского мотозавода, представляется в данной ситуации реализация сфокусированной стратегии и выстраивание соответствующей бизнес-модели.

Реализация типовых стратегий компаниями мотоциклетной отрасли

Типовая стратегия, объем выпуска, цена мотоцикла

Целевой сегмент рынка

 

Спортбайк

ATV

Эндуро

Классик

Чоппер

Лидерство по издержкам, от 250000 шт., порядка 00

Yamaha, Kawasaki, Suzuki, Honda

Дифференциация, до 180000 шт., 000-25000

Ducati

Bombardier, Polaris

KTM

BMW

Harley-Davidson

Сфокусированная стратегия, до 10000 шт., 000-60000

Bimota, Buell

 

 

Triumph

Titan


Подготовлено по материалам  Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ"





Также на сайте:
Внедрение концепции управления качеством компании.
Вопросы взаимодействия и разграничения полномочий Системы "Военэлектронсерт" с другими системами сертификации отечественной продукции

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?