Вся деятельность менеджеров направлена или на прорыв или на контроль. Только эти две вещи, и ничего более, отнимают все время. Если бы даже Деминг и я не приехали бы в Японию, японская революция качества состоялась бы и без нас. Невоспетыми героями этой революции в области качества были японские менеджеры Джозеф Джуран

Часто задаваемые вопросы по ИСО 9001


Карякин Р. А., Ратников Ю. А.


В этой статье даны ответы на самые часто задаваемые вопросы по ИСО 9001.

Существующая процедура сертификации и поддержания сертификатов в органе по сертификации TÜV CERT предполагает калькуляцию на основе сведений, получаемых от предприятий.

Стоимость рассчитывается исходя из:

  1. численности персонала, задействованного в системе менеджмента качества;

  2. наличия филиалов и численности сотрудников в каждом филиале;

  3. месторасположения предприятия и других особенностей компании-заявителя, которые могут сказаться на длительности проезда аудиторов до места проведения аудита.

Стоимость сертификационного и наблюдательных аудитов в значительной степени зависит от полученных сведений. Основной показатель, определяющий стоимость аудита - это трудозатраты. "Сетка трудозатрат" утверждается в рамках одного органа по сертификации и является обязательной для исполнения всеми, кто работает от его имени.

Наблюдательные аудиты в органе по сертификации TÜV CERT проводятся ежегодно в период действия сертификата. Таким образом, для получения и поддержания сертификата компании должны подвергнуться сертификационному аудиту, а также двум наблюдательным. Стоимость наблюдательного аудита составляет порядка 30-35 процентов от стоимости сертификационного. Далее следует повторный аудит, который позволяет продлить действие выданного ранее сертификата еще на 3 года. Если при проведении повторного аудита происходит оценка системы по требованиям новой версии стандарта (например, версия ИСО 9001:94 заменена на ИСО 9001:2000 года), то этот аудит называется ресертификационным. Стоимость повторного аудита учитывает наличие действующего сертификата. В этом случае стоимость значительно сокращается по сравнению с сертификационным аудитом. Также имеются и другие не столь значительные затраты, как например, затраты на проезд и проживание аудиторов, на право пользования знаком "TÜV CERT" в рекламных целях, на выписку сертификатов на дополнительных языках и в нестандартных форматах.

Чтобы узнать конкретную стоимость желательно обратиться в орган по сертификации, либо его представительства. Сотрудничество с международно-признаваемым органом по сертификации может показаться недосягаемым с финансовой точки зрения. Однако это не совсем так. Среди наших клиентов есть компании численностью от 6 человек до 10 тысяч и более. Каждый из них считает сотрудничество удобным и не обременительным.

При выборе консультирующей компании, либо подборе сотрудников для реализации проекта необходимо обязательно учитывать опыт внедрения систем менеджмента, в том числе на основе международного стандарта ИСО 9001. Какой-либо территориальной специфики при выполнении таких проектов нет. Гораздо важнее то, предприятия каких отраслей являются основными клиентами консалтинговой фирмы, а также численность персонала компаний-клиентов и конечно результаты проектов.

Консультационные проекты, в основном, выполнялись в сроки и в рамках бюджетов, утвержденных перед началом выполнения работ. Как правило, наши заказчики останавливаются на 7-ми ступенчатой схеме консультирования. Эта схема предполагает выполнение 7-ми этапов, каждый из которых проводится для конкретной цели.

Первый этап предполагает проверку действующей системы менеджмента. Консультант проводит беседы с сотрудниками большинства подразделений предприятия. Обязательным является общение с высшим руководством для определения основных целей, которых руководство хочет достичь при совершенствовании системы менеджмента.

На втором этапе проводится обучение персонала в различных группах в зависимости от степени участия того или иного сотрудника в проекте. В реализации проекта участвует высшее руководство, руководители среднего звена и около 6-8% персонала в качестве разработчиков документации. Обучение высшего руководства является необходимым фактором для успешной реализации проекта. Желательно, чтобы на завершающей фазе проекта все 100% процентов персонала знали принципы, применяемые в разработанной системе менеджмента, и прошли обучение либо силами имеющихся собственных специалистов, либо в рамках семинаров, проводимых внешними организациями.

Третий этап проводится для разработки программы создания документации и выработки мероприятий, направленных на устранение замечаний, выявленных при первом визите консультанта.

На четвертом этапе осуществляется разработка документации силами внутренних специалистов под периодическим "контролем" и при непосредственной помощи консультанта. На данном этапе очень важно не допустить, чтобы всю документацию создавал один человек, либо одна служба, если в организации имеются и другие службы, вовлеченные в систему менеджмента. В противном случае компания столкнется с большими сложностями на этапе внедрения, что неизбежно отразиться на сроке завершения проекта. И уж конечно абсолютно бессмысленно брать документы других компаний и пытаться переработать их под себя.

Пятый этап проводиться для того, чтобы подготовить внутренних аудиторов. Внутренний аудитор - это сотрудник, который, как правило, давно работает в организации и хорошо осведомлен о технологии, требованиях стандарта ИСО 9001, а также прекрасно ориентируется во внутренних неформализованных каналах коммуникации. Внутренний аудитор в большинстве случаев совмещает проведение аудитов со своей основной деятельностью. Правильный подбор внутренних аудиторов позволяет обеспечить быстрое внедрение документов, их доработку, а также постоянное улучшение системы, что является требованием стандарта ИСО 9001. Аудитор - не контролер в общепринятом смысле, и не инспектор. Это сотрудник, который помогает каждому подразделению улучшать его деятельность. Правильное понимание целей внутреннего аудита приводит к тому, что руководители подразделений и "владельцы" процессов начинают настаивать на более частом проведении внутренних аудитов.

Шестой этап начинается после того, как часть документов уже разработана и согласована на соответствующих уровнях.

Этот этап называется внедрением документации СМК. Предшествующий опыт консультанта раскрывается теперь в полной красе. Его рекомендации помогают не только оптимизировать разработанные ранее документы, но также провести мероприятия, направленные на принятие персоналом новых подходов, изложенных в документации. Подготовленная "армия" внутренних аудиторов, начинающая проводить внутренние аудиты, также помогает ему в этом. Наибольшие проблемы возникают на этой стадии с управлением идентифицированными процессами. Если "владельцы" процессов принимали активное и систематическое участие на стадии разработки и согласования проектов документов, то внедрение проходит гораздо проще и эффективнее.

На седьмом этапе консультант, руководя подготовленными внутренними аудиторами, проводит консультационный аудит, или, как его еще называют, консультационную проверку. Проверка проводится по правилам, приближенным к правилам того или иного органа по сертификации. Итоговое заключение, как правило, содержит перечень выявленных отклонений, а также рекомендуемые корректирующие действия.

Поскольку мотивировать персонал без участия высшего и среднего руководства компаний не представляется возможным, каждый визит консультанта начинается и завершается беседой с первым лицом компании. Самоустранение первого руководителя становится порой непреодолимым препятствием для эффективного выполнения проекта. Основной причиной подчас является не нехватка свободного времени, а некоторое непонимание. Корни непонимания кроются в том, что менеджмент качества приравнивают к понятию "контроль качества", упуская из виду, что формулировка "обеспечение качества управления в целом" ближе по смыслу. Первый руководитель "спускает" решение проблем проекта на технологов, начальников служб ОТК, заведующих лабораториями и т.д. Те, в свою очередь, уже на начальных этапах проекта понимают, что их полномочий для решения поставленных задач недостаточно. Но "вернуть" руководителя их силами уже практически невозможно. Вот почему обучение высшего руководства является залогом успеха всего проекта!

Подходя ко второй части Вашего вопроса, хочу сразу обратить внимание на то, что корректирующие действия должны быть направлены на устранение причин, вызвавших то или иное несоответствие. Поэтому составлению корректирующих действий предшествует анализ с участием специалистов предприятия. Иначе говоря, если при проверке выявлено следующее отклонение " в феврале не произведено измерение показателей процесса:", то корректирующее действие не будет заключаться только в том, чтобы его измерить в этом месяце. Корректирующее действие в этом случае может состоять из целого блока мероприятий, как например, провести дополнительное обучение персонала, отвечающего как за сбор, так и за анализ показателей, а, возможно, и сокращение количества измеряемых показателей в связи с их нецелесообразностью и так далее.

Количество несоответствий, выявленных при консультационном аудите, не настолько важно само по себе, насколько важна потребность в ресурсах, требуемых для проведения корректирующих действий. Если при выполнении проекта выполнялись все рекомендации, руководство принимало участие на всех этапах проекта, то устранение несоответствий и проведение корректирующих действий не занимает много времени.

Для проведения сертификационного аудита в TÜV CERT организация должна выполнить три условия:

  1. система менеджмента качества должна функционировать не менее трех месяцев;

  2. должен быть проведен полноценный внутренний аудит (проверены все требования стандарта, но необязательно во всех подразделениях) и

  3. должен быть проведен анализ со стороны руководства.

Эти требования обусловлены тем, что в рамках аудита проверяется реальное функционирование всех механизмов системы менеджмента. Заключения делаются на основании обязательных записей, ведущихся в различных подразделениях, а также на основании интервью с руководителями и специалистами.

Отвечая на Ваш вопрос, мы будем отталкиваться от различного видения руководства компаний-клиентов.

За последние пятнадцать лет нами были разработаны различные схемы, позволяющие реализовать проект, учитывающие имеющийся уровень подготовки персонала заказчика, временные и другие ограничения.

Наиболее востребованной схемой является 7-ми ступенчатый подход, который описан выше. Причем наши клиенты нередко дополнительно приглашают представителей как других консалтинговых фирм, так и наших преподавателей для проведения дополнительного обучения.

Для компаний с высоким уровнем подготовки сотрудников по вопросам, связанным с менеджментом качества, эта схема порой не является оптимальной. Для них предлагается индивидуальная программа. Эта программа включает обучение специалистов, консультационную проверку, текущее сопровождение. Текущее сопровождение подразумевает организацию коротких встреч специалистов с консультантом в нашем московском офисе или на территории заказчика, а также ответы на вопросы по электронной почте.

Для предприятий, значительно стесненных в финансовом плане, мы также предлагаем схемы, позволяющие внедрить систему с минимальными затратами. Например,

  1. 4-х недельное обучение тщательно отобранного специалиста на курсах "Менеджер качества". Полученные знания помогут справиться с большинством проблем, которые возникнут по мере выполнения проекта. Затраты на такое обучение сопоставимы с затратами на два из семи этапов консультирования по стандартной схеме. Консультант в этом случае либо вообще не приглашается, либо количество его визитов значительно сокращается.

  2. Методическая поддержка проектов силами внештатных консультантов. Ставка рабочего дня в данной схеме ниже. Консультант может находиться на предприятии более длительное время. Однако опыт такого консультанта, как правило, ниже. Объясняется это уровнем загрузки и количеством выполненных проектов. У штатных консультантов за плечами порой более 30 проектов. Также внештатные консультанты могут работать с предприятиями своего региона, что обусловлено желанием клиентов избежать расходов по проживанию и проезду.

  3. Только сопровождение проектов. Имеется в виду проведение исключительно коротких встреч со штатным консультантом. Для организаций, не имеющих специалистов требуемой квалификации, этот подход не является эффективным.

  4. Сопровождение консультантом по электронной почте. Этот подход позволяет сократить расходы на проезд и проживание. Однако данная схема не эффективна, если консультант не проводил оценку и не смог провести необходимые встречи с руководством компаний-клиентов. Недостаточно видеть одни документы, чтобы подготовить взвешенные рекомендации, учитывающие индивидуальную специфику предприятия.

Возможны и другие схемы взаимодействия, комбинирующие вышеперечисленные варианты либо принципиально отличающиеся от них. Наша компания постоянно выявляет новые требования потенциальных и существующих клиентов. Первым необходимо внедрить функционирующую систему менеджмента, вторым - помочь в совершенствовании существующих процессов и улучшении действующей системы. Для каждого из наших клиентов мы подбираем наиболее оптимальную схему сотрудничества.

Особенности внедрения стандарта ИСО 9001 на предприятиях различных отраслей невозможно в полном объеме раскрыть даже в рамках толстой книги. Международная Организация по Стандартизации (ИСО) время от времени выпускает руководящие указания и рекомендации по применению требований стандарта в различных областях. Мало того, существуют международные стандарты на отраслевые системы менеджмента качества. Например, уже хорошо известный в нашей стране ИСО/ТС 16949 (для поставщиков автомобильной промышленности), ИСО/ТС 29001 (для поставщиков нефтяной, нефтехимической и газовой отраслей), ИСО 13485:2003 (для предприятий-производителей медицинской техники и оборудования), ИСО 22000 (для предприятий пищевой промышленности). Все эти технические спецификации построены на требованиях, заложенных в ИСО 9001, и дополняют его.

Предприятия, не имеющие системы менеджмента качества, удовлетворяющей требованиям ИСО 9001, идут по следующему пути. Сначала внедряют систему на базе требований ИСО 9001, а потом расширяют объем требований и через некоторое время (от 0,5 до 2-х лет) могут подтвердить соответствие системы менеджмента уже отраслевому стандарту в соответствующем органе по сертификации.

При разработке системы менеджмента качества можно с самого начала учитывать требования не только ИСО 9001, но и дополнительные требования отраслевых стандартов. Однако эффективность такого подхода сомнительна, если объем дополнительных требований велик, как, например, в технической спецификации ИСО/ТС 16949. Предприятие, планирующее в дальнейшем сертификацию по ИСО/ТС 16949, должно некоторое время поработать в рамках требований ИСО 9001. Это объясняется необходимостью поднятия осознанного отношения персонала к использованию статистических методов управления как в производственных процессах, так и в общем управлении организацией.

Такая схема консультирования может использоваться для предприятий различных отраслей.


Опубликовано в журнале Журнала "Энергослужба предприятия"






Также на сайте:
Выбор и применение стандартов серии ИСО 9000:2000
МС ИСО серии 9000: иллюзии и реальность

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?