Люди чаще капитулируют, чем терпят поражение. (Генри Форд)

"Шкала зрелости" и совершенствование процессов компании

Любая деятельность осуществляется как процесс

Э. Деминг

В одном из стандартов серии ИСО (ИСО/МЭК 15504) определено понятие <зрелости процесса> (process maturity). Процессы компании образуют по этому параметру некоторую шкалу (от <неполного> до <совершенствуемого>).

Хотя данный стандарт ориентирован на достаточно узкую область - деятельность по созданию и сопровождению программных средств, заложенные в нем идеи могут быть распространены и на компании, занимающиеся другими видами деятельности. Прежде всего они актуальны для тех компаний которые ставят перед собой задачи перехода к процессной организации деятельности и постановке системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО9000:2000.

Если попытаться упорядочить по уровню процессной зрелости сами такие компании, то на крайних полюсах окажутся следующих два <чистых типа>, обладающие следующими характеристиками:

Не современная, функционально-ориентированная (=плохая) компания

    - Осознается менеджментом и сотрудниками, как <закрытая система> (что отражено в корпоративной идеологии)

    - Выстроена как иерархия организационных звеньев реализующих определенные функции.

    - Конечной целью компании (по умолчанию) является получение прибыли.

    - Потребитель находится за пределами описания компании и является объектом манипуляций (например, интенсивного рекламного воздействия:)

    - Документированные регламенты деятельности отсутствуют или неполны. Система не прозрачна из-за несовершенных форматов описания, да и сами описания не могут поспеть за изменениями, детерминированными быстроменяющейся внешней средой

    - Локальная (<кусочная>) автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета ). Процессы анализа и планирования не компьютеризированы. Интеграция практически не существует, даже на уровне документооборота..

Современная процессно-ориентированная (=хорошая) компания:

    - Осознается менеджментом и сотрудниками, как организация, целью которой является выполнение социально-полезной деятельности

    - Построена, как совокупность закрепленных за исполнителями процессов, направленных на получение добавленной стоимости и получения прибыли *, путем удовлетворения <растущих потребностей клиентов>..

*Примечание: Хотя не существует прямой корреляции между успешностью компании и декларируемыми ими ценностями, но по результатам анализа деятельности американских фирм выявлена следующие закономерности: компании с более широкими ценностными установками, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, добиваются несоизмеримо большего (в том числе, и в плане доходности), чем те, кто ставит перед собой только финансовые цели и, как правило, являются лидерами в своей отрасли.

    - Существует формальное, документированное описание деятельности на всех уровнях - от миссии до целей и регламентов действий персонала. (В наиболее продвинутых компаниях - это компьютерная бизнес-модель!)

    - Интеграция на уровне <информационной магистрали> (workflow) или КИС (корпоративной интегрированной информационной системы)

И .т. п.

Теперь задача перехода может быть поставлена как идентификации начального состояния компании и последовательного перевода ее в желаемое. Но этот путь не осуществим одним <большим скачком>, а может и должен быть разбит на хорошо определенные и наблюдаемые этапы!

 

В основе стандарта ИСО/МЭК 15504 заложена следующая идея постановки процессного управления компанией:

        - Должна быть построена модель процессов компании, т.е. должны быть идентифицированы все процессы компании (*) и определена их степень зрелости(**), которая может быть выражена количественно (***)

        - Данная модель должна быть задокументирована и представлена на аттестацию

        - В ходе аттестации модель процессов компании должна быть сопоставлена с эталонной моделью (для рассматриваемой области действия стандарта - софтверных компаний, она известна)

        - Результаты аттестации применяются в планировании усовершенствования процессов компании

Т.е. предполагается, что далее с использованием этой технологии процессы можно постоянно совершенствовать.

 

(*) Для организаций, занимающихся созданием и сопровождением программных средств определены три группы процессов, которые должны быть обязательно поставлены в такой компании:

    - основные процессы (жизненного цикла программного продукта)

    - вспомогательные процессы (жизненного цикла)

    - процессы управления проектами и организацией

Далее процессы делятся на пять категорий (например, <потребитель-поставщик> и инженерные или производственные), а также выделяются процессы нижних уровней (тоже типовые). Для всех процессов вводится идентификатор, имя, целевое назначение (или цель) процесса, итоги или результаты процесса.

Таким образом получается полное системное описание процессов, поддерживаемых в компании.

 

(**) Шкала зрелости процесса определяет пять градаций зрелости процесса для любого процесса определенного в компании (см. выше):

      Уровень 0: Неполный процесс - уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса (РА) отсутствует либо недостаточен

      Уровень 1: Выполняемый процесс - реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов

      Уровень 2: Управляемый процесс - выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл - процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)

      Уровень 3: Устоявшийся процесс - ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса-модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата

      Уровень 4: Предсказуемый процесс - устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах

      Уровень 5: Совершенствуемый процесс - предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании

       

Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе следующих 9-ти атрибутов (process attribute - PA), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости:

 

      РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ)

      РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели - например, качество, время, объем ресурсов и т.п., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе)

      РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются)

      РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса - с целью уточнения стандартного процесса)

      РА 3.2. Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса)

      РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показатели процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных)

      РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса)

      РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям)

      РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации)

       

      (***) Атрибут процесса представляет собой измеримую характеристику, которая может быть выражена с помощью приведенной ниже шкалой рейтингов:

       

       

 

Индекс

Перевод

Уровень обладания

атрибутом

Интерпретация

N -

Not

achieved

Не обладает

0 - 15%

Доказательства того, что процесс обладает данным атрибутом отсутствуют либо недостаточны

P -Partially achieved

Обладает частично

16 - 50%

Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в некоторой степени, но некоторые аспекты реализации и достижения целей непредсказуемы.

L -Largely achieved

Обладает в основном

51 - 85%

Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в значительной степени, но выполнение процесса может варьироваться в некоторых областях или организационных звеньях .

F -

Full

achieved

Обладает полностью

85 - 100%

Существуют полного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в полной мере. В заданных организационных звеньях отсутствуют заметные недостатки.

 

Применение данной технологии позволяет оценить (количественно!) начальное состояние (уровень зрелости процессов компании), а также степень <процессности> компании в целом! Т.е. не идентифицировать себя только посредством двух приведенных в начале статьи <крайних> определений - <плохая - не процессная>, <хорошая - процессная>, т.е. либо все, либо ничего.

<Большие скачки> из феодализма в постиндустриальное общество, как правило, не удавались. Поэтому компании рекомендуется с помощью указанных технологий планировать, измерять и контролировать свое организационное развитие, постепенно переходя в очередное заданное состояние на пути к совершенству! (При изменении бизнес-целей конечное состояние также будет изменяться, так что этот алгоритм и технология управления является <вечными>!)

Естественно, что такую технологию управления организационным развитием можно реализовать только на основе компьютерного инструментария бизнес-инжиниринга!

 

 

 

Теперь попробуем переопределить существующую технологию работы с компанией с применением БИГ-Мастера, которая во многом близка идеям изложенным ИСО/МЭК 15504. (При введении количественных мер зрелости процессов в следующей версии БИГ-Мастера технология ИСО/МЭК 15504 может быть полностью поддержана).

Этапы перехода к процессно-ориентированной компании по технологии БИГ-СПб:

 

Содержание этапа

Задачи

1

Идентификация и стабилизация существующей системы управления компанией

1.1.

Построение модели бизнесов, продуктов и услуг компании.

Идентификация направлений бизнеса компании и определение <главных> функций компании - предоставления продукции и услуг.

1.2.

Построение организационной модели компании

Идентификация состава и соподчиненности организационных звеньев компании (вплоть до номенклатуры должностей сотрудников)

1.3.

Построение функциональной модели компании.

Определение полной совокупности процессов и бизнес-операций из несовершенных и неполных описаний функционала компании в традиционных форматах. Выделение функциональных областей и поддерживаемых процессов путем точного определения применяемых технологий производства и техник управления, приведения их в систему и установления соподчиненности. Идентификация целевых назначений процессов. Управленческий анализ функционала компании:

    - Анализ правильности выделения процессов

    - Анализ полноты реализации управленческих циклов

Уточнение <неполных> процессов

1.4.

Построение модели ответственности

Идентификация существующего распределения ответственности за процессы и бизнес-операции. Анализ закрепления процессов и бизнес-операций. Уточнение матрицы ответственности.

1.5.

Построение ресурсной модели и модели документооборота.

Явное описание ресурсов и документов, являющихся <входами> и <выходами> процессов компании. Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов управления

1.6.

Построение модели взаимосвязи процессов

Определение соответствий продуктов и услуг - основным бизнес-процессам, а основных бизнес-процессов - процессам управления и обеспечивающим процессам.

1.7.

Построение модели взаимодействия организационных звеньев

Определение направления и предмета управленческого взаимодействия между организационными звеньями (и сотрудниками) компании

1.8.

Построение интегрированных моделей бизнес-процессов

Выделение ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между бизнес-операциями.

1.9.

Документирование достигнутого уровня постановки управления компанией

Генерация первичного набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании, позволяющих реализовывать процессы на регулярной основе.

Постановка сопровождения бизнес-модели компании.

1.10.

Постановка специальных техник управления и информационных систем

Создание (в случае необходимости) информационных систем бюджетного управления, системы управленческого учета, маркетинга, системы менеджмента качества. Создание регламентов работы и обмена данными между системами.

Результатом первого этапа является перевод существующих процессов компании на уровень <выполняемых>, <управляемых> или <устоявшихся>.

 

 

 

2

Реструктуризация (Реинжиниринг) системы управления

2.1.

Идентификация идеологии компании

Выявление и фиксация в модели существующих ценностных установок и философия бизнеса (vision) высшего менеджмента компании

2.2.

Построение стратегической модели компании

Анализ внешней и внутренней среды компании с применением техник SWOT и PEST+M анализа. Структуризация миссии компании с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Построение взаимосвязанных <деревьев> целей и стратегий компании.

2.3.

Построение модели организационной культуры компании.

Формирование на основе миссии <внешнего> и <внутреннего> коммуникационного послания. Детализация политик и формализация кодекса компании. Идентификация значимых элементов организационной культуры компании.

2.4.

Переопределение моделей бизнесов и функционала компании

Анализ соответствия существующих бизнесов и функционала компании полученной стратегической модели. Уточнение моделей бизнесов и функционала компании. Приведение в соответствие целевых назначений процессов и иерархического дерева бизнес-целей компании.

2.5.

Переопределение организационной модели компании и модели ответственности.

Анализ соответствия существующей организационной структуры и нового функционала компании. Уточнение организационной модели компании и матриц ответственности за реализацию бизнес-процессов и бизнес-операций

2.6.

Переопределение ресурсной и модели документооборота компании

Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов переопределенного состава процессов. Уточнение моделей ресурсов и документов (включая структуры данных).

2.7.

Переопределение моделей взаимосвязи и взаимодействия процессов.

Задачи не требуют пояснения

2.8.

Построение интегрированных моделей бизнес-процессов

Уточнение состава и способа реализации ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между переопределенными бизнес-операциями.

2.9.

Документирование достигнутого уровня постановки управления компании

Генерация нового набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании.

2.10.

Интеграция корпоративной информационной системы компании

Уточнение и доработка базовых информационных систем компании. Создание корпоративной информационной системы (MIS - management information system) и каналов информационного взаимодействия между системами (<информационной магистрали> - workflow) на основе технологий Интранет

Результатом второго этапа является перевод существующих процессов компании на уровень <предсказуемых> или <совершенствуемых>.

 

 

Подготовлено по материалам БИГ-Петербург





Также на сайте:
Мнение авторов
Стандарты качества в управленческой деятельности

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?