Качество начинается в голове. (Тезис фирмы "Mercedes")

Реальные антитезы современного менеджмента качества и их разумное сосуществование


Валерий ШВЕЦ

"Маятник" менеджмента качества качается во времени и в пространстве возможностей и противоположностей. Имеются многочисленные свидетельства, что этот маятник в последние годы качнулся в противоположную сторону, в сторону гуманистического менеджмента, соответствующих методов и подходов. Обратите, дорогие читатели, на это обстоятельство свое самое пристальное внимание1.
     Cледует признать, что сегодня, к сожалению, несмотря на почти 100-летний период развития идей и практического опыта в области менеджмента качества, еще не создана общая (классическая) теория менеджмента качества, которая бы описывала, а главное - объясняла сущность и все реальные формы этого явления. Ее необходимость обусловлена, во-первых, тем, что сейчас менеджментом качества занимаются в мире десятки тысяч специалистов, консультантов и аудиторов по системам качества, консалтинговых фирм и сертификационных органов, сотни тысяч компаний, внедривших системы качества на основе МС ИСО серии 9000, а во-вторых, наличием концепций TQM, самооценки и, наконец, появлением универсальной Европейской модели совершенства (EFQM Excellence Model).
     Наличие определенных, весьма существенных различий между предлагаемыми моделями менеджмента качества и отсутствие вразумительных объяснений как самих различий, так и особенностей применения этих моделей делает сложившуюся ситуацию достаточно критичной для дальнейшего продвижения в области менеджмента качества. Эту ситуацию осложняет другая опасность, которая, на наш взгляд, обусловлена утратой интереса к менеджменту качества со стороны реального бизнеса из-за отсутствия ощущения его результативности и эффективности. Лично для меня достаточно сильным катализатором размышлений на эту тему стали те изменения, которые произошли за последние годы в так называемом европейском подходе к качеству.
     Мы уже привыкли к тому, что когда речь заходит о достижениях в области менеджмента качества в общенациональном и даже глобальном масштабах, то, как правило, упоминаются Япония и США. Поэтому резонно задать вопрос: происходят ли какие-либо изменения во всемирной дислокации лидерства в области решения проблем менеджмента качества?
     Чтобы не томить читателя, ответим на этот вопрос в самом начале статьи: "На наш взгляд, да, происходят, и мы наблюдаем явное смещение центра генерации новых идей и подходов в области менеджмента качества в Европу. Причем смещение это происходит на базе концепции Европейской модели совершенства".
     В прошлом году специалисты службы качества Российского Морского Регистра судоходства (РС) приняли участие в четырех весьма примечательных в мире качества событиях, которые имели европейскую прописку: 6-й Всемирный конгресс по TQM (июнь, Санкт-Петербург, Россия), Международный проект "Созвездие качества 2001" (июнь, Ялта, Украина), 45-й Ежегодный Конгресс ЕОК (сентябрь, Стамбул, Турция) и Форум EFQM 2001 (октябрь, г. Люцерна, Швейцария). Можно сказать, что все эти мероприятия объединяло стремление значительно расширить представление о менеджменте качества, дать этому понятию современную интерпретацию и высветить взаимосвязь между качеством и основными показателями деятельности компаний, практическими результатами их бизнеса. Для специалистов многих компаний, особенно работающих в Европе, все более очевидной становится взаимосвязь результатов бизнеса с подходом к решению проблемы качества на базе постоянного движения к совершенству системы внутрифирменного менеджмента. Многократно повторялась мысль о том, что освоение системы качества на базе МС ИСО серии 9000 (даже новой версии) представляет собой пусть очень важный, но лишь самый первый и наиболее простой шаг на пути создания эффективной и результативной системы менеджмента, ведущей к совершенству компаний и их успеху.
     На 45-м Конгрессе EOК президент этой организации Р. ДеллАнна озвучил новое видение проблемы качества, а также концептуальную особенность европейского подхода к ее решению на достаточно длительную перспективу. Главными принципами европейского подхода к проблеме качества были названы:
     1) выигрыш только на основе совместных усилий;
     2) построение общего успеха;
     3) использование разнообразия.
     Первый принцип подчеркивает преимущества сотрудничества перед конкуренцией как способа рационального поведения на современном (по крайней мере, европейском) рынке в условиях глобализации. Следует сказать, что акцент на сотрудничество европейских компаний является отличительной особенностью европейского подхода к качеству. Похоже, что люди устали от поклонения конкуренции как идолу свободной рыночной экономики и стали отдавать дань цивилизованному сотрудничеству и кооперации производителей. Это особенно важно в контексте повышения региональной (европейской) эффективности и результативности экономической деятельности.
     Второй принцип связан с осознанием необходимости некоторого компромисса между традиционным европейским индивидуализмом, личными (если угодно, корпоративными) амбициями и целесообразностью коллективных усилий для достижения успеха Европы в целом. Этот принцип уже "тянет" на некоторое изменение ментальности!
     Третий принцип отражает важнейший источник будущего успеха Европы - разнообразие культур и традиций отдельных стран и компаний. По убеждению руководства EOК, разнообразие в Европе существенно превосходит аналогичные социальные индикаторы в других общепризнанных центрах мировой экономической активности (Северная и Латинская Америки, Япония, регион "трех драконов", Австралия и Океания), и именно оно является корневой основой конкурентоспособности и потенциала Европы.
     Таким образом, новый европейский подход к проблеме качества базируется на единстве следующих противоположностей (вспоминаем диалектику): конкуренция и сотрудничество; единообразие (стандартизация, регламентация, в том числе и при помощи стандартов ИСО серии 9000) и разнообразие. Причем акцент в европейском развитии делается на последние компоненты этих пар.
     Теперь от высокой теории перейдем в плоскость практических действий в области европейского качества. Эти аспекты рассматривались на Форуме EFQM 2001 в Люцерне. На этом Форуме исполнительный директор EFQM Алан де Доммартин представил сразу два новых крупных европейских проекта:
     1. Уровни совершенства (Levels of Excellence);
     2. Совершенство № 1 (Excellence One).
     Первый проект существенно расширил градацию оценки компаний по степени достижения совершенства, другими словами - масштабов и глубины применения Европейской модели совершенства. Было выделено пять уровней совершенства:
     первый - победители Европейской премии по качеству;
     второй - призеры Европейской премии по качеству;
     третий - финалисты Европейской премии по качеству;
     четвертый - признание достижений в области совершенства;
     пятый - приверженность совершенству.
     Каждый уровень подтверждения совершенства предполагает наличие определенных достижений компаний в области самооценки на основе Европейской модели совершенства (и наличие соответствующей балльной оценки), а также определенные процедурные действия со стороны EFQM (в частности, выдачу соответствующих сертификатов). Так, признание достижений в области совершенства (четвертый уровень) предполагает подготовку компанией ежегодного отчета по самооценке и балльную оценку соответствия Европейской модели совершенства по результатам визита группы экспертов не менее 400 баллов (из 1000 потенциально возможных).
     Таким образом, любое предприятие может выбрать свою стратегию развития и постоянного движения к совершенству, пределов которому нет.
     Компании из стран СНГ уже несколько лет участвуют в конкурсе на Европейскую премию по качеству на основе модели EFQM. Первыми из них были предприятия Украины при активной поддержке Украинской ассоциации качества (УАК). Два последних года в этом престижном конкурсе участвовало несколько предприятий России. И уже можно отметить первые положительные результаты, которые были обнародованы на Форуме EFQM 2001. Так, по результатам обследования и оценки уровня совершенства одно предприятие Украины (компания "Сандора") стало финалистом, а российское предприятие (ОАО "Машиностроительный завод", г. Электросталь, Московская область) достигло четвертого уровня и получило сертификат EFQM "Признание достижений в области совершенства". Можно сказать, что это - настоящий прорыв в мир европейского качества.
     Проект "Совершенство № 1" представляет собой органическое сочетание принципа сотрудничества с новыми информационными технологиями и является блестящей реализацией основной задачи EFQM - создание эффективной коммуникации для членов EFQM и распространение передового опыта в области менеджмента качества. Этот проект реализован EFQM в сети Интернет на своем веб-сайте (www. efqm.org), где для всех участников проекта этой организации созданы три последовательные зоны для посещения, что реально помогает компаниям двигаться в сторону совершенства. Первая зона позволяет конкретизировать существующие проблемы в области внутрифирменного менеджмента; вторая способствует обучению персонала соответствующим методам, а третья предоставляет возможность посещения веб-сайта европейского лидера в области качества и ознакомления с его опытом решения конкретных проблем. Из сказанного следует, что проект "Совершенство № 1" позволяет решать проблемы идентификации, обучения и заимствования передового опыта среди членов EFQM в реальном режиме времени.
     В среде специалистов наше непростое время часто называют не иначе как "революция качества". Мы уже привыкли к огромному потоку идей и литературы по этой теме из США и Японии. Тем отраднее осознавать, что именно Европа становится сильнейшим источником новых идей и проектов в области менеджмента качества. Думается, что мы доживем до того времени, когда европейское качество (а может быть, и российское?) станет синонимом совершенства и успеха.
     Но вернемся к "антитезам менеджмента качества", которые заявлены в заголовке статьи.
     Рассмотрение даже в самых общих чертах новых европейских подходов к качеству поможет нам значительно продвинуться в понимании наличия и важности учета реальных противоположностей (антитез) современного менеджмента качества. Мы можем отметить, как минимум, пять пар таких антитез, которые целесообразно, на наш взгляд, принимать во внимание при проектировании системы менеджмента качества в своей организации, а именно:
     1) рациональное - иррациональное;
     2) процесс - результат;
     3) горизонтальная оргструктура - вертикальная оргструктура;
     4) регламентация (стандартизация) - творчество (разнообразие);
     5) конкуренция - сотрудничество.
     Важной особенностью текущего периода развития менеджмента качества является, на наш взгляд, необходимость рационального сочетания перечисленных выше антитез (исключающего абсолютизацию одной из них) в рамках реальных внутрифирменных систем качества. Поэтому основная задача настоящей статьи - убедить читателей в том, что абсолютизация методов и подходов любой "тезы", в ущерб "антитезы", снижает реальную эффективность системы менеджмента качества. В этой связи хотелось бы напомнить читателям основной принцип диалектического развития: теза - антитеза - синтез.
     В выступлениях многих всемирно признанных гуру по менеджменту делались парадоксальные признания в том, что многие (если не большинство) самые успешные решения в области бизнеса носили не рациональный, а иррациональный характер, т.е. осуществлялись высшим руководством компаний на основе исключительно их интуиции, опыта и эмоций вопреки очевидной логике событий. Исходя из этого чуть ли не главным качеством руководителя (лидера) представляется наличие у него воображения. И это после длившихся многие десятилетия попыток поиска оптимальных экономических решений аналитическим путем - путем использования всевозможных видов программирования, исследования операций, системы "затраты - выпуск", программного бюджетирования, методов СОФЭ (Система оптимального функционирования экономики), различного рода статистических подходов и т.д.
     В менеджменте качества достаточно устойчивой традицией является опора на принцип "глубинного знания", сформулированный еще Э. Демингом. В этом же ряду методологических ценностей находится и седьмой принцип МС ИСО серии 9000:2000 - принятие решений, основанное на фактах, в соответствии с которым эффективные решения, как правило, основываются на анализе данных и соответствующей информации. Однако это утверждение, воспринимаемое как абсолютная истина лишь на уровне производственных технологий и материальных потоков, на управленческие решения распространяется далеко не во всех случаях. В свое время меня очень поразила констатация следующего факта: в 80% случаев американские специалисты решают проблемы качества статистическими методами и лишь в 20% случаев - с помощью "мозгового штурма" (brainstorming), а японские специалисты - наоборот. Складывается впечатление, что в реальном бизнесе уже нельзя получить истину исключительно "с помощью числа", которое по-прежнему "правит миром", а следует озаботиться применением эвристических методов.
     На практике это означает, что наряду с безусловной необходимостью развития и применения статистических методов и подходов (включая и новомодный подход "Шесть сигм") в современных системах менеджмента качества необходимо развивать и использовать методы "мозгового штурма", эвристики и т.п., привлекая для этих целей квалифицированных "игротехников" и профессиональных психологов. Рассмотрение любой серьезной проблемы качества должно включать, как минимум, две фазы (по терминологии Рассела Акоффа [1]): реактивную (предусматривающую изучение генезиса возникновения проблемы) и преактивную (представляющую попытку заглянуть в будущее и уже оттуда осуществлять пошаговое строительство моста в настоящее). Напомню главный вывод известных гуру по менеджменту (Питер Друкер, Тито Конти, Ганс Боджариа, Стефан Гарелли и многие другие): главное значение для эффективности и результативности любой системы менеджмента имеет принципиальный учет при ее проектировании и внедрении уникальности организации, что подразумевает ее миссию, видение и одновременно конкретный исторический опыт, а также такие "мягкие" элементы, как культура, ценности, традиции, лидерство, социальный статус персонала, система коммуникаций, эмоциональные потоки и т.д. Такой очень глубокомысленный, на наш взгляд, вывод требует, как минимум, "подгонки" любых стандартных и рациональных методов менеджмента качества к специфике конкретной организации.
     В течение последних лет специалисты по менеджменту качества традиционно делали упор на процессы. Не повторяя дифирамбы в адрес процессного подхода и соответствующей этому подходу горизонтальной оргструктуре, лишь отмечу, что принцип процессного подхода широко применяется во всех современных моделях менеджмента качества - МС ИСО серии 9000, модели премий и наград по качеству, самооценки и т.д. Одним из последствий увлечения процессным подходом стало безудержное желание создать множество взаимосвязанных процессов и соответствующих процедур (документированных или нет, в духе IDEF0 и CALS-технологий или на бумажных носителях и т.д.). Стены комнат служб качества современных российских (и не только) предприятий буквально завешаны блок-схемами процессов, и: конца этому процессу не наблюдается.
     Увлечение процессным подходом привело, в конце концов, к реальной потере результатов. Вопрос о том, какие результаты дает каждый отдельный процесс и вся система процессов на выходе, ставит в тупик практически всех профессионалов и специалистов в области менеджмента качества. Не менее трудными стали ответы на вопросы об измерении процессов и определении целей по качеству - стратегических, такти. Вопрос о том, какие результаты дает каждый отдельный процесс и вся система процессов на выходе, ставит в тупик практически всех профессионалов и специалистов в области менеджмента качества. Не менее трудными стали ответы на вопросы об измерении процессов и определении целей по качеству - стратегических, тактических и оперативных. Если в отношении измерения технологических процессов еще можно "спрятаться" за показатели семи инструментов качества, коэффициентов воспроизводимости процессов, а также за характеристики подхода "Шесть сигм", то в отношении других процессов (в том числе и многих ключевых) такой возможности нет. Почти "гробовое молчание" хранится по поводу измерения управленческих процессов (планирования, организации, документирования, анализа, постоянного улучшения, контроля, аудита, документирования, мотивации и т.д.). Не ясным остается и вопрос об использовании в системе менеджмента качества индексов удовлетворенности заинтересованных сторон, измерения добавленной ценности, а также применения для оценки результатов экономических и финансовых показателей. А ведь сегодня основные вопросы менеджмента качества звучат следующим образом: как система менеджмента качества влияет на основные результаты хозяйственной деятельности компаний, на ее конкурентоспособность, имидж, позиции на рынке, как относится к процедурам системы качества персонал компании, как он вовлечен в процесс постоянного улучшения деятельности, каков уровень удовлетворенности персонала? Складывается впечатление, что пора всерьез (пока не поздно) подумать о результатах системы менеджмента качества на уровне рабочего места, департамента (процесса) и компании в целом.
     Горизонтальная оргструктура
- другой фетиш современной системы менеджмента качества. "Ломайте барьеры" - вслед за Э. Демингом заученно повторяют специалисты по качеству, доказывая, что без преодоления функциональных барьеров (маркетинг, НИОКР, закупки, производство, транспортировка и хранение и далее до полной утилизации) нельзя всерьез думать о качестве, а тем более грамотно внедрять процессный и групповой (командный) подходы. В такой логике, безусловно, есть резон и правда, но: не вся.
     Делая упор на процессы и горизонтальные связи, предприятия стали реально терять стратегию, которая, между прочим, формируется и распространяется в основном по "вертикали власти". Практически по вертикали формируется феномен лидерства, решаются важнейшие вопросы конкурентоспособности компании и многие другие. Основными аспектами менеджмента, решаемыми преимущественно в вертикальной оргструктуре, являются cтратегический менеджмент, бенчмаркинг и система целеполагания компании, развитие лидерства и совершенства компании в целом и др., а в горизонтальной оргструктуре - операционный менеджмент, ориентация на конкретный бизнес-процесс, владельцы процессов, командная работа и др.
     У меня крепнет уверенность, что в системе качества пора обратить самое пристальное внимание на вертикальную иерархию. Кстати, к этому подталкивает и необходимость изучения и (может быть) внедрения самых современных методов менеджмента качества (карты сбалансированной оценки - BSC, японская система стратегического планирования Хосин Канри (Hoshin Kanri), бенчмаркинг и др.).
     Другая проблема внедрения систем менеджмента качества - чрезмерное увлечение документированными процедурами в ущерб процедурам неформальным, более мягким и не столь регламентированным, направленным на вовлечение и мотивацию персонала к творческому труду, влияющих на постоянное совершенствование и улучшение всех процессов деятельности, устанавливающих внутренние коммуникации и командный дух.
     По поводу соотношения регламентации и разнообразия речь шла выше в контексте нового европейского подхода к качеству. Поскольку технологии (или дисциплины - по терминологии Питера Сенге [2]) менеджмента связаны с человеческими отношениями на производстве (с так называемыми эмоциональными потоками), следует озаботиться социально-психологическими аспектами управления. К счастью, недостатка в соответствующей литературе, опыте и рекомендациях нет. Выбирайте то, что вам больше подходит, изучайте опыт лидеров в области качества России и СНГ, например, компаний "Инструм Ренд" (г. Павлово, Нижегородская область), "Микрон" (Москва, Зеленоград), "Кристалл" (Южноуральск, Челябинская область), "Вологодский подшипниковый завод" (г. Вологда), "Машиностроительный завод" (г. Электросталь, Московская область), текстильная фабрика "Купавна" (пос. Старая Купавна, Московская область), "Сандора" (Украина) и многих других.
     Наконец, последняя пара антитез - конкуренция и сотрудничество. Те специалисты, которые имели возможность ознакомиться с опытом участия организаций в конкурсе на соискание Европейской премии по качеству, а также с опытом работы по бенчмаркингу (по крайней мере, с опытом работы EFQM по формированию и обучению групп бенчмаркинга), не могли не обратить внимание на принципиальное изменение контекста и реальной практики так называемой конкурентной борьбы. Прозрачность и открытость при обмене управленческой информацией и опытом настоящих лидеров в области качества, работающих в одном и том же секторе экономики, просто ошеломляет и кажется неправдоподобной: открыты двери и локальные веб-сайты для посещений, трудно даже определить оставшиеся границы "коммерческих тайн". Еще немного и конкуренты станут партнерами и в полном объеме на равных с потребителями, поставщиками и обществом в целом войдут в состав заинтересованных сторон.
     В прошлом году на веб-сайте EFQM появился весьма примечательный документ - Европейский кодекс поведения при бенчмаркинге. В этом документе содержится, по существу, технология формирования бенчмаркинговых групп с конкурирующими компаниями. В Кодексе имеются следующие разделы: принципы налаживания контактов, конфиденциальности, легальности, понимания и согласия. Создатели этого документа были настроены весьма решительно, понимая целесообразность позитивных контактов между конкурентами, а с другой стороны, достаточно ответственно, поскольку обмен информацией между конкурентами в части объемов производства, цен и т.д. может быть истолкован в духе нарушения антимонопольного законодательства и законов о конкуренции.
     Формирующаяся тенденция свидетельствует, что в области конкурентных отношений нас ждут коренные изменения, по крайней мере, в Европе, и мы тоже должны быть готовы к такому повороту событий.
     Перечисленные антитезы менеджмента качества существуют, например, как две стороны медали: мы можем их рассматривать с разных сторон, обсуждать их достоинства и недостатки, но в действительности они существуют только как нечто целое, представляют собой неразрывное единство.




СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.
2. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М.: Олимп-Бизнес,1999.


Валерий Ефимович ШВЕЦ - кандидат экономических наук, главный специалист службы качества Российского Морского Регистра судоходства, академик Академии проблем качества, член Международной гильдии профессионалов качества


1 Статья подготовлена по материалам доклада на 3-й конференции Международной гильдии профессионалов качества (июнь, 2002 г., Ялта).

Подготовлено по материалам РИА "Стандаpты и качество"





Также на сайте:
Примечания:
Бизнес процесс реинжиниринг и внедрение автоматизированных систем управления

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?