–Э–Є—З—В–Њ —В–∞–Ї –љ–µ —А–∞–Ј–ї–∞–≥–∞–µ—В —А–∞–±–Њ—В—Г, –Ї–∞–Ї –њ—А–Є–њ–Є—Б—Л–≤–∞–љ–Є–µ –Ј–∞—Б–ї—Г–≥ –Ї–Њ–ї–ї–µ–Ї—В–Є–≤–∞ –Њ–і–љ–Њ–Љ—Г –ї–Є—Ж—Г. (–Ш–Ј –Ј–∞–њ–Є—Б–Њ–Ї –Љ–µ–љ–µ–і–ґ–µ—А–Њ–≤)

„асто задаваемые вопросы по »—ќ 9001


 ар€кин –. ј., –атников ё. ј.


¬ этой статье даны ответы на самые часто задаваемые вопросы по »—ќ 9001.

—уществующа€ процедура сертификации и поддержани€ сертификатов в органе по сертификации TÜV CERT предполагает калькул€цию на основе сведений, получаемых от предпри€тий.

—тоимость рассчитываетс€ исход€ из:

  1. численности персонала, задействованного в системе менеджмента качества;

  2. наличи€ филиалов и численности сотрудников в каждом филиале;

  3. месторасположени€ предпри€ти€ и других особенностей компании-за€вител€, которые могут сказатьс€ на длительности проезда аудиторов до места проведени€ аудита.

—тоимость сертификационного и наблюдательных аудитов в значительной степени зависит от полученных сведений. ќсновной показатель, определ€ющий стоимость аудита - это трудозатраты. "—етка трудозатрат" утверждаетс€ в рамках одного органа по сертификации и €вл€етс€ об€зательной дл€ исполнени€ всеми, кто работает от его имени.

Ќаблюдательные аудиты в органе по сертификации TÜV CERT провод€тс€ ежегодно в период действи€ сертификата. “аким образом, дл€ получени€ и поддержани€ сертификата компании должны подвергнутьс€ сертификационному аудиту, а также двум наблюдательным. —тоимость наблюдательного аудита составл€ет пор€дка 30-35 процентов от стоимости сертификационного. ƒалее следует повторный аудит, который позвол€ет продлить действие выданного ранее сертификата еще на 3 года. ≈сли при проведении повторного аудита происходит оценка системы по требовани€м новой версии стандарта (например, верси€ »—ќ 9001:94 заменена на »—ќ 9001:2000 года), то этот аудит называетс€ ресертификационным. —тоимость повторного аудита учитывает наличие действующего сертификата. ¬ этом случае стоимость значительно сокращаетс€ по сравнению с сертификационным аудитом. “акже имеютс€ и другие не столь значительные затраты, как например, затраты на проезд и проживание аудиторов, на право пользовани€ знаком "TÜV CERT" в рекламных цел€х, на выписку сертификатов на дополнительных €зыках и в нестандартных форматах.

„тобы узнать конкретную стоимость желательно обратитьс€ в орган по сертификации, либо его представительства. —отрудничество с международно-признаваемым органом по сертификации может показатьс€ недос€гаемым с финансовой точки зрени€. ќднако это не совсем так. —реди наших клиентов есть компании численностью от 6 человек до 10 тыс€ч и более.  аждый из них считает сотрудничество удобным и не обременительным.

ѕри выборе консультирующей компании, либо подборе сотрудников дл€ реализации проекта необходимо об€зательно учитывать опыт внедрени€ систем менеджмента, в том числе на основе международного стандарта »—ќ 9001.  акой-либо территориальной специфики при выполнении таких проектов нет. √ораздо важнее то, предпри€ти€ каких отраслей €вл€ютс€ основными клиентами консалтинговой фирмы, а также численность персонала компаний-клиентов и конечно результаты проектов.

 онсультационные проекты, в основном, выполн€лись в сроки и в рамках бюджетов, утвержденных перед началом выполнени€ работ.  ак правило, наши заказчики останавливаютс€ на 7-ми ступенчатой схеме консультировани€. Ёта схема предполагает выполнение 7-ми этапов, каждый из которых проводитс€ дл€ конкретной цели.

ѕервый этап предполагает проверку действующей системы менеджмента.  онсультант проводит беседы с сотрудниками большинства подразделений предпри€ти€. ќб€зательным €вл€етс€ общение с высшим руководством дл€ определени€ основных целей, которых руководство хочет достичь при совершенствовании системы менеджмента.

Ќа втором этапе проводитс€ обучение персонала в различных группах в зависимости от степени участи€ того или иного сотрудника в проекте. ¬ реализации проекта участвует высшее руководство, руководители среднего звена и около 6-8% персонала в качестве разработчиков документации. ќбучение высшего руководства €вл€етс€ необходимым фактором дл€ успешной реализации проекта. ∆елательно, чтобы на завершающей фазе проекта все 100% процентов персонала знали принципы, примен€емые в разработанной системе менеджмента, и прошли обучение либо силами имеющихс€ собственных специалистов, либо в рамках семинаров, проводимых внешними организаци€ми.

“ретий этап проводитс€ дл€ разработки программы создани€ документации и выработки меропри€тий, направленных на устранение замечаний, вы€вленных при первом визите консультанта.

Ќа четвертом этапе осуществл€етс€ разработка документации силами внутренних специалистов под периодическим "контролем" и при непосредственной помощи консультанта. Ќа данном этапе очень важно не допустить, чтобы всю документацию создавал один человек, либо одна служба, если в организации имеютс€ и другие службы, вовлеченные в систему менеджмента. ¬ противном случае компани€ столкнетс€ с большими сложност€ми на этапе внедрени€, что неизбежно отразитьс€ на сроке завершени€ проекта. » уж конечно абсолютно бессмысленно брать документы других компаний и пытатьс€ переработать их под себ€.

ѕ€тый этап проводитьс€ дл€ того, чтобы подготовить внутренних аудиторов. ¬нутренний аудитор - это сотрудник, который, как правило, давно работает в организации и хорошо осведомлен о технологии, требовани€х стандарта »—ќ 9001, а также прекрасно ориентируетс€ во внутренних неформализованных каналах коммуникации. ¬нутренний аудитор в большинстве случаев совмещает проведение аудитов со своей основной де€тельностью. ѕравильный подбор внутренних аудиторов позвол€ет обеспечить быстрое внедрение документов, их доработку, а также посто€нное улучшение системы, что €вл€етс€ требованием стандарта »—ќ 9001. јудитор - не контролер в общеприн€том смысле, и не инспектор. Ёто сотрудник, который помогает каждому подразделению улучшать его де€тельность. ѕравильное понимание целей внутреннего аудита приводит к тому, что руководители подразделений и "владельцы" процессов начинают настаивать на более частом проведении внутренних аудитов.

Ўестой этап начинаетс€ после того, как часть документов уже разработана и согласована на соответствующих уровн€х.

Ётот этап называетс€ внедрением документации —ћ . ѕредшествующий опыт консультанта раскрываетс€ теперь в полной красе. ≈го рекомендации помогают не только оптимизировать разработанные ранее документы, но также провести меропри€ти€, направленные на прин€тие персоналом новых подходов, изложенных в документации. ѕодготовленна€ "арми€" внутренних аудиторов, начинающа€ проводить внутренние аудиты, также помогает ему в этом. Ќаибольшие проблемы возникают на этой стадии с управлением идентифицированными процессами. ≈сли "владельцы" процессов принимали активное и систематическое участие на стадии разработки и согласовани€ проектов документов, то внедрение проходит гораздо проще и эффективнее.

Ќа седьмом этапе консультант, руковод€ подготовленными внутренними аудиторами, проводит консультационный аудит, или, как его еще называют, консультационную проверку. ѕроверка проводитс€ по правилам, приближенным к правилам того или иного органа по сертификации. »тоговое заключение, как правило, содержит перечень вы€вленных отклонений, а также рекомендуемые корректирующие действи€.

ѕоскольку мотивировать персонал без участи€ высшего и среднего руководства компаний не представл€етс€ возможным, каждый визит консультанта начинаетс€ и завершаетс€ беседой с первым лицом компании. —амоустранение первого руководител€ становитс€ порой непреодолимым преп€тствием дл€ эффективного выполнени€ проекта. ќсновной причиной подчас €вл€етс€ не нехватка свободного времени, а некоторое непонимание.  орни непонимани€ кроютс€ в том, что менеджмент качества приравнивают к пон€тию "контроль качества", упуска€ из виду, что формулировка "обеспечение качества управлени€ в целом" ближе по смыслу. ѕервый руководитель "спускает" решение проблем проекта на технологов, начальников служб ќ“ , заведующих лаборатори€ми и т.д. “е, в свою очередь, уже на начальных этапах проекта понимают, что их полномочий дл€ решени€ поставленных задач недостаточно. Ќо "вернуть" руководител€ их силами уже практически невозможно. ¬от почему обучение высшего руководства €вл€етс€ залогом успеха всего проекта!

ѕодход€ ко второй части ¬ашего вопроса, хочу сразу обратить внимание на то, что корректирующие действи€ должны быть направлены на устранение причин, вызвавших то или иное несоответствие. ѕоэтому составлению корректирующих действий предшествует анализ с участием специалистов предпри€ти€. »наче говор€, если при проверке вы€влено следующее отклонение " в феврале не произведено измерение показателей процесса:", то корректирующее действие не будет заключатьс€ только в том, чтобы его измерить в этом мес€це.  орректирующее действие в этом случае может состо€ть из целого блока меропри€тий, как например, провести дополнительное обучение персонала, отвечающего как за сбор, так и за анализ показателей, а, возможно, и сокращение количества измер€емых показателей в св€зи с их нецелесообразностью и так далее.

 оличество несоответствий, вы€вленных при консультационном аудите, не настолько важно само по себе, насколько важна потребность в ресурсах, требуемых дл€ проведени€ корректирующих действий. ≈сли при выполнении проекта выполн€лись все рекомендации, руководство принимало участие на всех этапах проекта, то устранение несоответствий и проведение корректирующих действий не занимает много времени.

ƒл€ проведени€ сертификационного аудита в TÜV CERT организаци€ должна выполнить три услови€:

  1. система менеджмента качества должна функционировать не менее трех мес€цев;

  2. должен быть проведен полноценный внутренний аудит (проверены все требовани€ стандарта, но необ€зательно во всех подразделени€х) и

  3. должен быть проведен анализ со стороны руководства.

Ёти требовани€ обусловлены тем, что в рамках аудита провер€етс€ реальное функционирование всех механизмов системы менеджмента. «аключени€ делаютс€ на основании об€зательных записей, ведущихс€ в различных подразделени€х, а также на основании интервью с руководител€ми и специалистами.

ќтвеча€ на ¬аш вопрос, мы будем отталкиватьс€ от различного видени€ руководства компаний-клиентов.

«а последние п€тнадцать лет нами были разработаны различные схемы, позвол€ющие реализовать проект, учитывающие имеющийс€ уровень подготовки персонала заказчика, временные и другие ограничени€.

Ќаиболее востребованной схемой €вл€етс€ 7-ми ступенчатый подход, который описан выше. ѕричем наши клиенты нередко дополнительно приглашают представителей как других консалтинговых фирм, так и наших преподавателей дл€ проведени€ дополнительного обучени€.

ƒл€ компаний с высоким уровнем подготовки сотрудников по вопросам, св€занным с менеджментом качества, эта схема порой не €вл€етс€ оптимальной. ƒл€ них предлагаетс€ индивидуальна€ программа. Ёта программа включает обучение специалистов, консультационную проверку, текущее сопровождение. “екущее сопровождение подразумевает организацию коротких встреч специалистов с консультантом в нашем московском офисе или на территории заказчика, а также ответы на вопросы по электронной почте.

ƒл€ предпри€тий, значительно стесненных в финансовом плане, мы также предлагаем схемы, позвол€ющие внедрить систему с минимальными затратами. Ќапример,

  1. 4-х недельное обучение тщательно отобранного специалиста на курсах "ћенеджер качества". ѕолученные знани€ помогут справитьс€ с большинством проблем, которые возникнут по мере выполнени€ проекта. «атраты на такое обучение сопоставимы с затратами на два из семи этапов консультировани€ по стандартной схеме.  онсультант в этом случае либо вообще не приглашаетс€, либо количество его визитов значительно сокращаетс€.

  2. ћетодическа€ поддержка проектов силами внештатных консультантов. —тавка рабочего дн€ в данной схеме ниже.  онсультант может находитьс€ на предпри€тии более длительное врем€. ќднако опыт такого консультанта, как правило, ниже. ќбъ€сн€етс€ это уровнем загрузки и количеством выполненных проектов. ” штатных консультантов за плечами порой более 30 проектов. “акже внештатные консультанты могут работать с предпри€ти€ми своего региона, что обусловлено желанием клиентов избежать расходов по проживанию и проезду.

  3. “олько сопровождение проектов. »меетс€ в виду проведение исключительно коротких встреч со штатным консультантом. ƒл€ организаций, не имеющих специалистов требуемой квалификации, этот подход не €вл€етс€ эффективным.

  4. —опровождение консультантом по электронной почте. Ётот подход позвол€ет сократить расходы на проезд и проживание. ќднако данна€ схема не эффективна, если консультант не проводил оценку и не смог провести необходимые встречи с руководством компаний-клиентов. Ќедостаточно видеть одни документы, чтобы подготовить взвешенные рекомендации, учитывающие индивидуальную специфику предпри€ти€.

¬озможны и другие схемы взаимодействи€, комбинирующие вышеперечисленные варианты либо принципиально отличающиес€ от них. Ќаша компани€ посто€нно вы€вл€ет новые требовани€ потенциальных и существующих клиентов. ѕервым необходимо внедрить функционирующую систему менеджмента, вторым - помочь в совершенствовании существующих процессов и улучшении действующей системы. ƒл€ каждого из наших клиентов мы подбираем наиболее оптимальную схему сотрудничества.

ќсобенности внедрени€ стандарта »—ќ 9001 на предпри€ти€х различных отраслей невозможно в полном объеме раскрыть даже в рамках толстой книги. ћеждународна€ ќрганизаци€ по —тандартизации (»—ќ) врем€ от времени выпускает руковод€щие указани€ и рекомендации по применению требований стандарта в различных област€х. ћало того, существуют международные стандарты на отраслевые системы менеджмента качества. Ќапример, уже хорошо известный в нашей стране »—ќ/“— 16949 (дл€ поставщиков автомобильной промышленности), »—ќ/“— 29001 (дл€ поставщиков нефт€ной, нефтехимической и газовой отраслей), »—ќ 13485:2003 (дл€ предпри€тий-производителей медицинской техники и оборудовани€), »—ќ 22000 (дл€ предпри€тий пищевой промышленности). ¬се эти технические спецификации построены на требовани€х, заложенных в »—ќ 9001, и дополн€ют его.

ѕредпри€ти€, не имеющие системы менеджмента качества, удовлетвор€ющей требовани€м »—ќ 9001, идут по следующему пути. —начала внедр€ют систему на базе требований »—ќ 9001, а потом расшир€ют объем требований и через некоторое врем€ (от 0,5 до 2-х лет) могут подтвердить соответствие системы менеджмента уже отраслевому стандарту в соответствующем органе по сертификации.

ѕри разработке системы менеджмента качества можно с самого начала учитывать требовани€ не только »—ќ 9001, но и дополнительные требовани€ отраслевых стандартов. ќднако эффективность такого подхода сомнительна, если объем дополнительных требований велик, как, например, в технической спецификации »—ќ/“— 16949. ѕредпри€тие, планирующее в дальнейшем сертификацию по »—ќ/“— 16949, должно некоторое врем€ поработать в рамках требований »—ќ 9001. Ёто объ€сн€етс€ необходимостью подн€ти€ осознанного отношени€ персонала к использованию статистических методов управлени€ как в производственных процессах, так и в общем управлении организацией.

“ака€ схема консультировани€ может использоватьс€ дл€ предпри€тий различных отраслей.


ќпубликовано в журнале ∆урнала "Ёнергослужба предпри€ти€"






“акже на сайте:
¬ыбор и применение стандартов серии »—ќ 9000:2000
ћ— »—ќ серии 9000: иллюзии и реальность

ѕодготовлено при поддержке:

ќ проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посв€щенных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Ќам более 7 лет, и все это врем€ ресурс пополн€етс€ новыми и новыми материалами, почти ежедневно. ≈сли вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

 роме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

ƒобавить в "»збранное"

–екомендуем

Ќаш новый проект:
¬се о качестве менеджмента
»збранные книги

–еклама на сайте



  • ћожно-ли сохран€ть беременность если € закодирована алгоминалом www.medexpress.msk.ru
  • medexpress.msk.ru


 ак сюда попасть?