Режим времени - первый шаг. Составление плана - второй. Борьба за выполнение плана - третий и решающий на пути действенной рационализации расходования своего и чужого времени. (А. К. Гастев)

Зачем нужен новый стандарт ISO 9004?


В суматохе, которую представляет собой деловая среда, мы часто больше внимания концентрируем на мелочах нежели на деле в целом. В терминах системы менеджмента это означает, что мы тратим значитель­ную часть нашего времени на решение вопросов, свя­занных с обеспечением соответствия установленным в стандарте ISO 9001 требованиям к системам менедж­мента качества (СМК) или установленным в стандар­те ISO 14001 требованиям к системам экологического менеджмента.

Не стоит понимать превратно - нет ничего плохо­го в том, чтобы тщательно соблюдать требования. Однако настоящей целью должно быть не простое выполнение каждого требования стандартов, а наи­более эффективное их выполнение, при котором соз­дается синергетический эффект от взаимодействия с остальными элементами системы менеджмента.

Отдельные элементы системы - ее цели, процес­сы, виды деятельности и ресурсы должны работать вместе, чтобы удовлетворять требованиям, а также улучшать бизнес-результаты.

При разработке стандарта ISO 9001:2000 ясно ощу­щалась потребность в рекомендациях и руководящих указаниях, связанных с улучшениями СМК. Чтобы восполнить эту потребность, в дополнение к стандар­ту ISO 9001 были разработаны руководящие указания ISO 9004. С тех пор составители этих стандартов гово­рят о них как о <согласованной паре> стандартов на СМК. При этом стандарт ISO 9004 является не руко­водством по внедрению требований стандарта ISO 9001, а руководством по улучшению системы, со­держащим рекомендации, направленные на улучше­ние деятельности организации в целом.

Считаю, что составители добились желаемого. Если пользователи внимательно изучат содержание стан­дарта ISO 9004, они отметят много новых полезных идей улучшений отдельных аспектов систем менеджмента.

Первый ключевой этап при разработке системы менеджмента - выбор правильного метода обеспече­ния соответствия требованиям. Данный метод должен зависеть от ваших ожиданий и от того, как процесс или деятельность соответствует другим процессам и видам деятельности.

Пример анализа со стороны руководства

Рассмотрим пример с требованиями, относящими­ся к проведению анализа со стороны руководства. В некоторых системах анализ со стороны руководства рассматривается как редко происходящее событие, в то время как в других он является в большей степе­ни постоянным процессом и частью повседневных дел.

Стандарты на системы менеджмента обычно не яв­ляются строго директивными в этом вопросе. Требуя проведения анализа как способа концентрации вни­мания на выявлении изменений, необходимых для улучшения системы, в стандартах признается, что для этого годятся разные подходы.

В стандартах ISO 9001 и ISO 9004 организациям разрешается выбирать процесс проведения анализа со стороны руководства, который работает наилучшим образом с учетом их конкретных особенностей и об­стоятельств. Но на этом дело не заканчивается. Ана­лиз со стороны руководства должен производиться с учетом других элементов системы, поскольку необходимые для проведения анализа входные данные могут яв­ляться выходными данными таких видов деятельно­сти, как измерения, проведение аудитов, реализация корректирующих мероприятий и др.

И, наконец, эффективный анализ со стороны ру­ководства должен быть организован таким образом, чтобы представителям высшего руководства было удобно его проводить, и чтобы все они в полной мере участвовали в этом действии.

Иными словами, анализ со стороны руководства напрямую связан с целым рядом других элементов системы менеджмента (таких, например, как измере­ния, корректирующие действия и аудит). В некоторых организациях он косвенно связан с рядом ключевых процессов СМК, таких как проектирование и разра­ботка, а также другими элементами системы менедж­мента организации в целом. Эти косвенные связи мо­гут относиться к деловому расписанию ключевых ру­ководителей или процессу стратегического планиро­вания организации.

В связи с этим в зависимости от вида бизнеса и структуры  остальных частей системы  менеджмента, анализ со стороны руководства может быть либо практически ежедневной деятельностью, либо редким событием, либо чем-то средним.

Слишком строгие директивные руководящие ука­зания в отношении проведения анализа со стороны руководства будут ошибкой, потому что любой орга­низации требуется определенная гибкость, чтобы <вписать> требование о проведении такого анализа в рамки своей собственной системы.

Если бы в стандарте содержались прямые предпи­сания, как именно проводить анализ со стороны ру­ководства, тогда, без сомнения, некоторые организа­ции нашли бы, что для их условий установленный метод является неэффективным.

Связь с требованиями потребителей

Многие из таких связей становятся очевидными при изучении стандарта ISO 9001. Хороший пример - явные взаимосвязи между элементами, необходимыми для удовлетворения требований потребителя.

В стандарте ISO 9001 содержится много требова­ний, при одновременном выполнении которых созда­ются достаточные гарантии того, что получаемый результат будет соответствовать требованиям потреби­телей:

  • политика в области качества организации должна включать обязательства по удовлетворению требо­ваний потребителей и постоянному улучшению СМК;

  • проект изделия должен быть валидирован, чтобы обеспечить уверенность в том, что изделие будет удовлетворять требованиям в отношении его кон­кретного применения;

  • продукция должна быть верифицирована, чтобы обеспечить уверенность в том, что она отвечает требованиям.

Выявление и удовлетворение требований потреби­телей - это <красная нить> стандарта ISO 9001. На­пример, одним из возможных выходов процесса ана­лиза со стороны руководства - это решение в отно­шении продукции, которая не соответствует требова­ниям потребителя.

Даже в случае, когда на то нет прямого указания, выполнение некоторых требований стандарта ISO 9001 также способствует удовлетворению требований. Например:

  • в некоторых случаях компетентность персонала (пп. 6.2.2 стандарта ISO 9001) или наличие соот­ветствующей инфраструктуры (пп. 6.3 стандарта ISO 9001) может быть важным условием для вы­полнения требований потребителей;

  • проведение внутренних аудитов (пп. 8.2.2 стандар­та ISO 9001) способствует выявлению и устране­нию системных проблем, которые могут приводить к возникновению несоответствий, препятствующих удовлетворению требований потребителей.

Похожие рассуждения можно применить практи­чески ко всем разделам стандарта ISO 9001. Вместе они формируют системный подход к удовлетворению требований потребителей.

Что важнее: выполнение минимальных требований или приобретение конкурентного преимущества?

Стандарты, подобные ISO 9001, содержат мини­мальный набор требований, реализация которых ор­ганизованным и совокупным способом ведет к соз­данию системы менеджмента, способной достигать целей.

В стандарте ISO 9001 нет указаний, чтобы органи­зации осуществляли требуемые виды деятельности эффективным способом.

Кроме того, стандарты, подобные ISO 9001, никогда не будут содержать всех требований, которые организа­ция хотела бы реализовать для достижения конкурент­ных преимуществ. Это вызвано тем, что положения, важные для одной организации, могут быть совершенно неуместными для другой. В стандартах, например, могут содержаться требования, чтобы сотрудники имели уро­вень компетентности, необходимый для порученной им работы, но маловероятно, что в них будут обязательные указания для организации иметь конкретную модель корпоративной культуры, такую как делегирование пол­номочий или командная работа.

Система, в которой сотрудники, работающие с по­требителями, имеют полномочия самостоятельно при­нимать решения, позволяющие выполнить требования потребителей, значительно отличается от той, где су­ществуют жестко контролируемые границы действий персонала.

В реальной практике потребители редко замечают эту разницу, особенно в тех случаях, когда работники с жестко заданными границами действий имеют пря­мой доступ к компьютерным базам данных, которые четко   подсказывают,   какое   действие   они   должны предпринять в тех или иных обстоятельствах.

Культурные различия

Корпоративная культура организации, в которой деятельность осуществляется самоуправляемыми командами, члены которых могут совместно планировать производство, принимать решение о приеме на работу новых сотрудников, измерять показатели своей работы и решать проблемы, сильно отличается от корпоративной культуры, в которой большинство осу­ществляемых видов деятельности происходит под над­зором начальства и инженеров. Более того, существу­ют значительные различия формирования командного стиля работы в зависимости от культуры той или иной страны.

В связи с этим стандарты, подобные ISO 9001 и ISO 14001, должны изначально быть нейтральными в том, что касается культурной среды. Если в какой-то организации сотрудники вынуждены работать быстро, то организация должна будет компенсировать вызван­ную этим вероятность возникновения ошибок, напри­мер, с помощью дополнительных проверок. Однако дополнительные проверки не потребуются там, где уровень внутрифирменной ответственности высок, и от сотрудников естественным образом ожидают тща­тельного выполнения работы.

Организации могут выбирать из множества техни­ческих методов и культурных моделей, использовать любую их комбинацию - это их выбор. Важно, чтобы организация создала правильный набор взаимосвязан­ных элементов, позволяющий системе достигать сво­их целей.

Все организации могут обеспечить соответствие требованиям стандарта, но не все они смогут достичь одного и того же конечного результата. Например, работники, уполномоченные самостоятельно прини­мать решения, которым доверяют и которых редко проверяют, вероятно, будут достигать лучших резуль­татов (создавая продукцию такого же или лучшего ка­чества при более низких затратах), чем работники, которых постоянно подгоняют и проверяют.

Корпоративная культура может влиять на многие другие части системы. Например, выбор наиболее эф­фективного способа анализа со стороны руководства может зависеть, по крайней мере частично, от корпо­ративной культуры.

В настоящий момент комитет ISO, ответственный за разработку стандартов ISO 9001 и ISO 9004, зани­мается их пересмотром. Ожидается, что изменения в стандарте ISO 9001 будут незначительными, и серьез­ными - в стандарте ISO 9004. Ожидается, что оба стандарта будут изданы в 2009 г.

Пересмотр стандарта ISO 9004

Стандарт ISO 9004 уже содержит много хорошего материала. Его простой метод оценки, приведенный в приложении А, и руководство по проведению само­оценки могут быть полезными для организаций, кото­рые хотят улучшить систему менеджмента.

Вместе с тем, хотя стандарт ISO 9004 версии 2000 г. полезен и в том виде, в котором он существу­ет, в нем не полностью представлены некоторые по­ложения, необходимые для устойчивого успеха организации. Как ожидается, в новой версии будут под­робнее раскрыты такие области, как этика и социаль­ная ответственность, миссия и видение организации, пригодность, менеджмент знаний, связь с другими си­стемами менеджмента, связь целей и действий с ре­зультатами.

Конечно, создание устойчивых механизмов для от­дельных элементов системы - только один шаг к раз­работке превосходной системы менеджмента. Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы в целом быть намного лучше ее отдельных объединен­ных элементов.

Новая версия будет во многом похожа на действу­ющую версию стандарта ISO 9004, в ней не будут со­держаться какие-либо требования. Это по-прежнему не руководство по внедрению стандарта ISO 9001, в нем не будут описываться модели делового совер­шенства подобно критериям Национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа. В нем не будут предлагаться неопробованные подходы.

Пересмотр задумывается с целью облегчить про­цесс улучшения действующих СМК, создавая больше ценности потребителям и другим заинтересованным лицам.

В первую очередь, стандарт ISO 9004 предназначен для помощи новым и действующим пользователям стандарта ISO 9001, которые стремятся разработать СМК таким образом, чтобы достичь устойчивого успеха на рынке.

Что делать сегодня?

Что же должны тем временем делать организации? Вот несколько простых советов:

  • используйте время, чтобы подумать о том, какова ваша система менеджмента с более широкой точки зрения. Изучите взаимодействия в системе и опре­делите, что можно сделать для их улучшения;

  • используйте гибкость, присущую таким основным стандартам на системы менеджмента, как ISO 9001 и ISO 14001;

  • используйте инструмент самооценки, приведенный в приложении А стандарта ISO 9004, чтобы найти области для улучшения;

  • изучите другие документы, например, такие, которые содержат описание критериев Национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа с целью применения новых методов совершенствования. Основной задачей первых этапов работы над стандартом ISO 9004 версии 2009 г. была разработка руководящих указаний по созданию СМК, поддерживающих организационную устойчивость организации.


По материалам статьи

John E. West, Why a New ISO 9004?

Quality Progress, April 2007.

Подготовил В. Алексеев


Опубликовано в Методы менеджмента качества





Также на сайте:
Новые стандарты в области обеспечения качества
Почему не работают стандарты и России

Подготовлено при поддержке:

О проекте

quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

Добавить в "Избранное"

Рекомендуем

Наш новый проект:
Все о качестве менеджмента
Избранные книги

Реклама на сайте





Как сюда попасть?