Не думайте об опережении конкурентов - думайте о качестве. (Уильям Эдвардс Деминг)

Международный стандарт ИСО 9001:2000 "на ладони"



В.Г. Елиферов


Одной из самых больших проблем, с которой сталкиваются при реализации требований МС ИСО 9001:2000, является понимание смысла, вложенного в термин "процесс".
Определение, данное в стандарте ИСО 9000:2000, звучит следующим образом: "3.4.1 процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы"1.
Для того чтобы определить "процесс", нужно выяснить, какие виды деятельности необходимы для преобразования "входов" в "выходы".
В первом разделе статьи рассматриваются основные функции системы менеджмента процесса.
Во втором разделе система менеджмента процесса рассматривается в упрощенном виде с привязкой к четырем основным разделам стандарта ИСО 9001:2000 (разделам 5-8).
В третьем разделе привязка требований стандарта к реальной деятельности производится до уровня пунктов и подпунктов.

     Виды деятельности, составляющие процесс, делятся на две основные части: технология выполнения процесса (способ выполнения деятельности) - обычно хорошо регламентированная часть процесса и система менеджмента процесса (способ управления деятельностью) - обычно наименее регламентированный вид деятельности.
     Функции, работы и операции, составляющие содержание технологии процесса, как правило, определены в инструкциях, методиках и стандартах. Функции системы менеджмента процесса обычно регламентированы очень слабо, поэтому содержание этой статьи посвящено проблеме создания процесса как единого организма, объединяющего в себе технологическую и управленческую составляющие.
     Функция - направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе. Термин "функция" является составной частью термина "процесс" и используется для обозначения группы однородных операций, для которых нецелесообразно строить полноценную систему управления процессом.
     Функции системы менеджмента процесса формулировались неоднократно. Например пять основных функций менеджмента были определены А. Файолем (1841-1925) еще в начале прошлого столетия2:
  • планирование;
  • организация;
  • контроль;
  • координация;
  • мотивация.
         С точки зрения процессного подхода, все эти функции необходимы для управления процессом. Единственное уточнение, которое можно сделать, относится к функции "мотивация". Она входит в состав деятельности менеджера (владельца процесса) как часть управления ресурсами, потому что в стандартах ИСО серии 9000:2000 персонал рассматривается как один из ресурсов процесса.
         Менеджмент процесса заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует его ход и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей процесса с максимальной эффективностью. Ход выполнения (Do) процесса исполнителями владелец проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное управление процессом, корректируя (Act), т. е. активно вмешиваясь в ход процесса, изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность владельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или неплановый в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства.
         Цикл управления известен как цикл Деминга или PDCA (Plan - планирование, Do - выполнение, Check - проверка, Aсt - корректировка). Методология PDCA представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Совмещение цикла PDCA и схемы процессного подхода стандартов ИСО серии 9000:2000 показано на схеме 1.

    Схема 1

    Схема 1      На схеме 1 изображен упрощенный алгоритм управления процессом. На практике при описании процессов приходится учитывать гораздо большее число факторов, упомянутых в стандарте ИСО 9001:2000 (схема 2). Так, контур управления процессом раскладывается на двухуровневое управление: стратегическое, согласно требованиям раздела 5, и оперативное, согласно требованиям раздела 8 стандарта ИСО 9001:2000.

    Схема 2

    Схема 2
         Раздел 5. Ответственность руководства (вышестоящего руководителя). Термин "владелец процесса", широко используемый сегодня в литературе, в стандартах ИСО серии 9000:2000 точно не определен. Поэтому необходимо установить, кто такой "владелец процесса", и ввести понятие "вышестоящий руководитель" для реализации требований раздела 5 "Ответственность руководства" в части стратегического управления.
         Владелец процесса - должностное лицо или коллегиальный орган, который имеет в своем распоряжении ресурсы процесса, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за его результат перед вышестоящим руководителем.
         Вышестоящий руководитель - должностное лицо, которое планирует результаты сети процессов или ее части, ведет анализ информации о результатах функционирования сети или ее части, принимает управленческие решения для достижения максимальной эффективности этих результатов и несет за них ответственность.
         Вышестоящий руководитель, как правило, устанавливает показатели процесса и их целевые значения. Владелец процесса регулярно отчитывается перед вышестоящим руководителем о ходе процесса, предлагает проекты проведения корректирующих и предупреждающих действий, целесообразных для процесса, но выходящие за границы компетенции и ресурсов владельца.
         Часто употребляемый в литературе термин "границы процесса" устанавливает зону ответственности и компетенцию владельца процесса. Все, что пересекает эти границы: "входы", "выходы", "ресурсы", должно иметь спецификацию (если это целесообразно).
         Раздел 6. Ресурсы процесса. Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют вспомогательные процессы, такие, как "процесс подготовки кадров", "процесс информационного обеспечения" и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответственности, граница между основным и вспомогательным процессами может проходить на разных этапах деятельности по обеспечению процесса данным видом ресурсов. Рассмотрим пример такого распределения на упрощенном варианте процесса обеспечения персоналом (кадрами) (схема 3).

    Схема 3

    Схема 3
         А. В небольшой организации, численностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делопроизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае "процесс обеспечения персоналом" становится одной из функций владельцев процессов. Они сами определяют потребность в кадрах, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих процессов. Границы процесса включают все функции по обеспечению процесса персоналом необходимой квалификации и в необходимом количестве.
         Б. В большой организации, с выделенной службой подготовки кадров, владелец процесса управляет трудовыми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам не занимается подбором персонала. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников (если является начальником структурного подразделения) на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.
         В. Элементы матричного управления обычно присутствуют в организациях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец процесса использует трудовой ресурс персонала только в объеме, установленном для его процесса (проекта).
         Такое распределение зон ответственности между функциональным руководителем и владельцем процесса возможно в случае четкого и однозначного, задокументированного распределения прав, обязанностей и полномочий каждого из участников процесса (проекта). Матричное управление позволяет построить "сквозные" цепочки процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители становятся поставщиками ресурсов для "сквозных" процессов или проектов. Одной из основных проблем при построении таких "сквозных" процессов является оптимальное распределение имеющихся ресурсов для достижения целей процессов и организации в целом.
         Основной задачей владельца процесса является эффективное использование персонала для достижения запланированных целей процесса. В этом случае как раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А. Файолю - мотивации, которая является составной частью деятельности по управлению персоналом.
         Раздел 7. Создание продукции (Технология процесса). С описанием технологии создания продукции больших проблем обычно не возникает. Небольшие трудности возникают из-за:
         1) чрезмерного увлечения детализацией процесса и методами математического моделирования сети бизнес-процессов. Получается громоздкая математическая модель, которую очень трудно поддерживать в актуальном и пригодном к использованию состоянии. Возникают сложности в обучении методам математического моделирования владельцев процессов, имеющих различные уровни подготовки и обучаемости;
         2) недостаточно четкой структуризации функций и подпроцессов, входящих в состав процесса. В результате у владельца процесса появляется до 47 функций, записанных в должностной инструкции. Функции и работы разной значимости ставятся на один уровень;
         3) выделения неоптимального числа процессов. Очень часто встает следующий вопрос: "Сколько процессов должно быть в организации, и какие это процессы?" Ответ на него неоднозначен - процессов должно быть столько, сколько необходимо для функционирования организации. Один владелец не должен управлять больше чем 7+2 процессами, так как по нормам управляемости человек не может воспринимать информацию и управлять более чем девятью объектами.
         Таким образом, сеть процессов может быть построена по иерархическому принципу. Процесс может включать в себя подпроцессы, которыми управляют нижестоящие руководители (владельцы подпроцессов). Число подпроцессов также не должно превышать девяти.
         Выделение процессов и подпроцессов, совпадающих с вертикальной функциональной структурой предприятия, позволяет избежать дополнительного комплекта документов. Регламенты, описывающие процессы, могут совпадать с привычными Положениями о подразделениях, существующими в большинстве организаций. На сегодняшний день Положения о подразделениях в большинстве организаций являются формальными документами, которые написаны "потому, что так надо". Руководствуются этими документами точно так, как они написаны, т. е. формально. Регламентация процессов позволяет "вдохнуть в них новую жизнь" и перевести их из формального состояния в рабочее. В типовые Положения о подразделениях можно добавить пункты, регламентирующие:
  • ресурсы, необходимые для выполнения подразделением своих функций;
  • систему мониторинга показателей подразделения;
  • систему и регламент управления подразделением (процессом);
  • требования по отчетности о ходе работ перед вышестоящим руководителем;
  • требования к входам и выходам (взаимодействие с потребителями, поставщиками и субподрядчиками).
         В результате получится описание процесса, выполняемого функциональным подразделением. Дополнив Положение о подразделении Матрицей ответственности за функции (подпроцессы), можно распределить ответственность за их выполнение среди сотрудников или владельцев подпроцессов. Затем эти функции переносятся в должностные инструкции сотрудников (владельцев подпроцессов) в той же формулировке, что была записана в Матрице ответственности подразделения (процесса). Таким образом, должностные инструкции тоже становятся работающими документами.
         Раздел 8. Измерение, анализ и улучшение. Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления процессом, который включает:
         а) контроль3 результатов процесса, в том числе:
  • контроль продукта на выходе и сбор информации о показателях продукта;
  • контроль за использованием ресурсов процесса и сбор информации о показателях эффективности процесса;
  • получение своевременной, объективной и адекватной информации об удовлетворенности потребителей процесса;
         б) регламентированную систему анализа результатов процесса и принятия корректирующих и предупреждающих действий;
         в) введение принятых изменений в документацию.      В стандарте, с одной стороны, накладываются ограничения на осуществление деятельности в процессах, а с другой - указывается, какие виды деятельности должны быть структурированы при описании процесса. Рассмотрим схему управления процессом и сопоставим ее с требованиями разделов стандарта ИСО 9001:2000 (схема 4). При рассмотрении требований разделов стандарта исключим требования, которые:
         а) носят проектный характер, т. е. выполняются при разработке системы менеджмента качества (СМК) и затем поддерживаются в актуальном состоянии. Например, разработка Политики в области качества (п. 5.3), назначение представителя руководства по СМК (п. 5.5.2) и т. д.;
         б) являются специфическими требованиями раздела 7, посвященными технологии выполнения процесса (закупки, проектирование и т. д.);
         в) относятся к требованиям п. 4.1 в части взаимоотношений с субподрядчиками. Взаимодействие с субподрядчиками может быть описано в терминах "выход" и "вход", если такая регламентация целесообразна.
         На схеме 4 изображены основные разделы и пункты требований стандарта ИСО 9001:2000, которые регламентируют построение системы управления процессом.

    Схема 4

    Схема 4
         Раздел 5. Ответственность руководства. В соответствии с требованиями пунктов и разделов стандарта ИСО 9001:2000 организация (вышестоящий руководитель) должна:
         а) планировать и устанавливать цели в области качества (п. 5.4);
         б) устанавливать ответственность, полномочия и взаимосвязи (п. 5.5);
         в) вести регулярный анализ результатов процессов и принимать управленческие решения (п. 5.6), в том числе:
  • организовывать получение входных данных для анализа (п. 5.6.2);
  • оформлять как результаты анализа принятые решения (п. 5.6.3).
         Раздел 6. Управление ресурсами. Способы распределения ответственности за то, что в процессе присутствует необходимый ресурс в необходимое на время и в достаточном количестве, подробно были рассмотрены в разделе "Ресурсы процесса" и проиллюстрированы на схеме 3. Дополнительно следует отметить, что при планировании выпуска продукции (п. 7.1) владелец процесса фактически распределяет имеющиеся у него ресурсы для достижения максимальной результативности процесса. В стандарте ИСО 9001:2000 установлены требования по управлению:
         а) человеческими ресурсами (п. 6.2);
         б) инфраструктурой (п. 6.3);
         в) производственной средой (п. 6.4).
         Раздел 7. Выпуск продукции. Часто в производственную деятельность необходимо включать выполнение требований п. 8.3 "Управление несоответствующей продукцией".
         Раздел 8. Измерение, анализ и улучшение. Этот раздел посвящен организации системы оперативного управления процессом, направленной на непрерывное улучшение его показателей.
         Владелец процесса в ходе управления должен:
         1) разработать и внедрить систему получения информации об удовлетворенности потребителя (п. 8.2.1);
         2) получать информацию о результатах внутренних проверок (п. 8.2.2);
         3) вести мониторинг и измерение процесса (п. 8.2.3);
         4) вести мониторинг и измерение продукции (п. 8.2.4);
         5) получать информацию от поставщиков процесса (п. 8.4 г);
         6) вести анализ хода процесса (пп. 8.4 а-г);
         7) принимать управленческие решения для непрерывного повышения результативности СМК (п. 8.5.1);
         8) разрабатывать корректирующие действия по зафиксированным отклонениям (п. 8.5.2);
         9) разрабатывать предупреждающие действия по потенциальным отклонениям (п. 8.5.3);
         10) предоставлять вышестоящему руководителю входные данные для анализа хода процессов (раздел 5, п. 5.6.2).
         Приведенные схемы построения процессов, конечно же, не охватывают всех требований стандарта ИСО 9001:2000, но позволяют взглянуть на процесс как на сложную систему взаимосвязей технологии процесса и системы управления процессом, а также организацией в целом. Такая система взаимосвязей характеризуется большим числом обратных связей между уровнями управления и достаточно тяжело поддается детальному описанию.
         Приведенные схемы дают один из вариантов структурного описания процесса и могут быть использованы для построения СМК, основанной на процессном подходе.


  • 1 В ГОСТ Р ИСО 9000-2001 определение следующее: "процесс: совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы". (Далее по тексту определения и перевод названий разделов стандарта даются в интерпретации автора.) - Прим. ред.
    2 Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Т.Д. "Элит 2000", 2001.
    3 Под термином "контроль" понимается сравнение полученных значений показателей с установленными в плановом порядке критериями.

    Опубликовано в Стандарты и Качество





    Также на сайте:
    О необходимости определения стратегии и политики внедрения стандартов ИСО
    Филипп Б. Кросби

    Подготовлено при поддержке:

    О проекте

    quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.

    Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.

    Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.

    Добавить в "Избранное"

    Рекомендуем

    Наш новый проект:
    Все о качестве менеджмента
    Избранные книги

    Реклама на сайте





    Как сюда попасть?