Научив хотя бы посредственного современного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой схеме (Г. Эмерсон)

"Шкала зрелости" и совершенствование процессов компании

Любая деятельность осуществляется как процесс

Э. Деминг

В одном из стандартов серии ИСО (ИСО/МЭК 15504) определено понятие <зрелости процесса> (process maturity). Процессы компании образуют по этому параметру некоторую шкалу (от <неполного> до <совершенствуемого>).

Хотя данный стандарт ориентирован на достаточно узкую область - деятельность по созданию и сопровождению программных средств, заложенные в нем идеи могут быть распространены и на компании, занимающиеся другими видами деятельности. Прежде всего они актуальны для тех компаний которые ставят перед собой задачи перехода к процессной организации деятельности и постановке системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО9000:2000.

Если попытаться упорядочить по уровню процессной зрелости сами такие компании, то на крайних полюсах окажутся следующих два <чистых типа>, обладающие следующими характеристиками:

Не современная, функционально-ориентированная (=плохая) компания

    - Осознается менеджментом и сотрудниками, как <закрытая система> (что отражено в корпоративной идеологии)

    - Выстроена как иерархия организационных звеньев реализующих определенные функции.

    - Конечной целью компании (по умолчанию) является получение прибыли.

    - Потребитель находится за пределами описания компании и является объектом манипуляций (например, интенсивного рекламного воздействия:)

    - Документированные регламенты деятельности отсутствуют или неполны. Система не прозрачна из-за несовершенных форматов описания, да и сами описания не могут поспеть за изменениями, детерминированными быстроменяющейся внешней средой

    - Локальная (<кусочная>) автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета ). Процессы анализа и планирования не компьютеризированы. Интеграция практически не существует, даже на уровне документооборота..

Современная процессно-ориентированная (=хорошая) компания:

    - Осознается менеджментом и сотрудниками, как организация, целью которой является выполнение социально-полезной деятельности

    - Построена, как совокупность закрепленных за исполнителями процессов, направленных на получение добавленной стоимости и получения прибыли *, путем удовлетворения <растущих потребностей клиентов>..

*Примечание: Хотя не существует прямой корреляции между успешностью компании и декларируемыми ими ценностями, но по результатам анализа деятельности американских фирм выявлена следующие закономерности: компании с более широкими ценностными установками, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, добиваются несоизмеримо большего (в том числе, и в плане доходности), чем те, кто ставит перед собой только финансовые цели и, как правило, являются лидерами в своей отрасли.

    - Существует формальное, документированное описание деятельности на всех уровнях - от миссии до целей и регламентов действий персонала. (В наиболее продвинутых компаниях - это компьютерная бизнес-модель!)

    - Интеграция на уровне <информационной магистрали> (workflow) или КИС (корпоративной интегрированной информационной системы)

И .т. п.

Теперь задача перехода может быть поставлена как идентификации начального состояния компании и последовательного перевода ее в желаемое. Но этот путь не осуществим одним <большим скачком>, а может и должен быть разбит на хорошо определенные и наблюдаемые этапы!

 

В основе стандарта ИСО/МЭК 15504 заложена следующая идея постановки процессного управления компанией:

        - Должна быть построена модель процессов компании, т.е. должны быть идентифицированы все процессы компании (*) и определена их степень зрелости(**), которая может быть выражена количественно (***)

        - Данная модель должна быть задокументирована и представлена на аттестацию

        - В ходе аттестации модель процессов компании должна быть сопоставлена с эталонной моделью (для рассматриваемой области действия стандарта - софтверных компаний, она известна)

        - Результаты аттестации применяются в планировании усовершенствования процессов компании

Т.е. предполагается, что далее с использованием этой технологии процессы можно постоянно совершенствовать.

 

(*) Для организаций, занимающихся созданием и сопровождением программных средств определены три группы процессов, которые должны быть обязательно поставлены в такой компании:

    - основные процессы (жизненного цикла программного продукта)

    - вспомогательные процессы (жизненного цикла)

    - процессы управления проектами и организацией

Далее процессы делятся на пять категорий (например, <потребитель-поставщик> и инженерные или производственные), а также выделяются процессы нижних уровней (тоже типовые). Для всех процессов вводится идентификатор, имя, целевое назначение (или цель) процесса, итоги или результаты процесса.

Таким образом получается полное системное описание процессов, поддерживаемых в компании.

 

(**) Шкала зрелости процесса определяет пять градаций зрелости процесса для любого процесса определенного в компании (см. выше):

      Уровень 0: Неполный процесс - уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса (РА) отсутствует либо недостаточен

      Уровень 1: Выполняемый процесс - реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов

      Уровень 2: Управляемый процесс - выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл - процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)

      Уровень 3: Устоявшийся процесс - ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса-модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата

      Уровень 4: Предсказуемый процесс - устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах

      Уровень 5: Совершенствуемый процесс - предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании

       

Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе следующих 9-ти атрибутов (process attribute - PA), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости:

 

      РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ)

      РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели - например, качество, время, объем ресурсов и т.п., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе)

      РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются)

      РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса - с целью уточнения стандартного процесса)

      РА 3.2. Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса)

      РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показатели процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных)

      РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса)

      РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям)

      РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации)

       

      (***) Атрибут процесса представляет собой измеримую характеристику, которая может быть выражена с помощью приведенной ниже шкалой рейтингов:

       

       

 

Индекс

Перевод

Уровень обладания

атрибутом

Интерпретация

N -

Not

achieved

Не обладает

0 - 15%

Доказательства того, что процесс обладает данным атрибутом отсутствуют либо недостаточны

P -Partially achieved

Обладает частично

16 - 50%

Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в некоторой степени, но некоторые аспекты реализации и достижения целей непредсказуемы.

L -Largely achieved

Обладает в основном

51 - 85%

Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в значительной степени, но выполнение процесса может варьироваться в некоторых областях или организационных звеньях .

F -

Full

achieved

Обладает полностью

85 - 100%

Существуют полного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в полной мере. В заданных организационных звеньях отсутствуют заметные недостатки.

 

Применение данной технологии позволяет оценить (количественно!) начальное состояние (уровень зрелости процессов компании), а также степень <процессности> компании в целом! Т.е. не идентифицировать себя только посредством двух приведенных в начале статьи <крайних> определений - <плохая - не процессная>, <хорошая - процессная>, т.е. либо все, либо ничего.

<Большие скачки> из феодализма в постиндустриальное общество, как правило, не удавались. Поэтому компании рекомендуется с помощью указанных технологий планировать, измерять и контролировать свое организационное развитие, постепенно переходя в очередное заданное состояние на пути к совершенству! (При изменении бизнес-целей конечное состояние также будет изменяться, так что этот алгоритм и технология управления является <вечными>!)

Естественно, что такую технологию управления организационным развитием можно реализовать только на основе компьютерного инструментария бизнес-инжиниринга!

 

 

 

Теперь попробуем переопределить существующую технологию работы с компанией с применением БИГ-Мастера, которая во многом близка идеям изложенным ИСО/МЭК 15504. (При введении количественных мер зрелости процессов в следующей версии БИГ-Мастера технология ИСО/МЭК 15504 может быть полностью поддержана).

Этапы перехода к процессно-ориентированной компании по технологии БИГ-СПб:

 

Содержание этапа

Задачи

1

Идентификация и стабилизация существующей системы управления компанией

1.1.

Построение модели бизнесов, продуктов и услуг компании.

Идентификация направлений бизнеса компании и определение <главных> функций компании - предоставления продукции и услуг.

1.2.

Построение организационной модели компании

Идентификация состава и соподчиненности организационных звеньев компании (вплоть до номенклатуры должностей сотрудников)

1.3.

Построение функциональной модели компании.

Определение полной совокупности процессов и бизнес-операций из несовершенных и неполных описаний функционала компании в традиционных форматах. Выделение функциональных областей и поддерживаемых процессов путем точного определения применяемых технологий производства и техник управления, приведения их в систему и установления соподчиненности. Идентификация целевых назначений процессов. Управленческий анализ функционала компании:

    - Анализ правильности выделения процессов

    - Анализ полноты реализации управленческих циклов

Уточнение <неполных> процессов

1.4.

Построение модели ответственности

Идентификация существующего распределения ответственности за процессы и бизнес-операции. Анализ закрепления процессов и бизнес-операций. Уточнение матрицы ответственности.

1.5.

Построение ресурсной модели и модели документооборота.

Явное описание ресурсов и документов, являющихся <входами> и <выходами> процессов компании. Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов управления

1.6.

Построение модели взаимосвязи процессов

Определение соответствий продуктов и услуг - основным бизнес-процессам, а основных бизнес-процессов - процессам управления и обеспечивающим процессам.

1.7.

Построение модели взаимодействия организационных звеньев

Определение направления и предмета управленческого взаимодействия между организационными звеньями (и сотрудниками) компании

1.8.

Построение интегрированных моделей бизнес-процессов

Выделение ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между бизнес-операциями.

1.9.

Документирование достигнутого уровня постановки управления компанией

Генерация первичного набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании, позволяющих реализовывать процессы на регулярной основе.

Постановка сопровождения бизнес-модели компании.

1.10.

Постановка специальных техник управления и информационных систем

Создание (в случае необходимости) информационных систем бюджетного управления, системы управленческого учета, маркетинга, системы менеджмента качества. Создание регламентов работы и обмена данными между системами.

Результатом первого этапа является перевод существующих процессов компании на уровень <выполняемых>, <управляемых> или <устоявшихся>.

 

 

 

2

Реструктуризация (Реинжиниринг) системы управления

2.1.

Идентификация идеологии компании

Выявление и фиксация в модели существующих ценностных установок и философия бизнеса (vision) высшего менеджмента компании

2.2.

Построение стратегической модели компании

Анализ внешней и внутренней среды компании с применением техник SWOT и PEST+M анализа. Структуризация миссии компании с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Построение взаимосвязанных <деревьев> целей и стратегий компании.

2.3.

Построение модели организационной культуры компании.

Формирование на основе миссии <внешнего> и <внутреннего> коммуникационного послания. Детализация политик и формализация кодекса компании. Идентификация значимых элементов организационной культуры компании.

2.4.

Переопределение моделей бизнесов и функционала компании

Анализ соответствия существующих бизнесов и функционала компании полученной стратегической модели. Уточнение моделей бизнесов и функционала компании. Приведение в соответствие целевых назначений процессов и иерархического дерева бизнес-целей компании.

2.5.

Переопределение организационной модели компании и модели ответственности.

Анализ соответствия существующей организационной структуры и нового функционала компании. Уточнение организационной модели компании и матриц ответственности за реализацию бизнес-процессов и бизнес-операций

2.6.

Переопределение ресурсной и модели документооборота компании

Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов переопределенного состава процессов. Уточнение моделей ресурсов и документов (включая структуры данных).

2.7.

Переопределение моделей взаимосвязи и взаимодействия процессов.

Задачи не требуют пояснения

2.8.

Построение интегрированных моделей бизнес-процессов

Уточнение состава и способа реализации ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между переопределенными бизнес-операциями.

2.9.

Документирование достигнутого уровня постановки управления компании

Генерация нового набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании.

2.10.

Интеграция корпоративной информационной системы компании

Уточнение и доработка базовых информационных систем компании. Создание корпоративной информационной системы (MIS - management information system) и каналов информационного взаимодействия между системами (<информационной магистрали> - workflow) на основе технологий Интранет

Результатом второго этапа является перевод существующих процессов компании на уровень <предсказуемых> или <совершенствуемых>.

 

 

Подготовлено по материалам БИГ-Петербург





Также на сайте:
Мнение авторов
Стандарты качества в управленческой деятельности

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Реклама на сайте



Как сюда попасть?